CMMI角色评估问题汇总Word文档格式.docx

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哪些阻力？

遇到哪些难题？

11、公司的商业目标是什么？

12、您认为现有CMMI过程对商业目标是否有帮助？

13、组织方针（每个PA的实施方针、组织对每个PA的期望）是如何制定的？

14、组织方针和CMMI标准过程是如何获得组织批准的？

通过什么方式传达到每个人？

15、组织或项目中做了哪些度量？

您主要关心哪方面的度量？

16、如何在组织过程中推广实施CMMI？

（各种制度、质量保证（QA）部门独立工作，有专职的QA人员代表高层开展独立的审计工作）

17、过程改进给组织带来了哪些改善？

18、如果说还需要进行过程改进，目前最紧迫的改进是什么？

优先级最高的是什么？

19、公司未来过程改进方面的打算？

（如持续的进行过程改进，启动CMMIL4等）

与EPG相关的问题

20、EPG小组有多少人？

几个全职？

几个兼职？

21、EPG有例会吗？

多长时间开一次？

您参会吗？

22、公司的过程改进计划什么时间制定的？

谁制定的？

谁批准的？

包含哪些内容？

23、公司的过程改进目标是什么？

如何制定的？

24、如何了解EPG的工作情况？

25、收到EPG哪些报告？

与项目相关的问题

26、参加项目的哪些活动？

（启动会、同行评审、里程碑、项目例会等）

27、如何了解项目的进展情况？

28、收到哪些来自于项目的报告？

其他

29、新员工培训包含哪些内容？

是否有CMMI标准过程的培训？

30、如何了解过程PA的好坏？

（过程的稳定性，从QA和EPG提供的相关报告了解）

31、如何了解QA的工作情况？

（QA定期向高层发工作状态报告，如QA周报、协调解决QA工作中的一些问题等）

32、您参与过哪些决策评审活动？

有没有组织级的决策评审活动？

如果有请举例说明

二、EPG

1、EPG的职责是什么？

2、组织过程资产库（PAL）的内容？

（组织过程标准、度量分析库、经验总结、培训材料）

3、组织过程资产库的管理？

—EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据

—项目结束后提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL

—定期对PAL进行分析，并向公司公布PAL情况

4、公司的组织方针是什么？

如何制定？

谁来批准的？

结合PP（项目计划）进行介绍

5、EPG如何开展工作？

成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、如何得到反馈、按计划开展内部评审、如何对新的过程试用、参与具体项目的策划活动、项目已过程定义

6、组织过程改进目标是如何确定的？

根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过

7、在过程改进过程中，目标是怎么落实的？

落实的怎么样？

离目标还有多少差距？

实际与目标做差距分析—制定过程改进计划—分配职责—执行—监控

8、如何收集和管理过程改进建议？

高层的意见、QA提供的建议、外部专家、EPG检查、审核、项目经理及开发人员改进建议收集

9、如何决定改进优先级？

（EPG与管理层一起制定）

10、如何制定组织过程改进计划？

计划包含哪些内容？

11、对于组织过程改进计划如何监控？

（例会、月报、与最初的目标对比）

12、如果有一个全新的过程，会怎样做？

（培训宣贯、先在最需要的项目/新项目中实行、追踪、提出问题）

13、组织过程及标准过程，在项目中怎么落实的？

有试运行计划吗？

14、组织中的所有项目都实施CMMI了吗？

15、过程、工具等有试运行计划吗？

16、EPG什么时候分析度量数据？

举例说明

EPG需要使用度量数据监控过程的好坏

17、项目的相关经验是否合并到过程资产库？

怎么合并的？

18、EPG如何监控组织过程改进情况？

—EPG的月例会，分析解决问题

—从QA、公司员工手机对过程改进的建议

—项目结束时手机项目的PDB（项目过程绩效数据），按季度更新组织的PCB（过程能力基线），从而了解组织的过程执行能力的变化趋势。

PCB的主要内容包括进度、工作量、缺陷率的情况等，定期向公司公布PCB情况

19、谁来检查EPG的工作？

多久审查一次？

—公司高层和QA

—组织级QA对EPG依据OPD、OPF检查单，每月审计一次

20、高层参与EPG哪些活动？

或者说如何将公司高层纳入到过程文件定义和改进活动中？

—EPG章程中明确公司高层及EPG的职责，并得到高层的批准

—EPG制定的过程定义/改进计划得到高层的评审和审批

—EPG定期向高层发工作状态报告

—高层参与EPG工作重要问题讨论会议，协调解决问题

—在EPG发布OSSP（组织标准过程集）体系文件之前高层参与对过程体系文件的评审工作，评审通过后，高层批准OSSP体系文件

21、EPG有没有DAR（决策分析与解决方案）的过程应用？

22、EPG有没有配置管理计划？

如果有，主要的配置项有哪些？

建立了哪些基线？

23、EPG在工作中产生哪些工作产品？

放在哪里？

24、做OPF，公司有没有奖励机制？

25、EPG向管理层发送哪些报告？

（EPG会议纪要、EPG报告发给高层）

26、EPG成员接受过哪些培训？

（咨询公司提供CMMI培训、评估组成员参与了CMMIIntroduction培训）

27、你认为过程改进最大的阻力是什么？

28、遇到阻力怎么办？

29、实施过程改进在哪些方面有提高？

30、改进最大的机会是什么？

（具体到每个PA）

31、改变最多的是什么？

32、哪些还有可以提高的空间？

33、是否得到过反馈或改进意见？

如何得到？

有哪些？

34、如何做裁剪？

（过程中定义了裁剪，再制定一个裁剪指南）

35、EPG组的工作中，进行了哪些度量？

36、EPG提供了哪些培训？

如何开展的？

三、QA

1、谁指派QA到项目中去？

什么时候开始在项目组中进行工作？

2、PPQA的方针有哪些？

3、QA参加了哪些项目活动？

—参加项目评审会议，如需求评审、设计评审、进度检查、项目计划参与、问题交流及跟踪、报告发给高层等

4、QA是否评审项目PDP裁剪（项目组对开发流程的裁剪）结果？

评审PDP时主要检查哪些内容？

5、QA计划谁制定的？

内容是什么？

6、如何确定哪些活动要评审？

那些工作产品要审计？

7、QA报告发给谁？

（EPG、公司高层和发起人）

8、QA收集了哪些数据？

有没有做趋势分析？

9、作为QA接受过哪些培训？

10、对于新的PM（项目经理），QA会给他们做培训吗？

什么形式的培训？

（有，非正式的，面对面）

11、QA和EPG在项目中角色有何不同？

12、如何向EPG提交过程改进建议？

（收集项目组建议、根据QA工作经验提出改进建议）

13、QA工作中产生哪些工作产品？

14、QA检查单有误定期的审核和修改？

15、如何保证QA工作的客观性和独立性？

16、QA的QA是谁？

谁检查QA的工作？

怎么检查？

17、高层如何了解QA的工作情况？

有没有NC（项目管理模式）与项目组不能达成一致的情况需要高层处理协调的？

18、QA的优势和不足？

（优势是与项目的交流比较频繁，不足是相关专业知识需要补充）

四、CM

1、项目级CM和公司级CM的职责分别是什么？

2、CM何时参与到项目工作中？

（项目正式启动）

3、项目的配置标识是否符合组织的规范？

（符合）

4、配置管理计划由谁来做？

CM计划具体包括哪些内容？

—人员、职责

—进度

—成本

—分配的权限

—标识的配置项

—要建立的基线

5、项目的配置项是如何确定的？

举例说明主要的配置项

—PDP（项目组开发流程）审核通过后，CM根据PDP制定CM计划，与项目计划一起评审后，由项目经理批准

—项目启动阶段的立项审批单、项目总体计划等

6、如何了解配置项的状态？

（配置状态报告）

7、如何建立发布基线？

如何发布产品版本？

（CM提出申请，经CCB（变更控制委员会）批准）

8、配置变更时怎样开展的？

9、如果在系统测试阶段用户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些？

—项目计划、需求、设计、代码、测试用例

10、设计基线与系统测试相比谁包含的配置项多？

（测试包含设计，测试的配置项多）

11、CCB由哪些人员组成？

（PM&

CM&

骨干技术人员）

12、配置管理系统中访问权限是如何控制的？

项目CM计划批准后，CM为项目组建立项目的配置管理库（包括开发库和基线库）；

项目开发库的操作权限由项目经理批准后由CM配置，通常根据项目成员的角色分配不同的配置项的操作权限；

每个项目有基线库，基线库只有项目配置管理员和CM有写的权限，其他人只读；

当配置项产品经过评审通过后，由项目CM将评审产品放入基线库；

公司有产品库，产品库只有CM有操作权限，当项目发布产品后，由CM将产品放入公司的产品库，当需要负责某个产品时由CM制作光盘。

13、QA审核CM的主要内容是什么？

14、如何备份？

15、PAL（过程资产库）是如何管理的？

—EPG审核批准提交PAL的内容后，由CM放入过程资产库中；

—定期向技术人员提供过程资产库的内容索引，受理访问需求。

16、极限库是如何管理的？

产品库是如何管理的？

17、公司指导CM工作的方针是什么？

18、CM参加过哪些培训？

19、配置管理过程中产生哪些文档？

在哪里保存？

20、CM活动涉及哪些感谢人？

21、高层经理如何了解配置工作的情况？

22、什么时候做配置审计工作？

谁来做？

23、CM有哪些报告？

五、MA（度量分析）

1、度量目标是怎么得来的？

如何定义？

2、度量目标值是如何确定的？

3、谁决定项目度量哪些内容？

（QA与PA讨论决定）

4、MA计划评审谁参加？

5、度量数据从哪里来？

（项目计划、项目周报、评审…）

6、项目策划是否参考历史数据？

参考哪些项目？

为什么参考这个项目？

7、如何保证度量数据的客观性、准确性？

（培训项目人员，度量表格如何填写，并申明这些数据不作为绩效考核，请大家入市填写PM、QA审核数据的正确性）

8、度量报告发给谁？

（管理层和项目组）

9、对度量结果的沟通运用？

—每月与高层经理沟通度量报告内容，让高层了解度量内容，向所有干系人传递度量信息，让大家理解思考并运用

10、度量工作有风险吗？

怎么处理？

11、度量数据如何进行分析？

12、是否对配置管理进行度量？

13、对组织级活动进行度量了吗？

14、度量中发现的问题如何处理？

15、度量的重要性？

怎么体现？

（指示项目状态，有助于项目监控，积累数据，给其他项目作参考，为评估做准备）

16、优势和不足？

六、OT

1、介绍一下培训流程？

2、培训需求的来源？

（组织商业目标、部门需求调查、高层要求访谈、培训效果调查等）

3、如何确定需求是组织级培训还是项目级培训？

4、讲师的来源？

5、培训