财务控制诊断报告存货控制篇Word文件下载.doc

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二是对于设计中心缺少相应的设计成本控制。

解决思路是根据产品的不同特性，分别设定设计人员的选料规范。

对于通用性机床产品，设计变动相对较小，零件通用性较强，可以根据年初的销售计划制定产品设计的选料范围，要求设计人员严格遵守并与考核相挂钩。

对于专用性机床产品，由于产品的部分零件专用性较强，建议通过滚动选料规定来进行控制。

通过限定设计人员选料范围，有助于减少采购品种，集中采购批量，降低原辅材料库存。

具体控制流程如下：

供运处定期维护更新企业库存资源信息库，并向设计中心及时反馈各种零配件的库存情况，财务部负责反馈对应各类零配件的成本信息，技术中心专门设置一个工作组负责根据物流反馈信息，制定出产品设计选料范围。

另外，为了监督设计中心选料规范制定的合理性，建议以产品的设计成本作为设计中心的重要考核依据；

为了监督设计人员执行选料规定的情况，建议设计中心将此作为对设计人员的个人考核依据之一。

五存货控制具体业务流程方面存在的问题和建议

（一）销售、生产、采购计划编制流程不合理。

调查中我们发现，采购预算不准会抱怨生产预算，生产计划落实不好会抱怨销售计划，而销售部门似乎就可以将一切不确定因素归于瞬息万变的市场，这样，大家好像都把责任间接或直接的归结为市场。

其实任何企业面对的市场都是不确定的，胜出一筹的企业必须存在一套完善的处理突发事件的机制来对市场变化做出快速反应。

制造业离不开生产，生产是在技术、管理和经济上有效地建立起来的一个过程，它贯穿于市场经销、产品设计、制造工艺、生产计划、物资供应、生产作业与控制、仓储管理和财务成本等环节。

我们的建议：

改良生产和物料控制业务流程的中心环节――生产和物料需求计划的编制。

生产安技处生产预算编制建议采用固定计划与补充计划相结合的思路。

年度生产预算以相对稳定的通用性机床固定销售计划为依据编制，对于市场不确定性相对较强的专用性机床产品生产通过每月补充计划来进行调整。

除非出现重大不可预见的市场环境变化，一般情况下固定计划必须严格执行，贯穿采购、生产和销售的整个流程，固定计划的执行效果可以直接作为预算考核的依据，这就避免了由于销售计划的变化造成生产计划、采购计划的执行控制难题。

（二）物料管理控制具体工作有待完善。

根据我们的调查，机床股份存货管理归口为以下几个部门分别负责。

供运处：

负责外购件及部分工具车间生产的标准工具的存货管理（自制专用工具归工具分厂负责）；

生产车间（大小件车间、轴套车间和液压车间等）：

负责成零件的存货管理；

综合处负责待销成品库的管理；

工程处负责基建和日常设备修理的备品备件的存货管理；

质保处负责检验技术人员管理和质量规范的制定。

调查中库存管理部门反映出以下两个具体工作上的困难：

第一，盘点控制不规范，违反了内部控制独立稽核原则。

目前各个仓库由归口部门负责每月轮抽盘点，财务部门不参与存货盘点工作和盘亏盘盈处理分析。

所有的盘点工作由归口管理部门自己执行，没有相应的监督控制。

我们建议建立规范统一的盘点控制制度，首先建议公司盘点采用定期和不定期相结合的方式，包括年终、年中的定期盘点和平时的循环盘点。

定期盘点由归口管理部门会同财务部门协作执行，循环盘点由具体仓库保管员执行。

每个仓库保管员或车间都要有根据自己仓库特点制定循环盘点计划，以规定每天盘点的品种数，原则上要求高价值的零部件每周循环盘点一次，较高价值的物料可每月循环盘点两次，其余每月循环到一次（各保管或车间可根据具体情况调整）。

另外，每次循环盘点要将结果反馈到归口管理部门，对盘点有问题的物料盘点部门要分析原因，并经归口管理部门确认后向财务提出处理申请。

财务部在上级领导授权下查找存货盘盈盘亏的原因，批复对库存货盘盈盘亏的处理意见，并交上级领导审批。

第二，积压物资的处理授权不清。

以外购件库为例，通过调查发现目前库存物资近2000万左右，但只有1000万左右在流转，另外500万左右属于基本上无使用价值废弃物资，500万左右虽然可以使用，但是使用频率很低。

但是目前为止没有任何部门有权限批准这些废旧、低效物资的处理，这些存货长期挂账也没有提取任何减值准备，造成库存物资严重的账实不符。

我们建议：

通过对库存物资的定期和不定期盘点及时发现存货的残、次、冷、背等情况后，由归口管理部门提出有效的处置方式，并报公司生产副总审批，金额在10万以内生产副总批示，超过10万经过财审委审批决定。

获得批准后及时做出相应财务处理，对于历史原因沉积的残、次、冷、背存货，由于金额较大，考虑到对于当期利润的影响，可以分期递延处置。

六财务控制基础工作方面存在的问题和建议

现代企业物流控制是一种以信息为中心的实需对应型管理控制体系。

正如我们在报告中一贯强调的，物流活动不是单一的采购、生产或销售部门的活动，而是企业统一体的共同活动。

具体来讲，库存信息的联网共享，有助于企业内部产、供、销计划执行过程的衔接，有助于整个产品物资流动过程的协调。

但是，经过调查我们发现，机床股份尚未建立规范统一的适时库存信息系统，物流信息反馈不全面、不及时，不能指导生产与销售和库存之间的调整工作。

比如，由于技术和财务的脱节，零件、外购件的价格成本不确定，设计成本和采购成本不能动态地纳入到财务部门的核算体系中，设计部门不清楚外购材料和自制材料的实际成本，财务部门也不了解设计部门的设计变化导致的成本变动程度，企业内部物流、价值流信息发生分离。

造成以上问题有两个原因：

第一，没有系统的库存明细账记录。

财务部门没有库存明细台账，以原材料明细账为例，原材料的生产领用信息来源主要来自每月底仓库反馈的内部结算单。

第二，不合理的计划价格加剧存货信息失真。

调查过程中，我们发现不仅机床股份内部部门间的物资结转是采用计划价进行结算，而且机床股份与集团内其他子公司之间涉及物流的业务往来也统一按计划价结算。

再加上所谓的内部计划价是在五年前制定，以后从未进行过调整，造成产品和产成品实际价值和账面价值严重不符。

以上两点说明企业没有一个规范统一的适时反映库存真实数量和价值的库存明细账目，物流信息反馈不及时，不能指导生产与销售和库存之间的调整工作。

针对以上问题，我们建议：

逐步完善产供销一体化的制造资源计划系统，即MRPII系统，通过信息共享实现对制造资源的信息化控制，充分发挥出物流管理对产、销、物的协调功能。

MRPII是依据市场需求预测和顾客订单制定产品生产计划，然后基于产品生产计划、组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算出所需材料的需求量和需求时间，从而确认加工过程和购货日程的一种实用技术。

基本结构包括：

输入系统（基本生产进度计划、补充生产进度计划、材料清单表和库存状况记录），实行过程（总需求量、※需求量的计算、订货批量指令、材料需求计划制定与指令发※），输出系统（基本和补充报告）。

建立和不断完善MRPII系统，有助于在以下几方面完善机床股份现有的物流控制：

一，有助于生产部门对生产过程中物料的耗用及需求控制；

二，有助于上文提到的技术中心规范设计选料范围；

三，有助于采购部门准确、及时地确定生产材料的需求数量和时间，保证以最低的库存水平满足生产需要；

四，客观上有助于提高对销售计划编制的监督力度，因为MRPII系统的有效运行离不开合理的销售计划，所以无形中也会形成营销部门预算编制的一种软约束。

MRPII是先进管理理论同企业管理实践相结合的产物，脚踏铁槌建造者把企业实施MRPII的效果分为美国广播公司四个级别：

A级企业：

把MRPII应用于整个企业，他们的计划是如此之好，以致不再需要缺件表；

B级企业：

成功的实施了闭环MRP系统，优秀的制造系统，但未能应用于整个企业；

C级企业：

把它主要应用成库存控制系统；

D级企业：

把它用作是一个数据处理系统。

机床股份目前的MRPII系统仅在部分仓库中作为一个数据处理系统来使用，其实施效果尚停留在D级企业阶段，向A级企业进发还需要一个不断的过渡和改善的过程。

具体来说，实施完善的MRPII系统应当注意如下四个方面。

第一，必须使生产和营销紧密结合起来。

这是确保MRPII有效性的基本条件，销售信息的频繁变化不利于保证MRPII的有效性。

第二，正确及时的库存状况信息是保持MRPII系统有效的重要条件。

对库存信息进行及时、准确的更新非常重要，动态型系统中，建议及时更新库存信息，以保证系统对于实际情况迅速反应。

第三，基础参数信息的定期修改和维护。

对于MRPII系统参数，要有定期与不定期的修改与维护。

定期的修改主要是半年度或者季度性地对上一期的MRPII系统运转情况进行总结和考核，分析出一些查错和问题的原因所在，对于一些已经不合实际的参数要进行适当的调整。

不定期的参数修改是针对一些突发的事先没有预料到的情况而产生的，在这种情况发生的修改，要有相应的授权和报告机制，事后附一个简短的报告说明修改的内容以及原因。

第四，要建立MRPII系统也离不开配套部门的配合。

MRPII不是仅仅用于材料计划，而是全套用于管理整个制造资源的软件包，它包括：

存货控制、销售管理、车间作业管理和采购等等。

所以生产、销售、采购各个环节都应当紧密协作，才能有效实现物料需求计划的基本目标，即在合理利用组织资源保持生产流程畅通的前提下，维持最低的库存水平。