公司预算管理制度PPT格式课件下载.ppt

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（3）根据需要调整甚至修订预算；

（4）分析预算执行业绩报告；

（5）制定预算控制政策和奖罚制度；

（6）仲裁有关预算冲突等。

预算部职责：

（1）传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；

（2）初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；

（3）监督、控制预算执行单位的预算执行情况；

（4）形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；

（5）遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；

（6）协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。

预算管理的流程,确定目标：

预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。

预算编制：

根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。

预算监控：

通过预算执行报告，进行预算分析和控制。

预算修订：

因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。

预算考评：

按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。

预算编制编制依据,企业的战略发展规划；

企业的历史经营数据；

未来市场的客观预测；

企业自身的营运能力。

预算编制-经营目标,经营目标内容1、财务目标：

销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等。

2、非财务目标：

企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。

目标确定原则1、市场原则2、股东期望原则3、充分挖潜资产盈利能力原则目标分解原则1、充分结合目标确定原则2、按层次分解原则（投资中心、利润中心、成本中心）,预算编制编制方式,主要有三种：

自上而下式、自下而上式、上下结合式,自上而下方式适用于业务单一、业务稳定的企业。

优点：

保证总部利益和集团战略发展需要；

缺点：

权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。

自下而上方式适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任优点：

提高子公司的主动性，体现分权管理；

可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。

上下结合方式优点：

按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；

工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。

预算编制案例,美国霍克公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业，公司采取分权为主的管理模式，通过预算指导各分部工作。

5月上旬始，各分部预测下一年度销售和资金需求，报总部。

5月中下旬，总部综合考虑宏观经济形势对产品市场的影响和分部的价格、新产品、滞销、坏帐等情况，制订各分部销售预算草案。

6月，各分部的地区销售经理预测分月度的全年销售额，作为下一年度销售业绩评价的初步标准。

7月，分部负责人复查销售预测报告，并与地区销售经理进一步协商，以确保分部预算达标。

8月上、中旬，总部复查销售预算，修订未达标预算。

8月下旬，总部批准预算，并将其分解为各工厂的生产计划（包括价格、数量等）9月上旬至10月中旬，各工厂确定固定费用和变动成本标准，报分部。

10月中旬至11月末，分部复查生产预算，对照公司目标进一步与工厂协商、修改。

12月，总部复查并审批工厂生产预算，修订未达标预算。

12月末，董事会批准公司销售及生产预算，并下达执行。

霍克公司,销售部,事业部1,。

事业部N,生产厂,销售部,生产厂,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接材料预算,制造费用预算,经营目标,销售费用预算,管理费用预算,产品成本预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,预算编制编制流程图,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

预算编制编制流程,经营目标下达：

预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；

资本预算制定：

董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：

企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；

销售预算制定：

销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场（包括已取得订单情况）及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。

销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策（重点客户信用管理及赊销政策）；

生产预算制定：

生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。

生产预算具体包括：

直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。

预算编制编制流程,采购预算制定：

采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；

费用预算制定：

销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；

管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；

财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况（借款余额等）编制财务费用预算。

融资预算制定：

财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。

现金预算制定：

财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。

预算报表制定：

财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。

预算编制审核批准,预算审批流程预算部汇总初审预算委员会审议董事会批准预算,预算部,预算单位,预算委员会,董事会,上报预算草案,批准预算,预算协调,上报预算方案,下达预算,呈交预算总草案,预算监控-责任主体,主体构建原则：

（1）权责明确、权责相当；

（2）目标一致；

（3）责任可控；

（4）高效运行；

责任主体分类：

（1）成本（费用）中心

（2）利润中心（3）投资中心,预算监控-预算反馈,报告制度基本要求：

（1）内容系统；

（2）资料相关；

（3）报告及时；

（4）形式灵活。

预算执行报告：

（1）成本中心预算执行报告

（2）利润中心预算执行报告（3）投资中心预算执行报告报告方式

（1）定期书面报告制度

（2）例会制度,预算反馈采用预算执行报告的形式进行。

预算监控-预算分析,预算分析主体

（1）预算执行部门

（2）预算管理部门预算分析程序差异计算：

（1）费用差额；

（2）数量差异；

（3）价格差异；

差异原因：

（1）内部工作效率原因

（2）外部因素变动原因（3）明确责任主体（4）改进措施及建议,预算部,预算执行单位,预算委员会,上报执行报告,下达意见,呈交预算总执行报告,预算修订修订前提,预算修订前提：

原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。

预算修订目的：

及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况确定是否调整考核指标。

修订前提分类：

1、市场需求发生变化2、企业内部资源发生变化3、增补临时预算4、外部市场环境发生重大变化,预算修订流程预算修订申请预算修订审议预算修订批准,预算修订修订流程,主管领导,预算单位,预算委员会,董事会,报请预算修订事宜,批准预算修订,同意或驳回申请,上报预算修订申请,下达预算修订通知,呈交预算修订申请,预算修订的审批权限：

（1）预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；

（2）预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。

预算考评,预算考评基本原则1、可控性原则2、风险收益对等原则3、总体优化原则4、分级考评原则5、公平、公开原则预算考评基本程序1、收集资料2、分析差异原因3、分清责任归属4、实施奖惩例：

业绩考核样表,预算部,预算单位,预算委员会,上报预算执行报告,实施奖惩,呈交预算考核报告,人力资源部,批准预算考核报告,与战略目标的联系:

指标是否能和战略目标相吻合?

可控性:

结果是否能在职责范围内可控?

可实施性:

是否能采取行动以提高绩效?

简明性:

指标是否简单并能被清楚的理解?

可信性:

指标是否难以操纵?

整合性:

指标是否能有机地将整个组织联系起来?

可衡量性:

指标是否能量化?

关键评估指标的特点,目前企业预算存在的问题,领导不够重视：

目前预算管理由总部安排进行，企业领导仅将其作为一项总部的任务，安排财务部去完成，而不是自身管理的需要。

没有组织保证：

没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。

部门参与不够：

企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务报表的预算。

造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据。

没有预算制度：

企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。

人员缺乏培训：

部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。

解决方法,加强预算管理意识：

总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。

设立预算管理机构：

设置专门预算管理机构，全面负责企业的预算工作。

建立预算管理制度：

各公司参照提供的预算制度及表格，根据自身的行业特点及管理要求制定出适合自身的预算管理制度。

组织预算制度培训：

对预算制定流程及编制方法，企业应组织全面的培训。

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