XX药业股份有限公司ERP项目规划方案Word文档下载推荐.docx

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2.3.1 应用模块及深度 16

2.3.2 实施效果 16

2.4 江苏奥赛康案例分享 18

2.4.1 应用模块及深度 19

2.4.2 实施效果 20

2.5 齐鲁制药案例分享 21

2.5.1 应用模块及深度 21

2.5.2 实施效果 22

3 XX药业信息化规划建议 25

3.1 建设内容规划 25

3.2 建议实施功能模块清单（一期） 28

4 项目建设效果（预期） 31

4.1 总体效果 31

4.2 集中式财务核算 32

4.3 集团财务管理 33

4.4 先进与高效的人力资本管理 34

4.5 规范、可控的采购过程管理 35

4.6 生产全过程管控 35

4.7 高度可扩展，支持异构系统的融合 35

4.8 精细化的成本管理 36

4.9 ERP与GMP高度融合 36

4.10 完善的营销管理体系搭建 37

4.11 云与大数据，搭建智慧型企业决策支持平台 38

阅读提示

文档说明

本方案是专为XX药业股份有限公司（简称“XX药业”）制作的信息化实现方案《XX药业股份有限公司ERP项目规划方案》之精简版，既是技术文档，也是商业机密。

文档将从当前制药企业及XX药业当前信息化现状与需求、XX制药行业项目建设经验、XX药业集团管控建设规划建议及预期效果等方面对整体规划方案进行梳理。

文档使用对象

XX药业高层领导；

负责XX药业本次方案评审的相关人员；

XX集团参与本项目的相关人员。

术语定义

XX药业：

XX药业股份有限公司；

二九五科技：

湖北二九五科技有限公司；

二九五经营：

襄阳二九五药品经营有限公司；

XX：

XX集团有限公司；

XXERP:

在此项目方案中指“XXERP制药行业解决方案”或“XXERP医药行业管理软件”；

ERP:

企业资源计划的英文简称。

HCM：

人力资源管理

重要版权声明

本方案仅供给文档说明中使用对象阅读，未经本公司许可，不得以任何形式传播或提供非授权人阅读。

1信息化现状及需求

1

1.1制药企业信息化趋势及需求

Ø

信息技术变革对企业信息化建设的推动

新的技术应用，如互联网+、云计算、大数据对传统促使企业信息化应用，由部门级、组织级应用向互联网级应用阶段转化。

新技术同时对企业管理思路也带了冲击，互联网思维促使企业组织扁平化，同时新技术也为企业精细化管理、数据决策分析提供了工具支持。

同时，新技术并没有改变企业管理的本质，管控依然是围绕的“人、财、物、产、供、销”进行精细化管理和控制。

低增速、低药价和高成本的挑战，迫使企业不得不精细化管理

制药工业产值自2010年起，从20%的高空逐步回落，2015年已经回落到9%左右，新常态下，预计未来5-10年中，还有继续回落的空间和可能。

受人口老龄化等因素影响，医疗费用增速加快，如不能有效降低药价，医保存量和增量都将难以承受，迫使药品招标价格不断降低，压缩企业利润空间。

同时2014年、2015年连续医药改革政策的出台落地，促使企业围绕质量，围绕GMP\GSP管理规范，不断加大基础设置、设备以及人力资源成本投入。

同时药品研发投入不断加大，也是企业经营成本越来越高。

更加关注集团管控建设和专业化信息化应用建设

新的经济、政策环境影响下，制药企业投融资并购趋势明显，新版GMP、GSP等政策的实施同时迫使一部分小的企业被大企业兼并重组，医药企业规模个头越来越大。

在过去粗放式经营发展过程中，企业集团管控基础薄弱，更缺少有效的信息化手段支撑。

过去制药企业信息化建设，主要以标准的、通用ERP产品为主，未考虑行业管控需求，企业普遍缺少有效质量管理、医药营销管理以及研发项目管理应用支撑。

1.2XX药业信息化现状及需求

XX药业在多年的发展过程中，主要涉足药品生产与流通量大业务板块，其中XX药业以原料药和成品要生产为主，二九五经营和二九五科技属于医药流通企业。

在企业发展过程中，有一定的信息化建设基础，例如较早的进行了财务系统、库存管理系统、GSP管理系统等系统的搭建与应用。

但经过调研了解到，XX药业目前的信息化水平，已经不能满足企业集团化发展战略的需求，难以支撑企业集团管控战略落地。

具体表现在：

1）“零散”—信息化应用分散在部门级别，没有实现有效的业务流程梳理和应用打通，各部门间数据相对独立。

2）“孤岛”—财务、业务不说话，各个业务系统处于独立应用的孤岛，缺少一体化规划。

3）“简陋”—PS兵装版，版本陈旧，无制药行业特色，不能满足行业信息化应用需求，同时PS作为“单体管理软件”，不能满足XX药业集团管控以业务组织灵活的扩展、调整需求。

4）“封闭”—缺少统一的技术平台支撑，无法支持企业业务发展的需要，甚至对管理的提升已形成制约，相对封闭。

同时，平台不具备灵活的集成扩展性，难以和WMS\OA以及车间PLC系统进行有效的业务扩展集成。

综上，XX药业进行统一的集团管控信息化建设迫在眉睫，迫切需要建立统一的业务财务一体化ERP管理系统，满足集团对财务、人力、业务以及营销资源等各方面的管控需求。

2案例分享

从1999年至今，XX集团成功实施了众多医药行业集团管理信息化工程项目，如哈药集团、天津医药集团、齐鲁制药、江苏恒瑞医药、深圳致君制药、北京同仁堂、安徽丰原药业等。

同时，得益于XXERP分行业发展战略，XXERP在制药行业始终保持较高的占有率，据2014年CCID统计，制药行业XX占比在36%左右，在2014年制药工业百强企业中，XX拥有19家客户，而且均实现了深入的业务管控应用（如下表）。

2014年制药百强客户名单

排名

企业名称

应用范围

8

齐鲁制药有限公司

财务、资金、ＨＲ、ＢＩ、ＯＡ、供应链、生产、成本、质量

10

威高集团有限公司

资金管理

11

天津市医药集团有限公司

财务、预算、运营、HR、ＯＡ、供应链、生产、成本、质量、营销

12

石药集团有限责任公司

财务、资金

18

哈药集团有限公司

财务、预算、运营、供应链、生产、质量、成本、营销

24

江苏恒瑞医药股份有限公司

财务、预算、ＨＲ、供应链、生产、成本、质量、营销

27

江苏豪森医药集团有限公司

财务、供应链、营销

30

天士力控股集团有限公司

营销协同（营销集团）

32

人福医药集团股份公司

PS

39

江苏康缘集团有限责任公司

财务、资金、预算、费用管理、ＢＩ

55

迪沙药业集团有限公司

财务、供应链

67

安徽丰原集团有限公司

财务、供应链、生产、质量、成本

80

山东新华医药集团有限责任公司

营销

81

江苏奥赛康药业股份有限公司

91

浙江仙琚制药股份有限公司

92

浙江京新控股有限公司

93

山西振东实业集团有限公司

96

山东鲁抗医药股份有限公司

100

重庆科瑞制药（集团）有限公司

财务、供应链、生产、营销

2

2.1恒瑞制药案例分享

江苏恒瑞制药，从2002年，王卫列出任恒瑞医药CIO，经历了孤岛教训的他已经站在企业的整体利益上去思考信息化规划。

2002年6月，恒瑞医药推翻原有的分销和财务两大信息孤岛，提出建设企业全面的信息化系统的目标，与XX公司进行合作。

2004年，随着国家开始全面强制推行药品GMP等认证，恒瑞在前面信息化成功的基础上，进行了深入的信息化应用，并不断完善拓展。

2007年，随着收购、兼并、成立新的分子公司，恒瑞医药已完成了一个单体制药企业向集团型医药企业的转型，企业信息化的需求也从单体的管理上升至集团管理，从开始的基于业务的信息化需求，到最后基于提升能力的企业信息化系统需求。

从2009年开始公司重点落实集团化管理要求，同时实现集团管理信息化整合应用，实现集团化管理转型升级，2011年在集团实现集团财务升级与BI商务智能应用，搭建领导管理驾驶舱，实现对资金占比、库存预警（近效期、短缺、超储等）以及销售指标分析、协议跟踪、贡献度分析等数据分析的实时监控与查询，并与ERP实现财务业务一体化管理。

2013年，信息化建设没有终点，恒瑞将信息化建设与企业发展同步，结合新技术应用支撑推动企业实现高效管理要求，展开对于SOA项目论证与探讨，并实现对于电子采购商务平台评估，在2015年恒瑞将在SOA、电子采购平台上进行项目实施与推广。

2.1.1应用模块及深度

项目总投资额（仅指软件费用）：

超1000万，其中申请国家信息化资金补助300多万。

时间

实施范围

实施内容

备注

2003年－2004年

恒瑞医药股份有限公司（连云港）

全套ERP：

财务管理、供应链管理、生产计划、车间管理、成本管理、质量管理、人力资源、设备管理、领导查询系统。

单体企业模式。

2005年，评为“2005年中国十大信息化建设项目成就奖”。

2004年底－2006年

成立了两家销售公司：

江苏新晨医药有限公司、连云港华晨医药有限公司

2007年－2008年

新晨公司、华晨公司

两家分子公司的财务与分销系统：

财务管理、销售管理、库存管理、渠道管理、费用考核、费用管理、行为管理、决策支持、商务协同

合资成立成都恒瑞制药有限公司、上海恒瑞医药有限公司、上海恒瑞医药研发中心

2009年－2010年

成都恒瑞、上海恒瑞

成都恒瑞、上海恒瑞实施XX制药最新版ERP产品，其他已使用XX系统的分子公司，全部升级更新至最新版本。

在统一平台软件的原则下，为下属分子公司搭建相对独立的ERP系统，在总部层面，通过BI系统实现对数据的抽取与分析。

2011年－2012年

恒瑞医药（总部与分子公司）

集团财务系统、PG接口、BI系统

2012至今

恒瑞医药及分子公司

SOA、电子采购

2.1.2实施效果

恒瑞医药全面的制药企业信息化建设，涵盖了生产、GMP管理、物流、财务、分销、决策支持等各个方面，尤其是GMP和ERP的结合应用，是制药企业信息化的突破，同时是江苏省经贸委信息化推广的样板工程。

三次被评选为“中国企业信息化500强”。

1） 建立企业“统一标准、统一制度、统一软件，分级管理，信息共享”的多层级集团管理架构。

2） 搭建财务集中核算监控平台，预算与财务核算完美集成,管理者对自己关心的信息可以做到实时了解，全面透视，一目了然。

3） 规范和优化了业务流程，消除了业务处理过程中的大量重复劳动，实现了业务处理的标准化和规范化。

4） 加强了公司各部门间协同合作，上下游部门间的联系更加紧密，提高了工作效率。

5） 加强了企业内控，工作质量进一步得到保证。

6） 实现财务、业务集成，信息共享，ERP成为各部门不可缺少的工作平台。

7） 为领导决策提供了从销售到采购、生产、质量、财务等全方位的信息。

2.2迪康制药案例分享

作为一家多组织、多业态的集团化企业，