项目管理的本质是计划和控制一次性的工作Word文档格式.doc

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项目管理培训

　　项目管理主要是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。

美国在60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。

70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中。

到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。

特别是在MIS的开发过程中人们逐渐认识到，为了保证MIS系统开发成功，必须采用工程化的系统开发方法，并研究出一些符合工程化标准的开发方法。

这些方法旨在指导开发者进行工程化的系统开发，从而加快MIS系统开发的速度、保证质量、以及降低开发成本。

工程化的系统开发方法确实在开发实践中取得了一定的效果。

　　综观工程中的经验，项目管理具有以下基本特点：

　　1.项目管理是一项复杂的工作。

项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题;

项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性;

还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。

这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。

　　2.项目管理具有创造性。

由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。

这也是与一般重复性管理的主要区别。

创造总是带有探索性的，会有效高的失败概率。

有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。

例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。

而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。

　　3.项目有其寿命周期，项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。

一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。

因此，项目具有一种可预知的寿命周期。

项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。

这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。

根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。

但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。

　　项目管理人员应具备的基本能力

　　范围管理：

着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。

　　时间管理：

要求培养规划技巧。

有效的项目管理人员应该知道：

当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划

　　成本管理：

要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务项目管理者联盟

　　人力资源管理：

着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧风险管理：

该课题检测管理人员在信息不完备的情况下作决定的过程。

风险管理模式通常由三个步骤组成：

风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划

　　质量管理：

要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：

20规则，尽力达到零缺陷等

合同管理：

项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。

例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。

他们应了解签约中关键的法律原则。

　　交流管理：

要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。

项目管理论坛

　　集成管理：

在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调项目管理的一些优点比较适合营销部门的需要。

特别是目标明确，网络公司大部分的营销目标一般难以量化，所以难以在操作中也难以控制。

项目管理可以解决这个问题，因为项目管理就是以明确的目标为导向。

　　项目管理有周期性的特点比较适合网络公司营销部门，营销目标一般是个多元体系，但在每个阶段会有一个中心目标。

项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。

项目的复杂性随其范围不同变化很大。

项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。

项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。

但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。

　　项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。

项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。

项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。

项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。

但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。

因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。

也就是说项目负责人必须使他组织的成员成为一支真正的队伍，一个作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。

　　项目管理有如下一些优点：

　　以目标为导向有更好的工作能见度和更注重结果;

　　1.时间管理可控性好

　　2.对不同的工作任务可改进协调和控制;

　　3.项目成员有较高的工作热情和明确的任务方向;

　　4.广泛的项目职责能够加速管理人员的成长;

　　5.能够减少总计划费用，提高利润率;

　　6.项目的安全控制较好。

　　但与此相反，应用项目管理也容易产生如下一些问题：

　　1.容易形成一种各项目与各职能部门之间职能技能重复，从而职能组织忽视他们的工作，而让项目组织替他们工作的倾向;

2.由于相对优先权的改变，项目间人员流动频繁;

　　3.内部作业较复杂，从而使管理也变得复杂;

　　4.有可能导致公司政策的应用不一致。

　　项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。

在项目管理中，选定项目负责人之后，主体工作中心应该迅速转移至项目负责人，上层领导在这一阶段是项目负责人的后勤支持者，统筹协调人、财、物等各种资源的需求。

项目经理要在最短的时间内拟订项目目标和实现方式，以及资源需求等上报主管审批，然后进入具体实施流程。

传统的项目管理以技术为导向，网络技术快速发展、知识成为企业核心竞争力的今天，项目管理更有了新的发展。

把知识管理、管理会计等先进的管理理念与科学严谨的项目管理方法有机结合，既发挥项目管理方法上的优势，又为传统的项目管理插上了知识管理的翅膀。

现在有一种倾向认为：

将来，一切都将成为项目，管好了项目，就能赢得一切!

　　现阶段，营销部门在工作实现中有项目管理的意识。

以三个项目小组为中心运转，营销策划、策略联盟、互联网商务。

其中项目管理的意识只是体现在每个组的组长称谓是项目经理，在上层的决策出来之后，有突击攻关的闯劲。

在管理的职能方面仅限于一个执行机构。

这种组织方式在企业起步，业务发展的迅猛，任务单一的阶段是较好的组织方式，它能够充分调动每个人的潜能，行动速度快。

但是这也根本算不上是实施了项目管理的方式运作。

　　阶段化管理、量化管理和优化管理是知识型组织在我公司营销部门实施项目管理的三个层面。

阶段化管理是营销部门要有一个总体规划，在每一个阶段有一个阶段化的目标，在该阶段一切工作围绕该目标展开;

量化管理是指目标的分解，尽量以可量化的形式来描述目标，便于绩效考核;

优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全部门传播有益的知识。

项目管理主要体现出管理方法、风险控制、知识管理等方面。

成功的项目管理需要诸多的因素，但我认为以下8个方面相对来说是比较主要的，是作好项目管理工作的关键：

1、明确客户需求

在接手一个项目时，有些项目需求的是明确的，有些项目的需求是隐含的。

有时候客户的前期需求是比较模糊的，要通过项目进展的逐渐推进进而清晰。

明确客户需求，进行准确的市场定位，是开展项目的前提，它有利于制定项目目标。

如果你接手了一个开发软件项目，可能客户只是大体描述主要用途，因其不是该方面的专业人士，不会描述的那么具体，这就需要我方为其进行咨询，通过几次交流不断研讨，使项目目标逐渐清晰；

切记不要盲目开始，这涉及到项目范围、开发成本和进度问题，还有造成返工的风险。

要记住客户永远都是吝啬的，他多数情况下不会为你的返工买单；

开发房地产项目，首先要进行市场调研，进行城市总体定位，明确当地客户需求，喜好哪种户型，塑造哪种小区环境，只有将这些工作做到前面才能使项目有一个良性的开始。

2、争取高层的支持

高层不良表现主要在下面3种情况：

①过多干涉你的管理

质疑你的管理能力，事无大小，均加以过问，让你频繁汇报，这样会加大你的沟通成本。

碰到这种“敬业”领导，你首先要制定一个完整的项目计划，让他知你所为；

从组织要一道圣旨（项目授权书），明确你的权限；

按照组织程序定期向其汇报；

②指令朝令夕改

朝令夕改令你无所适从，不能进行良好的计划，影响下一步工作的开展。

造成工作暂停，还会造成不必要的返工。

这是由高层个人秉性造成的，你要提供充分的项目信息供其决策，关键时刻利用组织程序签下备忘录。

国人往往就是这样反复无常，嘴上说的不算数，只有落到纸上才承认。

③不充分配置和抽调项目资源

认为你的项目不是公司主要项目，对你的项目不能配备需要的人员，甚至有些岗位空缺；

碰到别的项目人手紧缺还会从你的部门抽调人员，使你雪上加