管理领导如何有效的安排工作文档格式.doc

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这样，你才能把工作分得下去。

根据我自己的工作心得和对一些优秀的管理者的拜访，管理领导安排好自己所管的工作有以下七大原则：

一、清理自己的工作

标准工作

非标工作

固定工作

临时指令

重要工作

普通工作

紧急工作

工作类别矩阵图

作为一个管理领导，要对本部门或所管辖的工作进行分类、整理，其内容如下图：

注：

a）标准工作是指有固定操作流程和作业标准的工作；

b）非标工作是指没有固定的流程或作业标准，需要员工自由发挥的如协调性、商谈性工作。

c）固定工作是指每日、每周、每月都要重复开展的工作，在日常管理中，尽可能的把固定工作编制成标准作业化的工作。

d）临时性工作是指上级的临时指令和对突发性事件的处理；

对上述工作进行评价：

表1-1：

工作类别分析表

工作类别

工作量占比

所需要的人员

工作内容

对人员能力的需求

固定性的标准工作

固定性的非标工作

临时性工作

上述对工作的清理，我只作一个抛砖引玉的方式，结合自己具体的岗位，请各位自己进行分类。

认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题、复杂程度及难度情况如何。

这个过程，其实这是自己工作5S的整理、整顿。

做到所有的工作项目都在自己的心中，随进可以调出来，对下属随时检查。

工作

清理前

清理后

次要工作

二、评估自己的下属

领导要对自己的直接下属要进行必要了解，了解他们的工作能力和工作态度，从而有效的分配工作。

表2-1：

员工综合评价表

工作能力

工作态度

工作效果

权重

评

价

项

员目

工

姓

名

工作量

专业技能

工作的理解

多能性

执行力

工作的怨言

加班的怨言

加压的怨言

工作量的完成度

完成的满意见

工作的经济价值

工作的对企业发展的影响

上述表中的每项以自己的标准按10分制进行评价，评价的项目可根据自己的实际情况进行重新设定。

上述的评价表可以根据员工的表现自己评价，也可以由下属进行不记名的进行相互的评价，也可由考试的方试进行评价。

得出分数按如下图形模式进行分析：

能力

态度

效果好

效果差

A

D

B

C

员工综合分析矩阵图

在A、B、C、D四类员工确定能力的基准和态度的基准由管理领导根据实际情况进行确定。

在上述情况下，你对各类员工的管理方式就有了明确的方案，例如下：

表2-2：

员工特性对策分析表：

员工类别

员工特性

可采取的管理手段

●

工作能力强、态度好、效果好

注意他们应得的利益得到保障，确保他们不受别人的打击，注意要让他保持谦虚的态度。

工作能力强、态度好、效果差

他们的业绩并可能是对新环境还没有适应、工作的偶尔误、工作的难度过大等因素，要对他们进行疏导，激发他们的斗志。

当然，也不能排除以前能力判定的失误和工作效果的偶然性。

工作能力差、态度好、效果好

注意对他们取得的成绩进行分析，确定能力与成绩的对等性，有可能是工作太简单所取得的业绩。

加强对这类员工的培养，将他们转变成A类员工。

工作能力差、态度好、效果差

加强对他们的能力进行门培训。

当然，也不能排除业绩差的偶然性。

工作能力强、态度差、效果好

确定员工态度差是公司的因素还是员工心态问题。

力争把这类员工培养成A类员工。

工作能力强、态度差、效果差

分析这类员工效果差的原因是工作难度大还是自己的问题，如是态度的问题，且长期如此，则应将此因员工例为淘汰对象。

分析这类员工的工作效果好的原因，如已能胜任一定的工作，加强思想教育，培养成B类员工。

工作能力差、态度差、效果差

关注他们抱怨的问题作为企业管理改进的思考，把他们列为淘汰对象。

能过述表格的分析，管理领导对自己管理员工的引进、淘汰、培训等就一目了然了。

三、有效的委派工作

1、工作与员工的对接

表3-1：

工作类别与员工类别适应表

工作类别

√

从上表结合表1-1，你就可能对人力资源进行配置了，对自己所要招聘的人员类别是哪一类，需要多少。

如果差缺，结合表2-2你也能找到临时的应对之策。

2、委派重要工作的方法

在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。

关键是要强调积极的一面。

向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的；

还必须强调你对他的信任。

同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；

让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。

在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。

不要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。

你要把所有的目标全部摆出来：

谁要求做这件工作的，要向谁报告工作，客户是谁等等。

还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属。

让他们了解过去的一些事情是怎样处理的，得到了一些什么结果等。

要让下属"

这件事需要快办"

的说法不是对工作的充分解释。

给下属规定一个完成工作的期限。

让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。

向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。

另外，还要制定一个报告工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；

同时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。

最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。

象"

这是一件重要工作，我确信你能做好它"

这样的话，可以对下属发挥很大的激励作用。

总之要记住，委派好工作，不仅能节约时间，还可以在职员中创造出一种畅快的工作气氛。

3、委派工作的时间

大多数管理者往往上午上班后的第一件事便是委派工作。

这样做可能方便管理者，但却有损于职员的积极性。

职员有什么感觉呢?

下属带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新工作．他们被迫改变原定的日程安排，工作的优选顺序也要调整。

这样做的结果便是时间的浪费。

委派工作的最好时间是在下午。

你要把委派工作作为一天里的最后一件事来做。

这样，有利于下属为明天的工作做准备，为如何完成明天的工作做具体安排。

还有一个好处，就是职员可以带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。

面对面地委派工作是最好的一种委派方法。

这样委派工作便于回答下属提出的问题。

获得及时的信息反馈、充分利用面部感情和动作等形式强调工作的重要性。

只有对那些不重要的工作才可使用留言条的形式进行委派。

如果要使下属被新的工作所促进和激励，就要相信在委派工作上花点时间是值得的。

写留言条委派工作，可能快并且容易做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。

委派工作是一种人情事儿。

它是把重要的工作付给某个下属去做。

如果可能，最好是面对面地委派工作。

4、委派工作是的注意事项

（1）把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。

如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作，而不要再把它委派出去了。

（2）不要把那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。

例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作。

这种工作要你亲自去做。

（3）非常保密的工作也不要委派给别人去做。

如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。

（4）让最有才能的职员发挥最大的作用，尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向，确保工作委派的适当。

四、管理工作计划

所谓的工作计划就是把自己要做的所有工作项目、工作的关键点、责任人、完成时间、完成标志等内容用表格的方式明确出来的工作管理方式。

工作计划是对工作进行系统管理的重要工具，这样保证工作的延续性。

对日常工作来说，工作计划分为日工作计划、周工作计划、月工作计划；

对重要的复杂事件来说就项目工作计划。

（工作计划的详细内容请参考《工作计划的制定与管理》）

管理领导要纺制自己的工作计划，也要要求下属编制工作计划向上报，一方面了解员工对自己委派的工作理解多少，是否有遗漏；

另一方面也好针对计划进行检查。

五、工作支持

员工在工作过程中一定会遇到困难和发现问题。

这时的管理领导就是要做好管理服务的作用，发挥领导的服务职能，为下属解决工作中遇到困难，指导员工解决员工提出的问题，这样员工才有工作的动力。

这就工作5S管理的清扫。

在工作的支持方面，管理领导不能走极端，否则不是打击员的积极性就是养成员工的惰性。

极端一：

什么事者是下属的

在一个公司参加周例会，很少听到中干提意见，会后向这些中干寻问，这些中干说道：

“我们的副总经理提出：

谁提出的问题谁解决，提出问题时同时提出解决方案。

我们有困难了，解决不了了才提出来，希望得到领导的帮助，且得到领导的批评，况且有些是其他部门的问题，我们凭什么出解决方案，我们凭什么去解决，那就不提，什么事都没有……”

“提出问题的同时要提出解决方案”这一个管理理论是没错了，他包含以下几个方面的意义：

（1）你在看到问题时要对问题进行分析，了解问题真正原因，提高提问题的水平；

（2）要经常与配合的部门进行沟通，对其他部门的问题要协助他们解决，不要什么都到会上来讲，浪费开会的时间；

（3）以主人翁的态度去工作，发现的问题时要分析问题点在什么地方，与同事们一起解决或提出解决问题的方案。

这是一个非常高的管理境界，需要很好的企业文化和高素养的员工来支持，不是轻易能做到的。

对企业管理者来讲，得到企业的问题是非常重要的，如果员工不再跟上级提意见，提问题，那这个公司的管理是非常危险的。

出现这种情况的原因是由于管理者犯了“管理幼稚症”，也就是说当管理者看到一个管理方法或管理原则非常好后，不顾企业的自身的实际情况和这些原则应用的环境，就在本部门或本公司中进行推广的行为。

这不可怕，我在一个公司做高层管理者是也犯过“提出问题的同时要提出解决方案”的“管理幼稚症”错误。

只要我们注意到问题的本质是“我们希望员工把企业的问题、工作的困难暴露出来”就会找到“提出问题的同时要提出解决方案”的最好应用方式。

最恐怖的就是在一个企业里中有一种“声音”。

对于员工提出问题和困难，只要不轻易的承诺就行了，否则，我们将陷入另一个极端。

极端二：

什么问题都解决

在一些公司、部门，总会看到下属把什么工作的难点都交给上给去完成、决策，只要