浅谈企业的人才培养Word下载.docx

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竞争力的核心，便是来自高素质的队伍———人才。

企业缺乏合适的人才，如若采用挖角方式，虽可救一时之急，但却无法长期满足企业成长的需要，企业应着重于人才培养。

广义的人才定义，应该是外延内涵较宽的“大人才”概念，即除了具有过硬的自身素质，潜在的创造能力，以及社会性、实践性、进步性外，还应具有广泛性和层次性。

因此，广义的人才定义是否可这样表述：

人才，是指具有知识和技能，能够进行创造性劳动，在社会发展和人类进步的实践活动中积极做贡献的人。

总之，科学地把握“人才”的概念，应科学地廓清人才的本质属性和非本质

属性不能不加分别地不能混在一起，否则，得出的概念是不科学、不严格的。

这将有助于我们深人地认识人才的科学内涵，有助于我们客观地发现人才，开发人才资源，提高人才资源的有效利用程度。

当然，这个概念属于定性概念，无法穷尽优越的内在素质，也无法明确确定何谓超常贡献，这需要我们在实践中认真把握。

一、人才培养内涵

所谓人才培养,就是指企业组织领导要根据每个人的性特点、基本素质，积极创造条件，采取有效措施，引导、教育、锻炼、以使其尽快成长、经展、成熟。

著名学者道格拉斯·

麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为了它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。

种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。

从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。

二、企业人才培养中的问题

（一）企业领导方面的问题

１、不重视培训

企业领导不重视培训的表现是多方面的。

如：

有的企业领导者认为现在的员工想法多、流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才却留不住人才得不偿失，所以不培训，这种情况在民营企业更为普遍。

有些企业领导认为当前企

业效益好，员工的素质还可以满足企业需要，暂不培训。

有些企业领导有急功近利心态，希望员工培训立竿见影。

２、培训万能论

一些企业领导在重视员工培训的同时又进入一个误区：

过分强调培训。

员工技能不足了，培训；

销售业绩下滑了，培训；

服务态度不好了，培训?

?

只要有危机就会想到培训，把培训当成解决管理问题的灵丹妙药。

殊不知，人是最难培养的，“十年树木，百年树人”，员工成才需要一个过程，仅靠几次培训就想解决企业问题是远远不够的。

企业领导对培训的认识直接关系到培训的价值和实际作用，这一问题需要引起关注。

（二）管理机构存在的问题

管理机构存在的问题主要表现在四个方面：

企业的上级部门未意识到职业培训的积极作用，过多考虑费用问题；

企业内部管理机构之间对职业培训存在认识上的差异，缺少主动的配合；

企业培训部门缺少主动性；

管理机构松散，职责不清；

企业的上级部门时常等待下级企业的申请或等社会的呼吁，不主动开展职业培训。

企业得不到上级部门的批准不敢贸然进行培训，担心费用问题。

企业内部管理机构之间对培训持不同的态度，而大多最后采取随大流的态度，这对企业的培训起着不良影响。

企业培训部门缺少主动性，特别是对企业存在的客观问题的提出、对企业未来发展的建议等更是小心翼翼，这必然影响培训所具有的前瞻性原则的发挥。

不少企业并没有设置企业培训部职能部门，或是由人事部代劳，或是由工会负责组织，这对职业培训的质量有一定的不利影响。

（三）企业人才培养的经费问题

这是许多企业面临的现实问题，一般企业在培训方面的投入费用很低，而盲目的培训浪费了企业有限的资金。

很多企业并不重视员工再教育（培训）的积极一面，只看到培训需要投入资金。

还有些企业却为了追求时尚、显示实力而开展职业培训，由于这些培训缺乏需求预测，没有实际的目标，培训与企业发展之间并没有多大关系，浪费了大量资金。

更有一些小型企业因为聘请职业培训人员的费用高昂而放弃培训，只想从别的企业挖墙角。

这些问题都在影响着企业培训的正常发展。

（四）人才培养难以有效实施

一些企业的确重视培训，却不懂如何科学地实施培训，如许多企业的培训项目设置就不科学。

这主要是因为我国的企业培训市场目前仍处于初级阶段，无论在培训讲师、课程设置还是培训方法上都存在不足。

许多企业培训开始后就很少有人过问，直到培训结束时才进行简单的考试；

学员都是被动地学习而没有主动地参加到培训中，在培训中缺乏沟通。

同样的培训课程，有的学员获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为缺乏沟通，在学习中没有对存在的问题与培训讲师或其他学员进行讨论。

培训过程中监督手段、沟通渠道的缺少都造成培训项目事倍功半。

（五）人才培养成果缺乏转化环境

有关研究表明，培训一般仅产生10%～20%的转化率，即80%～90%的培训资源被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。

培训的根本目的应该是学以致用，切实提高员工的工作技能，因此员工培训后返回岗位需要一个能够促进培训成果转化的环境，企业要激励员工学以致用。

但现实却是工作环境中存

在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺和设备匮乏等。

培训成果转化环境的缺乏造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训投资行为又是一大阻碍。

三、解决企业人才培养问题的相关对策

我国各类大中小型企业是国民经济的重要组成部分，是区域经济发展的中坚力量，但由于历史和现实的原因，我国人才培养工作开展还相当不够，人才培养的作用还远远没有到位。

因此，我国企业的所有者、经营者和员工必须转变原有的观念。

（一）立足需求，开发人才资源

培育人才一定要紧扣企业的人才需求，对企业需要何种人才做到心中有数，有的放矢：

一要弄清企业有什么工作要人去做，做到因事用人；

二要弄清对人才的结构需求，包括年龄结构、专业知识结构、性别结构、气质结构等，做到结构合理；

三要弄清对人才的层次需求，做到搭配得当；

四要弄清对人才的数量需求，做到总量平衡。

在摸清人才需求的基础上，有针对性地培育人才：

人才断层、后继乏人，就要加快人才引进和新陈代谢，尽快让年轻人接班；

高、精、尖人才稀缺，就要大力培养和引进专家型人才；

管理不善、经营乏术，就要加快培养复合型职业经理人；

科技滑坡、技术落后，就要加快培养技术专家；

技工断档、青黄不接，就要加快培养能工巧匠。

当然，亡羊补牢不如防微杜渐，临渊羡鱼不如退而结网。

（二）立足内部，盘活人才存量

应该看到，企业内部并不是没有人才，所谓的人才危机，一定程度上源于我们没有充分挖掘现有人才资源的'

潜力和使用价值。

引进人才是优化结构的重要手

应该看到，企业内部并不是没有人才，所谓的人才危机，一定程度上源于我们没有充分挖掘现有人才资源的潜力和使用价值。

段，但单纯靠引进解决不了人才短缺的根本问题。

因此，对常规技能人才，必须立足于企业自己培养，盘活人才存量，形成人尽其才、才尽其用的良好态势。

应建立企业人才库和人才交流中心，打破壁垒，互通有无，使人才流动到企业内最适合、最需要的岗位上，实现人才资源配置效率的最大化；

要用人所长，发挥优势，提高人才使用的效率；

要搞好人才再培训、再教育，不断充电，推动人才知识更新，促进低层次人才向高层次人才跃升，形成“才”源滚滚之势。

（三）立足企业发展战略，加快人才成长

通过主业和多经发展战略的需求拉动，依靠管理创新提供的广阔舞台，有效地锤炼队伍，增强队伍的战斗力、人才的创造力，为企业发展奠定坚实基础。

适应主业发展战略需要，培育一流人才。

适应多经发展和管理创新需要，培养特色人才。

企业为了拓展市场，需要大量复合型人才和特色人才。

我们要有计划、有目标地培养一批专才、特才，使他们在某个领域、某个方面具有特殊本领，成为独树一帜的能手和权威。

我们要培养自己的商务谈判人才、招投标人才、投融资人才、成本管理人才、合同管理人才、安全质量管理人才、人才管理人才、行政管理人才、政工管理人才、企业文化策划人才、外语人才、市场营销人才等。

这些各个门类的人才都需要在工作实践中去培养、锻炼。

要立足于第一线和基层，培养实践型人才。

无论是复合型的经营管理人才，还是技术型的人才，都要强调接受第一线的基层锻炼，感受体验第一线的艰难困苦，调适情感与心态，提高工作能力，增长处理技术和经营问题的才干。

在这个基础上，然后根据企业的需要，寻求各自的发展方向。

走出大学的毕业生，要在企业找到位置，成为一个企业需要的人才，必须上好第一线和基层锻炼的基础课。

（四）摆脱六个思想障碍

1、没有时间

主管没有时间，这当然是很合理的理由，但是会形成恶性循环：

属下越是能力不足，主管越是不敢授权，结果主管更忙，属下更帮不上忙。

由于属下的培养在企业中属于重要但不紧急的事，因此往往被忽略。

根本的解决之道，是彻底认知部属培养的重要性，并按其重要性分期执行。

2、自己做比较快

相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属要好，因此，许多主管缺乏耐心的指导，或不放心交给部属去做。

结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其的信任。

这时主管应把次要任务，或部属已经可以承担的任务逐

3、教了徒弟饿了师父

中国自古有留一手的习惯。

但社会不断在进步发展，环境日趋复杂，任何人都不可能单打独斗获得成功，如果不赶快把“徒弟”培养好，可能连师父的饭碗都保不住。

因为无法发挥组织效能，部门绩效不好，主管的位置便没有那么牢固。

4、死活都教不会

这句话有两种可能：

一是部属不具备可栽培性，二是主管指导技巧不足。

前者必须在招聘时做好筛选，或是运用测评工具，提早评估部属的潜在特质，以便择优