组织干预1概述及其具体实操方式优质PPT.pptx

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然而，如果我们意识到每个组织里面包含有很多子系统，而且每个组织实际上都是由很多个体组成的，那么找们把个体作为组织发展工作的一个对象来重视就理所当然了。

个体干预的具体方法,个体干预的具体方法,02,03,04,个体干预的具体方法,个体干预的具体方法,个体干预的具体方法,团队干预,最终目标,主要焦点,改善小组工作效益和效率,关于提高团体动力的调研研究,团队干预的具体方法,01深度会谈,02团队建设,03团队发展/团队效能,04会议召集,冲突管理/冲突对抗会议,“玻璃鱼缸”式会议,战略一致性评估,05,06,07,深度会谈是一个专门设计的结构性的谈话，其目的是发掘充满争议性的话题，而其理想结果则来源于人们对事情的深刻认识而非由他人劝说所致。

在迸行深度会谈的过程中，那些在之前不被人们所承认的主观预设会通过每个人的反思活动呈现出来，而且在深度会谈中每一个参与者都是平等的。

这种方法最初是从宗教团体组织中发展起来的，目前已在其他一些类型的组织中得到运用。

团队建设属于干预中的一个较大类別，其中又包括了若干种方法。

起初，这些活动常常包括一些人为设计的任务，有时也称作“破冰”，或者是一些为了帮助团队成员了解彼此而设计的游戏。

然而，近年来的团队建设活动更倾向于在真实的活动背景下进行。

贝克哈德提出了团队建设的几个目的，它们依次是：

1）建立和（或）澄清目标与目的。

2）确定和（或）澄清角色与责任。

3）建立和（或）澄清政策与程序。

4）改善人际关系。

团队建设的目的是改善团队的运作，从而提高其有效性。

组织发展专业人员的主要任务就是成为团队成员们的一面镜子，使他们更好地了解相互之间的互动和表现。

一个团队的有效运作包括一些技术上的概念，例如角色确定与分工说明、定时议程的制定以及确定合适的参会人员。

组织发展专业人员需要为适当的会议召集建立模型并提供反馈，同时还需对团队参与者们进行培训。

团队干预的具体方法,正如我们应该对个体之间的良性冲突给予肯定一样，对于团队之间的良性冲突也应该表示认可。

事实上，有时候需要花一点功夫，冲突问题才会浮出水面，或许它们在之前一直处于被抑制的状态。

我们有很多方法可以用来处理团队之间的矛盾，帮助团队找出并且应对冲突。

当团队中的个体们并未意识到他们之间的互动对于团队运作所产生的影响时，我们可以使用一种叫作“玻璃鱼缸”的会议方法。

在一个“玻璃鱼缸”里，角色可能是被指定的，或者也可以让个体之间像平常一样进行互动。

具体的操作方法是，将一个小组安置在中间，小组成员像往常一样担任各內的角色或是进行正常的互动，而其他的人则在四周包围着，就像是观赏鱼缸里的鱼儿样。

然后，由外围的群体来给“鱼缸”里的小组成员提出关于他们互动的反馈。

塞姆勒认为，组织的一致性可以“衡量组织中的人员与系统为了实现组织的目标和愿景而共同协作的程度。

它代表了组织的愿景、战略、文化和系统之间的基本一致性与协力合作”。

战略一致性评估的焦点是确定一个团队内在的一致性如何，以及该团队在多大程度上与组织的战略定位保持一致。

可以说，塞姆勒创造了一个能够帮助组织测量一致性程度的工具。

团队干预的具体方法,组织层面干预,干预的下一个层次关注于那些旨在作用于整个组织层面的干预方法。

虽然，根据系统理论，上述所有层面的干预都会在某种程度上影响到整个组织，这一点我们也应该承认。

组织层面干预的具体方法,学习型组织,学习型组织这一概念由美国学者彼得圣吉在第五项修炼书中提出，并由此得到推广。

它指的是那些具有持续且不断增强的能力去学习、适应和变革的组织，“这些组织的价值观、政策、实践、系统和结构都支持并强化所有员工的学习”。

03,组织层面干预的具体方法,进行测评的方法之一就是在公司范围内进行调查。

一旦展开了调查，变化就会随之产生，因为员工们的期望值发生了变化。

02,组织设计,当人们还未全面了解组织发展（0D）的综合性时，常常会想到这种干预方式。

组织设计运用结构性的方法来实现组织的改变。

简单来说，它可以直接体现在反映汇报关系的组织结构图上。

这种方法也常被称为“组织的开发”与“组织发展”领域区别开来。

01,组织层面干预的具体方法,通过组织学习，组织得以成为一个学习型的组织。

它要求一个组织能够从失败和成功的经验中吸取教训，与其责怪和归咎他人的错误，不如成为一个善于发现优点并且持续学习的组织。

本章所介绍的每种干预方法几乎都可以提升组织文化，达到文化转变的效果。

根据尤塔的观点，“企业文化”指的是“共有的价值观（什么最重要）和信念（事情如何运作），以及上述价值观和信念与公司员工、组织机构和控制系统相互影响并产生出的行为准则（做事情的方式）,组织花费了大量的时间与资源来建立问责与奖励体系，并试图以此来激励员工。

然而，一旦员工们的基本需求得到满足之后，大部分人很有可能会转而关注内在的满意度。

虽然这可能主要是人力资源管理的职责范围，但是组织发展专业人员吋以帮助人力资源管理者们更好地了解那些影响整个系统的相关政策和实践并将问责和奖励落实到位。

04,05,06,文化转变,问责与奖励体系,组织学习,组织层面干预的具体方法,继任计划如今在大多数组织中都受到了高度重视。

人口统计数据表明，在当今的工业化世界中，我们面临着一个人口急剧老龄化的问题，劳动力市场中严重缺乏年轻劳动力的加入。

因此，多数组织很有时会面临着高层领导人员严重流失的挑战。

由于年轻劳动力的短缺，很多公司急需制定一种退休返聘的政策，从而更好地利用那些退休人员所拥有的智力资本。

公司也同样需要开发出一个考虑周全并且有计划的方法来留住高层管理者和执行层主管人员。

这些资深员工有能力领导组织，同时能够帮助年轻的继任者，因为年轻的继任者仍需要一定的时间才能从离任者那里学到必备的知识与技能。

基于不同的性别、年龄、种族、宗教、国籍、性取向、籍贯乃至观念、政治信仰和意识形态上的差别，每一个工作场所都会不同程度地存在着多元化。

在一个组织中，多元化可能会有助于培养新观点与新方法，增强客户基础，有利于创新。

然而，我们必须在组织内部营造一种积极对待多元化的气氛，才能使组织从现存的多元化中受益。

我们不仅要接受多元化，还应该重视其价值,这样才能使多元化带来的效益最大化。

然而，要让组织朝着这个方向前进却并不容易。

体验曝光、自我反省、小组互动以及一定程度的培训都将有助于创建一个积极的环境。

通过这些活动，人们可以充分地认识多元化的潜力。

07,继任计划,组织层面干预的具体方法,战略规划（包括环境分析和情景构思）,09,10,使命、愿景与价值观的制定,战略规划包括使用决策树来制订出一年、三年和五年的战略计划，使用经典的SWOT（竞争优势、竞争劣势、机会和威胁）分析方法，以及进行环境扫描（确定市场竞争者以及可能影响企业的各个因素）。

另一个是使用pest（政治、经济、社会和科技）分析法来确定影响组织业务的各个主要因素。

然而，这种方法的问题是比较费时而且相对静态，但是由于市场的动态性组织，往往需要一个能够应对变化并迅速进行战略回应的干预方法。

此外，还有一种已经使用了多年的方法，那就是情景构思。

这种方法需要考虑环境中所有可能发生的变化，同时在尚未知道未来环境将如何变化的前提下就做好战略应对措施。

11,大型互动活动,也许，一名组织发展专业人员能为组织带来的最重要的干预措施之一就是帮助组织确立使命、未来愿景以及用以实现愿景的价值观。

对于“使命”和“愿景”的含义，人们尚未达成普遍的共识，这两个术语的使用有时候可能会大相径庭。

基本上，本人的理解是，“使命”指的是组织存在的理由。

根据丹尼米勒和雅各布斯的描述，大型互动活动需要把整个组织集中在一个地方（人数由一百到几千不等），分成许多个小组（每组成员包括来自不同部门与不同级别的代表人员），以小组为单位处理关乎组织的一些重大事件（通常聚焦于组织的使命和愿景）。

这种方法的意图是在组织内部建立广泛的主人翁意识，每个组织成员之间可以快速地沟通交流，而不是通过自上至下的流程进行缓慢沟通。

组织层面干预的具体方法,韦斯伯和詹诺夫提出了未来探索的概念，它将一个系统中跨部门的成员们集合起来召开一场大型的策划会议，对一个具体的任务进行背景、现状及未来的探讨。

其结果将产生一个在所有参与人员价值观的基础之上形成的行动计划。

开放系统定位的目的是确定系统内部所需要的变化。

它运用系统理论去理解一个系统（比如说一个组织），因为与其环境产生互动，所以成为一个经常变化的开放系统。

确定系统现在的状况以及我们所期望的系统将来的状态，可以帮助我们采取必要的行动从而缩小现状与期望两者之间的差距。

同时，通过挖掘能够对系统、自身、相互关系的本质以及人们对关系的理解产生影响的种种因素，从而消弭现实与理想之间的差距。

基于对话的概念，开放空间技术会议通常可以用来解决组织内部的一系列问题，包括战略性问题。

在确定了需要考虑的问题之后，参与者把每个问题都列出来贴在墙上，并附上解决问题的具体议程和时间安排。

然后由人们各自选择他们所要参加的议题会议以及将会使用到的对话技术。

大家的想法都将会被记录在挂图上，并同时会在结果墙上公布出来。

人们可以自由地选择他们想要解决的任何问题，也可以发表有关该问题的任何意见。

12,13,14,开放系统定位,开放空间技术会议,未来探索,