基于ERP环境的采购付款流程重组探析Word下载.doc

基于ERP环境的采购付款流程重组探析Word下载.doc

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基于此背景，本文对ERP环境下如何进行会计业务流程重组进行了探讨，借鉴业务流程重组的相关理论，对某公司现有的采购付款业务流程分别从观念、信息处理流程和组织结构三方面进行了重组，具一定的现实意义。

一、关于业务流程重组

“业务流程重组”（BusinessProcessReengineering，BPR）是20世纪80年代末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法。

它的内涵是指基于信息技术的，为更好地满足顾客需要服务的，系统化的企业组织工作流程及相关活动。

它突破了传统劳动分工理论的思想体系，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提出了全新的思路。

其基本内容可概括为：

以顾客需求和企业的战略目标为驱动力，以企业的流程为对象，运用信息技术，人与组织管理，达到大幅度提高企业整体绩效的目标。

整个BPR实施体系以流程重组为主导，它主要包括三个环节：

一是业务流程分析与诊断。

它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的

问题，进而给予诊断；

二是业务流程的再设计。

即针对分析诊断结果，运用系统化改造法（ESIA）重新设计业务流程，使其趋于合理化；

三是业务流程重组的实施。

这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业经营管理中去。

二、ERP环境下的采购业务流程重组

ERP环境下的会计业务流程重组，要以成功应用ERP系统为目标，以ERP系统中的标准流程为依据，最终通过ERP系统得以实现。

所以，在此之前，企业必须结合自身的需求，管理基础和技术基础，充分考虑到成本效益原则，而不是片面的追求技术的先进性，来选择需要购买的适合本企业特点的ERP类型，建立相应的ERP环境。

以下以某企业实施ERP环境下的采购付款流程为例，将其具体的会计业务流程重组方案分述如下：

（一）理解ERP系统中相关的采购付款各流程

M公司为一生产制造企业，现准备对其现行的采购付款流程进行基于ERP环境下的流程重组，该公司已经根据自身的管理基础和技术基础，充分考虑到成本效益原则，并结合其自身的需求，购买了适合本企业特点的ERP类型，现准备了解掌握系统中的标准流程，以期建立符合ERP环境的采购付款流程。

以下，将有关所选ERP内部的相关标准流程分述如下：

1．采购计划流程

在ERP的采购计划流程中，只要把生产和库存部门等采购申请方的有关申请采购的信息输入到采购管理模块后，系统将自动生成采购申请单，采购申请总量等采购计划文档，并从系统中调出有关资料，按设置好的审批条件自动对采购申请单进行审批，生成经审批的采购申请单。

这样既实现了请购与审批的分离，又提高制定采购计划的效率。

2．确定供应商流程

目前，美国对供应商实行的是“宽进严管法”，德国等欧盟国家实行的是“黑名单”制，借鉴发达国家的经验，在我国供应商的管理上采用了“黑名单”制。

供应商的资格一般由企业做出规定，而供应商的资格审查则由企业采购与付款部门的局外人根据供应商资格要求对供应商进行实时审查。

符合企业规定资格的供应商都可以参与竞争。

将供应商资料输入供应商数据库，ERP系统能根据前述的供应商审核标准，预先建立供应商档案，同时对首选，次选等供应商进行分类，并建立供应商的供应物品明细。

在系统对经审批的采购申请文归档后，将自动调出供应商档案，按设置好的供应商选择条件，自动选择最优供应商，供采购与付款流程部进行参考，由具有确定权的人员最后确认供应商名单，并输入ERP系统，这时系统提取出该供应商的详细资料与批采购申请文档一起自动生成各类物品的采购订单。

3．确定采购订单流程

由计算机系统确定的采购订单主要包含：

订货批量。

采购提前期，库存量，运输方式，用款计划等内容。

采购订单一经生成，ERP系统即在批采购订单与批采购申请单之间进行核对，经确认无差异后将订单输出，并发给供应商。

系统也可以对下达的采购订单按计划进行跟踪，保证订单按时按质按量完成。

4．收货，退货流程

验收人员将收到货物的数量，质量等信息输入ERP系统，系统即自动在验收报告，发票和订单三者之间进行比较，经确认没有差异的验收报告和发票自动通过批处理形成批验收文档和批应付账款文档；

如果验收不合格，则应该进行退货处理，并对供应商进行降级。

5．结算流程

结账付款工作由采购流程小组配合财务流程小组来完成，并根据物料的采购结算单据和对采购各种费用的分摊，计算出物料的采购成本。

在采购订单交货、收货、入库、付款并考核后，及时结清采购订单。

（二）对企业原有采购付款流程进行描述、分析和诊断

现以M公司有关配件的采购流程为例来说明现行的采购付款流程现状，其具体流程如图l所示：

该流程存在的主要问题有：

一是采购计划根据各承修单位及生产科提出的配件需求计划编制，而各单位计划的编制有时误差很大的造成采购或积压或短缺；

二是配件科库存数据不准确，物料表更新不及时，不管是配件科科长还是主管，都不经常进行实地盘点，签字形同走过场，而计划是否合理，他们也说不清楚：

三是整个流程出现大量的单据传递和签字手续，繁琐而费时间，影响采购周期和效率；

四是各个部门业务独立操作，信息分立而不集成。

以下，笔者将对照ERP环境下的标准流程，运用作业成本分析法（ABC），对现行的采购付款流程进行诊断，分析如表l所示：

通过对照ERP系统的标准流程，对现行采购付款流程的相关活动进行了分析。

从表1的作业成本法分析结果可以看出，增值作业主要表现在签订购销合同，形成验收单，开取发票，付款结算等实质活动方面；

而其它的一些活动，如单据之间的传递和审核确认等，在ERP环境下则都被系统自动取代而自行完成，成为了非增值作业，应该予以删除。

（三）依据ERP环境下的标准流程重组现行采购付款流程

通过以上对ERP系统中的采购付款业务流程进行充分理解，和对原有采购付款流程进行描述、分析、诊断后，即可进行下面的步骤：

依据ERP环境下的标准流程重组现行采购付款流程。

这里主要应用系统化改造法（ESIA）进行。

根据系统化改造法，在ERP环境下对原有采购付款业务流程的各环节进行非增值作业清除、会计业务流程简化、会计工作任务整合、会计业务流程自动化后，得到以下重组后的新流程（见图）：

这样，通过ERP系统，分库、配件科、库管科、财务科可以进行实时的信息交流，单据传递和签字手续都被系统代替，配件科根据实际库存进行采购，库管科将配件验收入库，并在系统中登记，财务科可直接根据采购信息付款，流程效率得到了大幅度的提高。

（四）打破职能部门与岗位界限，构建采购与付款流程组织结构

企业根据ERP系统中的标准流程并结合自身的特点制定出新的会计业务流程后，数据的收集、信息处理及呈报方式都发生了变化，这就需要我们按照新流程来重新规划和设置部门的丁作岗位。

由于我国金字塔式的科层制管理模式，一个采购与付款经营过程往往要经过若干个部门，多个环节的处理，表现出来的问题为：

整个过程的运作时间长，导致企业对供应市场反映迟缓，在快速多变的市场环境中处于被动地位。

为实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，笔者认为，企业应设置采购与付款流程总部，在其下设置流程小组。

同时，设流程部部门经理（垂直）和流程经理（水平），而不再分计划部门，采购部门，仓库，财务部门经理。

流程经理负责采购与付款流程管理，其主要任务是：

负责组织一支能承担起采购与付款任务的团队，并指导团队来实施各采购与付款各环节的工作；

创建采购与付款流程设计资料，保存供应商背景资料以及其他文件的完整性，并及时更新；

评估采购与付款流程绩效；

与供应商和流程小组进行协调与沟通。

而部门经理则负责类似于职能部门的管理，如采购计划预算，或计划外采购，对提出的需求，组织人员进行审核；

对重要和技术性较强的采购业务，组织专家进行论证：

对各流程部门人员的委派或定期轮换等。

采购与付款流程小组由于受到采购与付款业务流程的约束，有多少个业务流程，就有多少个流程小组。

其人员应由局内人和局外人共同组成。

局内人指采购与付款所涉及的具体业务流程的工作人员，他们熟悉内情，参与采购与付款流程的某一环节的工作，如采购计划的制定，供应商的确定，订单的确定，收货与退货处理，结算采购款等；

而局外人则指与采购付款无直接关系的工作人员，他们作为旁观者，为采购与付款流程提供建设性建议或进行审核。

由于采购与付款流程涉及面广，某些问题不是流程经理和流程小组能解决的，因此还应设置流程协调人，他们位于流程经理与部门经理之上，在企业最高决策者和流程经理之间，在流程经理与流程小组之间，在流程经理与流程小组之间起协调作用，以解决职能与流程之间的冲突。