酒店管理业主业主与酒店管理公司的合作关系——集团连锁酒店管理公司2020（叶予舜）Word格式文档下载.docx

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8.计划、准备并实施酒店的广告和促销方案。

9.编制酒店年度预算（营业预算、重置预算、资本支出预算等），并报业主审批。

10.进行或促使业主进行所有必要的修理、重置和改造。

11.合法经商，全面遵守法令和法规。

12.如果是连锁酒店管理公司，要提供酒店联号的商号，准许业主的酒店使用预订体系。

（二）业主职责

1.提供酒店物业、设备、家具、固定装置、存货、流动资金、重置准备资金。

如果适用，还需提供连环式销售协议或特许经营协议。

2.如果流动资金降至规定数额之下，要补足流动资金。

3.授予酒店管理公司代表业主，以业主的名义，为了业主的利益而从事监督、指导、控制酒店经营管理工作的独家全权。

4.不干扰酒店管理公司监督、指导、控制酒店经营管理工作而进行的一切活动，也不对酒店雇用的人员发号施令。

5.承认酒店所有员工包括总经理，是业主独家雇用的。

员工工资、薪金和酒店运营费用由酒店管理公司确定，但由业主支付。

如果酒店管理公司从自己的工薪表发放员工工资，可得到业主的补偿。

6.承担最低限度火灾保险、一般责任保险、员工恤养保险、雇主责任保险、财产保险等，无论酒店管理公司有何疏忽，不论酒店遭受任何损失，都不应使酒店管理公司利益受到损害。

7.用基本管理费和奖励管理费酬报酒店管理公司。

8.按比率支付酒店管理公司的中央服务系统费用，包括广告、区域办公室费用、集中预订系统费用、财务和信息系统、采购系统、教育和培训系统费用，支付酒店管理公司派往业主酒店工作的职工差旅费和生活费。

9.如果业主在合同期内出售酒店物业，应给予酒店管理公司购买酒店物业的优先取舍权或优先报价权。

在不同的管理合同中，合同期限因业主和酒店管理公司的讨价还价能力不同而有所差别。

连锁酒店管理公司通常要求15至20年的合同期限；

独立酒店管理公司的合同期限从1年到10年不等。

在对方未履行某一实质性条款时，业主和酒店管理公司均有权终止合同。

在业主不能偿还债务，登记破产或出售酒店物业时，酒店管理公司可以中止合同。

在酒店管理公司登记破产、证实有重大过错、疏忽或欺诈，或不能达到合同中约定的营运绩效水平时，业主可行使合同终止权。

当然，如果双方一致同意，也可以在任何时候终止合同。

在美国，业主付给酒店管理公司的管理费可以是基本管理费、基本管理费加奖励管理费、或基本管理费与奖励管理费两种管理费中数额较高的一种。

基本管理费通常为营业收入总额的某一百分比；

奖励管理费通常按照营运毛利或还本付息后现金流量的某一百分比计算。

除管理费之外，业主还需支付包括酒店总经理和职工工资在内的各种经营费用和酒店债务，并按比率支付酒店管理公司集中服务费用。

酒店业主与酒店管理公司

（一）部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。

一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。

一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。

在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。

一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。

当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。

（二）一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。

有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。

大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。

双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。

（三）部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。

据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。

酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估。

目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在选择酒店管理公司时显得无所适从。

（四）部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。

酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通，是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带。

其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。

由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的，有些酒店业主未能行使审核的权利，或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价。

如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务，将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧，这种分歧若不能得到及时解决，将会严重影响酒店的正常运行。

（五）部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配。

当前许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线，针对特定的细分市场提供服务，期望获取更多的市场份额。

一些酒店管理公司进入了所有细分市场，以某知名品牌为例，其细分品牌有十几个之多，产品线覆盖了从豪华酒店到经济型酒店的几乎所有细分市场。

缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设计费用和改造费用之后，相应的经营收益却未见明显增长。

更有少数酒店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加以引进，成为日后引发双方分歧和矛盾的根源之一。

酒店管理公司的报酬问题

（一）管理费与业主利润的相关性不强。

酒店业主利润是由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到的经营毛利（GOP），再扣除奖励管理费（IncentiveFee）和重置准备金（FF＆E）后得到的，用于酒店业主衡量酒店经营的毛利。

对于酒店业主来说，还需要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献。

一个年营业收入（GOR）几千万人民币、年经营毛利（GOP）达到上千万人民币的酒店，在计提了所有相关费用后，收益仍有可能是负数。

这在接受本文调查和访谈的国际品牌酒店中绝非个案。

然而即使酒店业主在酒店板块的收益是亏损的，按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同，仍需按时支付高额的管理费，一些酒店业主对此难以接受。

（二）基本管理费与酒店管理绩效相关性不强，占酒店总收入的比例过高，奖励管理费占经营毛利（GOP）的比例过高。

管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理费的计提方式上。

基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例（目前市场平均水平为1.5%~2%，依双方谈判实力而定），且无任何业绩基准。

这意味着不论酒店经营业绩如何，酒店管理公司都将按照合同约定获得一定比例的酒店营业收入。

奖励管理费通常都约定一个业绩考核基准，如经营毛利、经营毛利率或出租率等，且通常根据业绩考核基准的规定实行累进比率（目前市场平均水平为5%~10%，依双方谈判实力而定）。

通常计算下来，奖励管理费和基本管理费之和占酒店年度总收入的5％~8％左右。

在与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中，发现存在两个方面的问题：

①一是奖励管理费的业绩考核基准不合理，如经营毛利和出租率等；

②二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准，使得奖励管理费实质上成为另一笔基本管理费，完全失去了奖励管理费的激励约束作用。

（三）技术协助收费不够合理，酒店开业准备费收费不够合理。

许多业主代表认为，酒店管理公司收取的技术协助费和开业准备费存在三个方面的问题：

①一是质疑这两种费用收取的合理性。

既然酒店业主向酒店管理公司支付管理费，而且双方也是合作伙伴的关系，在管理费之外再单独就开业和技术协助收取额外费用是不合理的；

②二是技术协助费和开业准备费的收费标准不够透明，存在一些有争议的地方；

③三是开业准备、技术协助等服务内容存在界定不清之处。

本文认为，开业费主要是为了满足酒店开业所需的员工工资、培训、招募、市场推广、设备购置而支出的费用，此笔费用酒店管理公司另行收费是合理的；

酒店管理公司从总部或其他酒店派遣人员支持酒店开业而收取的技术协助费确实有值得商榷之处。

（四）中央预订系统等费用分摊标准不够合理。

中央预订系统费用分摊有多种方法：

按酒店年营业收入的一定比例分摊、按预订交易的次数分摊、按预订客房的数量分摊等等，一些费用分摊标准的确有不合理之处。

除此之外，还有酒店管理公司总部的营销推广费用、教育培育费用、管理信息系统费用、集中采购费用等。

有的酒店为此不得不参加了一些本不打算参加的活动，支付了相应的费用。

有一些酒店业主认为，既然已经支付了管理费和预订费用，酒店管理公司不应再就其他的服务另行收费，另外在对这些费用的审核和支付方面双方也存在着一定的分歧。

酒店管理公司的控制问题

（一）酒店管理公司业绩条款未能真正体现激励作用。

本文所称业绩条款指酒店业主和酒店管理公司事先在酒店管理合同中约定一个业绩标准，酒店未达到这一标准的，酒店业主可以提前终止合同。

通过此种方式在一定程度上起到对酒店管理公司的激励约束作用。

在本文所做的访谈中，很少有酒店有类似的约定，个别酒店即使有业绩条款，如出租率连续3年低于竞争组合的某一特定百分比等，所设立的业绩衡量基准也无法充分体现酒店管理公司的经营能力，未能将此业绩衡量基准与酒店的经营业绩充分挂钩，对酒店管理公司的激励约束作用十分有限。

（二）酒店业主缺乏对酒店重大经营管理决策的影响力，对酒店主要管理人员提出更换或保持人员稳定的意见有时难以得到采纳。

尽管酒店管理公司具有酒店的经营自主权，但对于影响到酒店经营的重大决策，业主仍应保留其最终的审批权。

由于酒店总经理、驻店经理等主要管理人员是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司通常会在一定范围内对这些人员进行调配，以确保各酒店的经营需要。

酒店业主与酒店管理公司在酒店主要管理人员调配上存在两个方面的分歧：

一是酒店业主对酒店主要管理人员的调换要求有时难以得到酒店管理公司合理的重视；

二是酒店管理公司对酒店主要管理人员过于频繁的调换易引进业主的担忧。

（三）酒店年度预算审批得不到有效的信息支持，双方在经营指标的设定上存在分歧，酒店年度和季度绩效评估结果不能落实。

酒店财务报告和业绩报告是酒店一段时间内经营成果的反映，年度预算更