人力资源管理师第三教材与第二教材对比分析一级Word文件下载.doc
《人力资源管理师第三教材与第二教材对比分析一级Word文件下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师第三教材与第二教材对比分析一级Word文件下载.doc（76页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
全资子公司。
如母公司应持有某公司
100%的股权，该公司即
为全资子公司。
绝对控股子公司。
若母公司持有
B
公司
50%以上的股权，掌握
对
公司绝对控制权力，B
公司为母公司的绝对控股子公司。
相对控股子公司。
公司小于
50%的股份，且处
于第一大股东的地位，母公司能够控制
公司董事会，则
公司为母
公司的相对控股子公司
企业集团参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份，但是未达到控制程度的企业，它们是企业集团的辅助力量。
而关联企业是指与企业集团或子公司以合同、
协议方式建立较为稳定的协作关系的企
业，它们之间是非产权关系。
承认企业集团章程的协作企业称为集团协作成员企业或关联企业，它是企业集团的补充力量。
P50
七、企业集团管控的基本概念和内容
（一）
企业集团管控和管控模式的含义
⒈企业集团管控的含义
集团管控即企业集团的管理控制。
它是指企业集团总体发展战略
的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合
运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集
团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。
“集团
管控”这一概念是提出，更突出了计划、组织、指挥、协调、控制等
诸要素中，
“控制”要素在企业集团管理活动中的重要地位和作用。
集团公司是企业集团的核心和主体，
是企业集团运行的组织者和
发动者。
法人之间在法律上是平等的，母子公司间的出资和被出资关
系使得母子公司间事实上不平等，存在管理和被管理系统。
⒉管控模式的含义
管控模式是指管理控制的标准模式，
即被人们普遍接受的并能参
照执行的和行为方式。
管控模式与管理体制是形式与内容的关系，
企业集团的管控模式
是其管理体制的具体表现形式。
企业集团管控模式有广义和狭义之分。
狭义的管理模式主要是指
总部对下属企业的管控模式。
广义的管控模式，不仅包括狭义的、具
体管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、部部及各下属公司的
角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资
源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建
立等。
（二）企业集团管控的内容
企业集团管控是一个多层级相互制约和影响的调控体系，
包括以
下
5
个层面的内容：
⒈管控基础⒉管控体系
⒊职能与业务管控
⒋管控机制
⒌管控环境
（三）集团管控的三种基本模式
企业集团部部对下属企业的管控模式，按集团总部的集权、分权
程序不同，可划分成以下三种管控模式，其在集权和分权方面的主要差异性：
⒈财务管控型
财务管控型也称财务管理型或财务控制型。
它是指集团总部主要
负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，
进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。
⒉战略管控型
战略管控型也称战略管理型或战略控制型。
它是指集团总部负责
集团财务，
资产运营和集团整体的战略规划，
各下属企业
（或事业部）
同时也要制定自己的业务战略规划，
并提出达成规划目标所需投入的
资源预算。
⒊运营管控制
运营管控型也称操作管控型或操作控制弄。
一般来说，实行运营
管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，
对集团各企业从战略规
划制定型具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深
入。
因此，有人将该模式形象地表述为“上是头脑，下是手脚”
。
八、企业集团组织结构的概念和类型
（一）企业集团组织结构的概念和类型
⒈企业组织结构的基本含义
在企业组织上，除了有形的物质资源以外，各组成部分之间还存
在着相对稳定的关系，即纵向管理层次关系和横向沟通协作关系，这
种关系构成了企业组织结构。
从静态角度来看，企业组织结构主要指企业的组织框架体系，可
以用组织结构图、职位设置图来表示；
从动态角度来看，企业组织结构指各成员间的相关关系，即组织的权、责、利的分配关系，这种关
系主要通过企业内的分工协作来实现。
⒉企业集团组织结构的含义
企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业间相互发生
作用的联系方式和关系形式。
美国著名经济学家钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略
的演变过程时，提出了“组织跟进战略”的著名论断，企业的组织结
构是随着经营战略的变化而变化的
⒊企业集团组织结构体系的组织
企业集团组织结构体系由以下部分组成：
①职能结构②层次结构
③部门结构④职权结构
（二）企业的组织结构的基本类型
按照美国著名的经济学家威廉姆森的分析，
他把企业内部组织结
构划分为以下三种类型：
⒈U
型组织结构（Unitary
Structure）
U
型是一元结构，
型组织结构产生于现代企业发展的早期阶段，
是最基本的组织结构，特点是管理层级的集中控制。
型组织结构主
要有三种具体结构形式：
直线制、职能制以及直线职能制。
⒉H
型组织结构（Holding
H
型组织结构即控股公司结构，严格地说，它并不是企业的组织
结构形式，而是企业集团的组织形式。
型组织
结构的优点在于：
母
公司、子公司在法律上都是独立法人，母公司不用承担子公司的债务
责任，这就大大降低了母公司的经营风险，也迫使子公司拥有较强的
责任感与经营积极性。
其缺点在于：
母公司不能对子公司行驶行政指
挥权力，极大地增加了母子公司的财务负担。
⒊M
型组织结构（Multidivisional
M
型组织结构是当今大企业中最觉的组织结构，也是复杂程度最
高的组织结构，通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两模
式。
事业部组织结构具有集中决策、分共经营的特点。
在这种组织结构下，高层管理者能够从具体经营事务中解脱出来，集中精力把握企业发展方向，最高决策层与具体经营活动之间有
了新的组织层次，在实施决策、反馈信息等方面必须会存在一定的滞
后性。
各事业部在追求自身利益的过程中，
难免会忽略企业整体利益。
增加企业运营成本，造成资源浪费。
（三）
企业集团组织结构的基本类型
企业集团通常选用的组织结构有三种，
分别是①直线职能制②控
股子公司制③事业部制
真线职能适用于企业种类较为单一的集团公司；
控股子公司适用
于业务种类繁多的集团公司；
事业部制结构其实用性和集权程度介于
直线职能和控股子公司制两种类型之间。
⒈直线职能制
直线职能制组织结构的基本特点是：
将公司的计划管理职能与招待职能分开，
职能部门没有直接的
指挥权力。
职能管理部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调。
对规模较大的公司实行“例外原则”
，直接职能制的优点是：
确保高层管理者的权力；
使人力资源的利用更为有效；
有昨于专业管
理部门之间的统一和协调；
减轻了主管部门经理的负担；
可以调动各
职能部门的积极性。
直线职能制的缺点是：
职能部门人员养成了管理的习惯定式，往
往强调本部门的重要性；
缺乏更多的位置，使得经理人才的培养受到
限制。
⒉业务部制
事业部制组织结构的基本特点是：
按企业的产出或产品类型将业务活动组合起来，
成立专业化的
生产经营单位。
纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则处理企业高
层领导与事业部制之间的关系。
横向关系上，各事业部均匀利润中心，独立核算、自主经营、
各事业部间的经济往来遵循等价交换的市场原则，内部结算。
事业部制的优点是：
使得企业集团的发展战略向以客房为中心、
以开发新产品为宗旨的市场导向转型；
集中指导、分散经营，分担企
业集团的部分责任；
以产品为基础，加快了对市场的反应节奏。
事业部制的缺点是：
由于各事业部之间是独立的，容易产生本位
主义，忽视集团长远发展和整体利益；
事业部相对独立，因而造成了
与集团总部在机构上重叠，事业部拥有较大的权力，如果对事业部分
权与控制不当，就会使集团公司的整体利益受到威胁。
⒊控股子公司制
控股子公司制组织结构的基本特点是：
该组织结构是母子公司的管理体制。
母公司控股子公司，既可以是相对控股，也可以是绝对控股。
既或通过控制股权进行直接管理，
又可通过子公司董事会以及
增减子公司股份来进行控制。
对大型跨国公司非常适用。
控股子公司制的优点是：
可以通过控股子公司介入有一定政策和法
律限制的特殊市场和地区；
可以迅速进入新事业领域或支配更多的
社会资源；
可以合理避税，或规避经营及法律风险。
控股子公司制的缺点是：
母公司医生会成员必须遵守谨慎和规范
经营原则，违规并给子公司造成损失的应承担赔偿责任；
母公司要以
圾控制协议的子公司的盈亏负责，
但母公司可以不承担子公司欠第三
方的债务。
P64
（六）企业集团组织结构设计原则
我国学者撰写的专著中，还提出了现代组织设计的一般原则，如
组织结构
服从战略，组织适应环境，分工与协作，统一指挥、分级负
责，管理幅度与管理层次，集权与分权相结合，权责对等和才职对应
等
7
项原则。
近些年来，还提出了一些新的现代组织设计原则，如人
本主义原则、顾客满意原则、核心竞争力原则、知识配置原则以及
CHORT
原则等。
一般来说，在进行集团组织结构设计中，应遵守以下
几条基本原则：
⒈管理高效原则
⒉顾客满意原则
⒊合理利用资源原则
⒋适应外部环境原则
⒌集权与分析相结合的原则
为五项原则，即个笥化原则、横向原则、纵向原则、区域
原则和时间原则的英文缩写。
（一）外在影响因素的分析
（二）内地影响因素的分析
P67
二、企业集团管控模式的选择
企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变
革的前提和依据。
（一）集团管控模式的影响因素
⒈从自然部环境层面来看，
影响管控模式选择的主要因素包括政
治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程序。
⒉从母公司层面来看，
影响管控模式选择的主要因素包括集团类
型、
集团战略、
企业务主导度、
集团规模、
企业发展阶段
（生命周期）
、
母公司管理成熟度、企业文化权集权程度、企业家领导风格、企业家
领导风格、集团信息化水平等因素。
⒊从子公司层面来看，
影响管控模式选择的主要因素包括其竞争
战略、
子公司战略重要度、
子公司管理成熟度、
子公司业务发展阶段、
子公司布局分散度等因素。
（二）集团管控模式的选择
现代组织学专家认为，
在决定集团采用哪一种集权分权关系以及
选择哪一种集团管控模式时，需要正确回答以下三个方面的问题：
首先，需不需要——从集团总部对下属企业的战略要求来看，集
团需不需要对下属企业进行集团管理；
其次，能不能够——从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能
力对下属企业进行集团管理。
最后，应不应该——从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部
应不应该对下属企业进行集团管理。
P73
四、企业集团组织结构再设计的主要程序
企业组织设计可分为两：
①新企业成立之初的组织设计；
②因业
务扩展、
环境变化或发现新问题，
对组织结构进行的再调整与再设计。
企业集团组织结构的再设计通常包括：
组织结构的诊断分析、结构类型时势选择、业务流程的再造，职
升级会员 