公司生产状况调研报告Word格式文档下载.docx
《公司生产状况调研报告Word格式文档下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《公司生产状况调研报告Word格式文档下载.docx(9页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
公司层面的计划流程基本得到遵从。
大部分生产操作者具有多年、最多甚至30年的轴承生产操作经验,对于轴承生产操作过程和标准极为熟悉。
一线管理者对于轴承生产操作熟悉,包括产品加工标准、套圈生产加工过程、设备操作和维护知识等。
现场生产操作者和管理者具有很大的牺牲精神和工作热情,克服重重困难,坚持加班、延时,力争完成生产任务。
生产设备配备较为完善,并且逐渐在引进和更新老旧的生产设备。
随着新设备的增加,生产的效率和产品质量可以逐步优化和提高。
日常生产质量运行体系基本完备,包括首件管理、量具管理等方面。
存在问题:
按照独立运作的、现代化的、高精度轴承生产管理标准衡量,企业还存在较大的问题,需要作出艰苦的努力予以改进。
1、生产理念需要更新:
大部分生产管理者管理理念需要更新。
比如在生产组织上,必须尽快建立符合现代企业管理理念的生产管理制度和理念;
在生产数量管理上,尽快摆脱各工序和流程只考虑本部门情况,全力生产、不顾企业整体和全流程在制品压力不断增大的思维方式。
(严格来说,生产流程中只有一个工序是瓶颈。
只要保证瓶颈工序最大效率地运行,即可以保证公司最大产出,并同时最少地投入资源!
)
2、生产运作职能需要改进和加强:
目前的生产组织结构基本具备,但是在具体的运行层次和职能职责上需要完善和加强。
大部分基层生产管理者的主要目标还是完成生产任务(这可能与目前的生产主要矛盾有关),这不符合现代生产的管理理念。
必须尽快向其明确,基层生产工段和班组是公司生产运行的一个有机组成部分;
在完成生产任务的同时,必须将安全、质量、效率、成本、人员士气等各方面有机结合起来,形成一个有强大战斗力的组织单元。
3、生产统计职能不完备:
针对生产的测量和统计体系没有建立,包括生产效率、生产能力、生产人员的数量和质量管理流于粗放,没有细致的统计分析,更谈不到有针对性地改进和提高。
4、基层生产管理者管理能力需要提高:
车间、工段的生产管理较为简单,基层生产管理者能力需要提高;
5、生产计划管理流程简单:
生产计划流程简单;
计划相关职能不完备、不明确;
并且,部分工段生产计划执行不严谨、执行过程中沟通不通畅。
6、生产在制品过多:
生产流程中和现场在制品过多,在制品摆放混乱,不便于数量控制、目视化管理和安全管理。
根据11月份盘点结果,现场订单已经取消、在制品待处理数量达到16.9万件。
7、生产过程中安全隐患较多:
车间基本上没有建立完整的安全运行管理体系,存在不同程度的安全隐患,也出现了一些安全事故或者安全事件。
8、生产质量管理体系不完备:
8.1、生产质量管理没有形成体系,包括质量认证、工段质量目标运行和考核等。
8.2车间质量管理局限于操作层面的产品分选、外观确认等日常工作。
对于供应商产品供应状况、工序能力、质量总体状况等宏观层面内容关注较少;
8.3现场普遍认为“质量是检查出来的”,这完全不符合现代的质量管理理念,也浪费了大量的时间和精力进行产品的分选、返工工作;
同时,部分纵容了操作者将问题遗留到检查工序或者下工序的态度。
据反映,车间存在返工二次计算工时的情况,这无疑对操作者正确质量意识的建立不利。
8.4、质量状况的统计、分析和改善流程没有建立。
车间废品和返工品统计没有形成体系,相应的报废原因、责任工序、责任人和改进措施等都没有明确。
8.5、测量系统不尽完善,部分量具的管理不方便、不完善、不能跟踪。
9、设备管理体系不完善:
没有明确可行的设备维护保养制度;
维护维修操作者能力参差不齐,不能满足设备维护的需要;
没有设备的分级管理体制,无法对关键设备进行重点管理。
10、新产品管理流程不明确:
新产品管理脱节、没有条理,各部门管理随意性强,难以保证新产品的尽快出产。
改进建议:
生产组织结构和人员管理部分:
完善生产组织结构;
根据公司发展现状和行业特点,公司应该尽快建立适合需要的组织结构运行体系;
并且相应建立与公司生产相适应的组织结构运行体系。
应该尽快进行岗位的编制定员和人员能力核定工作,明确每个岗位的素质要求、工作量大小等。
同时,公司应该尽快明确各个岗位的职能职责,特别是要明确强调各个工段、部门必须对结果负责任,具体包括安全、质量、效率、成本、人员管理等各个方面。
建立适当的工资体系:
尽快建立覆盖各部门,包括生产一线、二线和辅助部门的工资管理体系,做到同工同酬和公平、公正、有序的工资支付管理制度,调动各个部门的积极性,将生产状态调整到最佳状态。
另外,根据车间现状和多品种、小批量生产要求,应该考虑在工段/车间建立多技能操作工;
并建立多技能激励体系,鼓励操作者学习技能,帮助和培训其他操作者、实习生提高操作技能。
管理能力提升:
根据组织结构的运行要求,应该逐步培训、遴选和补充完善各岗位、各层次的生产管理人员,以期符合企业的运行和发展需要。
特别是应该尽快完善班组一级的管理体系,以便有效调动基层管理者的积极性,将一线操作者的能力充分发挥,并尽快培养、训练和选拔一批有能力的基层管理者。
生产安全管理部分:
建立安全管理目标和管理体系:
根据公司发展需要,公司应该尽快建立自己的安全管理目标和管理体系,为生产的安全、有序运行打下基础,并为将来通过安全体系认证做准备;
公司应设立专职人员对安全工作进行管理,以便最大限度地提升安全管理水平、避免安全事故、消除安全隐患、降低安全方面的经济和人员损失。
建立安全运行体系:
应该尽快明确车间或者工段安全管理职能职责,车间主任和工长对车间或者工段的安全负全责;
并且要定期安排时间对车间工段的安全状况进行系统地分析,逐步消除生产的安全隐患。
建立三级安全管理制度:
针对不同的安全影响程度,应该建立不同的应对方案,并适当与工资奖惩体系挂钩:
安全隐患:
对于车间发现的安全隐患或者员工的安全建议,订立行动计划,尽快解决;
安全事件:
对于车间发生的需要进行医疗处理的安全问题,但损失时间不超过8小时的,在工段层面进行分析、宣传;
并将相关情况通报其他部门。
安全事故:
对于车间发生的需要进行外部医疗处理、并且损失时间超过8小时的,在公司层面进行分析、调查和宣传,并记录,在公司奖惩体系中予以反映。
安全教育:
针对公司安全运行状况,要进行系统的安全教育,包括消防演习、日常安全教育、重大火灾预防等方面的管理培训;
特别是针对车间操作安全状况,要下大力气分析、总结、改进、培训和要求操作者安全操作。
5、在具体执行中,应该完善以下方面:
5.1、建立三级安全教育体制:
建立健全厂级、车间/工段级、岗位级三级安全教育体制。
5.2、建立特种作业岗位安全教育和管理体制;
5.3、现场安全定置:
现场所有的物品,都要系统地进行安全隐患的评估和检查,将隐患消除在萌芽之中。
5.4、操作者劳动防护分析和劳保用品的佩戴:
分析操作安全隐患、建立安全操作标准,并培训和教育操作者遵守安全操作规程、佩戴劳动保护用品。
(整齐完备的劳动保护服装穿戴,不光是对于安全操作有益;
同时,对于操作者精神面貌、质量意识和安全意识的建立不无助益!
5.5、现场在制品管理制度的建立,特别是在制品堆放高度方面:
明确现场的在制品存放制度的管理,严格限制堆放高度,比如高度1.2米,层高8层等;
5.6、吸烟地点管理:
明确车间吸烟管理规定,严禁在车间内部吸烟。
5.7、化学用品的管理:
对车间柴油、汽油等特殊化学用品要严格管理,并明确相应的操作和管理流程,彻底消除安全隐患和对操作者的危害。
5.8、对操作者动作进行系统分析,尽量避免可能造成员工职业损伤的动作。
生产计划管理部分:
计划管理流程完善:
根据公司的发展需要,必须尽快设定企业的战略目标、远景规划,并依此建立企业3~5年左右的中期目标和年度的短期目标;
根据中期目标和短期目标,分析各职能部分应该具备的能力、存在的差距等,并逐步建立和增强各部分的运行能力,弥补存在差距;
根据企业年度的计划目标,各部门制定自己的工作目标,明确质和量的数据、具体到任务、落实到人,并相应建立跟踪、考核和奖惩措施;
另外,计划目标一旦建立,必须尽快将目标宣贯到每一个员工,力争统一目标理解、统一行动步骤。
完善计划工作运行流程:
根据企业的目标和计划执行,应该逐步建立细化的计划运行流程:
每年的7/8月份,组织对企业3~5年的发展目标进行研讨和宣传;
每年的9/10月份,组织对本年度上半年的完成情况进行总结和分析,并制订下半年的行动计划;
并组织对下一年度的具体计划进行分解和落实;
每季度的第二个月下旬,对上季度的完成进行分析和总结、对本季度的计划进展情况进行跟踪,并对下一个季度的工作进行安排。
每月的中旬对上月的完成情况、本月的进展情况和下月的计划进行讨论;
各工段/各部门同样应该先期完成该项工作。
各工段/各部门每周应该对上周完成情况、本周进展情况、下周计划进行讨论。
生产能力核定:
根据计划工作流程需要,并且根据公司计件工资制度的要求,应该尽快组织对车间各工序能力、工时定额等进行核定;
并在此基础上,合理地制定生产运行的作息时间、班次安排等。
生产数据统计分析流程建立和完善:
应该逐步建立有针对性的、运行简单有效的生产数据统计体系。
具体应该重点关注以下数据:
(根据管理需要确定)
生产效率;
生产能力利用率;
单位人员产值;
在制品库存型号、状态和数量等;
完成品库存型号、数量、金额等。
切换情况:
切换次数、切换时间分析;
生产排程制度:
应该逐渐建立和完善综合考虑客户订单、生产能力实际、生产均衡有效运行、合理补充库存、合理向战略订单倾斜的生产计划排程制度,并要求车间/工段严格执行;
车间日常计划管理:
逐步建立车间的计划明示化管理,并细化到日,坚持每日更新,让操作者和管理者都能够明确地看到计划进展情况。
生产提前期统计分析和数据库建立:
系统分析各种产品的生产提前期和生产周期,建立完整的数据库;
针对各种产品的不同情况,分析和减少生产提前期,力争将材料预定、材料投入到产品产出的时间缩到最短;
根据不同产品的生产提前期,合理安排生产计划,将在制品库存、成品库存降到最低。
生产现场改进:
培训现场管理者和技术人员掌握和利用各种改进方法,包括动作分析、工位分析、价值流分析等,对生产现场进行分析改进,逐步提高生产现场的管理水平。
新产品和特殊产品管理流程完善:
鉴于哈轴精密公司的多品种、小批量生产和产品精度高的特点,对于新产品和特殊产品应该建立相应的管理流程,安排专人对整个产品