李宁有限公司薪酬管理制度Word格式.docx

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第一条 适用范围

本管理制度适用于某有限公司在中国大陆境内控股和参股公司的全体员工，包括某

（中国）体育用品有限公司、某体育（上海）有限公司、某（北京）体育用品商业有限

公司、上海悦奥体育用品有限公司、上海一动体育发展有限公司、上海心动体育用品有限公司、乐途体育用品有限公司、某体育（天津）有限公司等。

其他分子公司，含某体育（香港）有限公司、某体育科技发展（香港）有限公司、

LiNingSportsUSA,Inc（某体育美国有限公司）、某体育用品（新加坡）有限公司、

广东悦奥体育发展有限公司、佛山某体操学校服务有限公司、其他品牌、销售子公司及新成立公司参照本制度执行。

第二条目的和依据

制定本办法的目的在于让员工分享公司发展所带来的收益，通过短期收益、中期收益与长期收益的有效结合，使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩，充分发挥薪酬的激励作用，吸引并保留公司发展所需人才，推进公司整体发展战略的实现。

第三条公司薪酬策略

遵守员工所在国家或地区的有关法律、法规，根据公司发展要求，制定本管理办法。

本着公司与员工共同发展的原则，并在结合公司未来的战略发展目标、行业特点、公司

的财务支付能力等因素的情况下，制定与公司战略相匹配的薪酬策略。

薪酬策略综合考虑了

公司薪酬市场竞争力、公司内部支付公平性和个体之间业绩表现和能力差异等因素。

薪酬策略具体体现在以下四个方面：

3.1公司薪酬定位：

公司将定期参加外部市场的薪酬调查活动，并与相关行业数据进行

比较，在财务支付能力允许的情况下，保持公司整体薪酬水平的市场竞争力，并根据公司战略和人力资源市场状况不定期调整公司薪酬定位。

3.2激励性的薪酬政策：

结合公司所处行业特点，以及公司业务发展需要，为保证公司战略目标的实现，在薪酬管理体系中，针对关键岗位人员制订更具市场竞争性的激励分配制度，确保公司整体经营业绩指标的达成。

3.3特色福利政策：

公司在符合国家法律法规的基础上，制订体现行业特点、符合公司企业文化建设和发展需要的福利政策。

3.4薪酬制度的完善：

不断完善现有的薪酬管理体系，建立支持公司战略目标实现的薪

酬结构，规范岗位职级体系，不断提高薪酬管理的专业化水平。

第四条薪酬管理原则

在考虑公司发展和人力资源费用投入的前提下，充分贯彻公司战略，体现职位类别的差异，在员工贡献和收入之间建立更紧密的联系。

薪酬管理原则具体体现为如下五个原则：

4.1内部公平性原则：

明确各岗位工作职责，建立科学的岗位价值评估机制，明确各岗

位之间的相对价值，确定公平合理的岗位级别体系；

公司鼓励贡献，关注价值创造与回报的

匹配。

4.2外部竞争性原则：

通过参加外部市场薪酬调查活动，整理和分析公司内部薪酬数据，对低于市场定位的岗位薪酬水平进行调整，使之始终保持公司薪酬策略所定位的市场竞争

力。

4.3财务支付能力原则：

确保薪酬支付水平与公司的财务状况和承受能力保持一致。

薪酬总额的增长应低于公司业绩的增长；

人力资源部门在公司指定的时间内完成下一年度的薪酬预算，通过定期人力资源投入效率分析，建立有效的预算管理和控制机制。

4.4薪酬调整的原则：

通过明确职位级别体系，依据“3P”（岗位价值、业绩贡献与个人能力）原则进行薪酬调整，确保薪酬管理具有内部公平性和外部竞争性。

4.5沟通反馈原则：

人力资源部门建立和管理薪酬沟通体系，就薪酬管理体系与业务部

门进行宣讲与沟通；

业务负责人与员工就薪酬结构、水平以及激励要素等各个方面进行沟通，

并听取员工意见。

通过沟通及时发现问题，提出改进方案，不断提高薪酬管理水平。

第二章 薪酬体系

第五条 公司实行“分序列、双通道”职级体系，以及与之相匹配的宽带薪酬体系

5.1五大职位序列：

根据公司业务发展需要，将整个职位体系细分为职能、产品/市场、

技术、设计和销售五大序列。

五大职位序列具体如下（职级体系总图见附件一）：

职能序列分为G1-G8八个职位等级，适用于高层管理与职能岗位；

产品/市场序列分为P1-P6六个职位等级，适用于产品与市场岗位；

设计序列分为D1-D6六个职位等级，适用于设计岗位；

技术序列分为T1-T6六个职位等级，适用于技术岗位；

销售序列分为S1-S6六个职位等级，适用于销售岗位。

5.2双通道的职级通路：

每个职位序列均设立两个职级通路：

管理通道和专业通道。

其中管理通道适用于承担管理职能的人员；

专业通道适用于承担专业职能的人员。

同时根据业务发展的需要，在职能序列中设立项目通道，用于项目人员。

5.3宽带薪酬体系：

是基于员工能力的薪酬体系，每个职位等级对应一个薪酬区间，不

同能力和发展潜力的员工处于该职位等级所对应薪酬区间的不同位置。

第六条 考虑公司实际人员结构，针对不同国籍员工设定不同的薪酬制度，共同构成公司整体的薪酬体系，具体包括以下薪酬制度：

6.1某中国大陆1薪酬制度：

适用于拥有中国大陆户籍或在大陆地区工作的员工（不含港澳台），或根据雇用协议约定的适用于该薪酬制度的员工。

6.2某海外薪酬制度：

适用于某体育（香港）有限公司、某体育科技发展（香

港）有限公司、LiNingSportsUSA，Inc（某体育美国有限公司），或根据雇用协议约定的适用于该薪酬制度的员工。

如海外当地有具体规定，则按照当地规定执行。

1中国大陆是指：

除港澳台地区之外的中华人民共和国其他地区。

第三章 薪酬要素

员工收入结构包括岗位工资、业绩奖金、年终效益奖金、长期激励、其他现金收入：

第七条 岗位工资：

公司将通过专业岗位评估，考虑公司人力资源费用承受能力

以及外部市场薪酬水平以及员工胜任该岗位的能力，确定岗位工资，体现员工所在岗位的市

场价值和员工个人能力与潜力。

第八条业绩奖金：

是对员工以岗位业绩完成情况为前提的奖励收入，体现员工在当前岗位和现有能力水平上通过自身努力后做出的贡献。

业绩奖金的实际发放数额与个人业绩达成情况挂钩，考核周期结束后进行业绩评定，按照业绩评定的结果计算该周期业绩奖金的数额。

8.1业绩奖金计算

考核周期业绩奖金＝考核周期业绩奖金基数×

个人业绩奖金比例

8.2考核周期与发放标准：

考核周期业绩奖金基数为半年业绩奖金标准

业绩奖金标准

业绩考核周期

上半年

下半年

半年

1个月岗位工资

8.3业绩奖金比例

公司按周期启动绩效考核工作，各层级考核人会对被考核人进行业绩考核，人力资源部

门对员工绩效考核分数和绩效等级进行复核后，按照对应的业绩奖金比例计算和发放业绩奖

金。

等级

绩效等级

分数区间

业绩奖金计算比例

建议人数比例

A+

优秀

Z≥100

120%

5-10%

A

良好

95≤Z＜100

110%

B

胜任

75≤Z＜95

100%

70-80%

C

不胜任

Z＜75

0-75%（含）线性计算

8.4下列情况下，业绩奖金按下述规定执行：

考核期内休产假，按照考核期内实际工作天数折算考核周期业绩奖金基数；

考核周期内病事假累计超过22个工作日，但不足44个工作日，按照考核期内实际工作天数折算考核周期业绩奖金基数；

考核周期内病事假累计超过44个工作日，不发放业绩奖金；

考核期内转正，按照转正后在该考核期内的实际工作天数折算考核周期业绩奖

-6-

金基数；

考核期内奖金调整，按照调整前后工资在考核周期内所对应天数进行折算，得到考核周期业绩奖金基数；

离职人员或因发生意外等原因不参加考核的人员，业绩奖金发放标准由其主管

领导决定；

第九条 年终效益奖金：

年终效益奖金旨在对员工直到本年度结束一直为本公司工作表示感谢，并对员工本年度所取得的业绩以及为公司所做贡献表示奖励。

年终效益奖金

综合考核公司、部门以及个人业绩完成情况由公司自主确定，具体分配流程参附见件二。

9.1年终奖金的计算：

年终奖金＝年终奖金基数×

年终奖金分配比例

9.2年终奖金总额：

根据公司达成董事会下达KPI目标的情况，由董事会决定公司

可分配年终效益奖金总额，并由公司总裁办公会决定具体分配方式。

9.3年终奖金基数：

9.3.1以标准年薪为基础，自员工入职之日起在当年实际工作天数进行折算，确定年

终奖金计算基数。

9.3.2如果员工年度内发生薪酬调整，则按照调薪前后的标准年薪及天数分别折算，确定年终奖计算基数。

9.3.3如果员工申请病、事假全年累计超过15天，福利假2累计超过30天，年终奖金基数按照假期天数相应扣除。

9.4年终奖金分配比例：

年终效益奖金的分配综合考核公司、部门以及个人业绩完成情况。

公司指标完成情况由董事会考核确定；

部门业绩由系统/事业部总经理考核确定；

个人业绩完成情况由上级主管考核确定。

9.5无论何种原因在次年1月1日以前离职的员工都不享受当年的年终效益奖金，

离职时间以公司人力资源部门认定的离职时间为准。

第十条 其他现金收入：

包括日常奖励、讲师费以及所适用的员工手册中规定的其他现金收入。

10.1日常奖励：

为了建立良好的企业文化，强化公司资质行为要求，对员工工作中的正向行为给以及时地鼓励，对不符合公司文化和资质行为要求的行为给以及时纠正，特设定日常奖惩。

具体内容参见《某有限公司奖惩管理制度》。

10.2讲师费：

为了鼓励知识分享与应用，促进学习型文化氛围形成，对于本职工作之外承担讲师工作的员工发放讲师费，具体内容参见《某有限公司内部讲师制度》

2福利假是指员工依法享有的婚假、产假、丧假、及婚前体检假和计划生育假等，国家法定节假日及公司年

假除外

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10.3其他现金收入具体规定见所适用的员工手册。

第十一条 长期激励：

为了建立股东与核心人才之间的利益共享与约束机制；

引导

核心团队和关键岗位人员更好的平衡短期目标与长期目标；

吸引与保留优秀管理人才和业务

骨干，保证核心团队的稳定，公司建立长期激励政策。

11.1长期激励的原则：

综合考虑股东、公司以及员工三者之间的利益：

注重对员工的长期激励效果，将长期激励与公司和员工业绩和能力/潜力挂钩；

保持合理的股权摊薄影响；

适当控制长期激励的会计成本和公司现金成本。

11.2长期激励的形式：

考虑现有环境下的可行性，目前长期激励工具包括股票期权

或限制性股票，同时根据公司业务发展的需要以及环境的变化，将会引入新的形式。

每年长期激励实际采用的具体形式由管理层报董事会薪酬委员会审批决定。

股票期权：

公司授予员工股票期权后，员工可以在未来一个阶段内，以某一个确定的价格购买一定数量公司股票。

限制性股票：

公司授予员工限制性股票后，未来一段时间（一般是3年），如果员工仍然在公司工作，则公司每年归权给员工一定数量的股票。

11.3长期激励的分配：

长期激励授予的对象由公司管理层经薪酬委员会授权决定。

长期激励每年分配一次，具体分配流程参见附件三。

11.4股票期权与限制性股票计划的具体内容及规定详见《某公司购股权计划》和

《某有限公司限制性股票