《供应链管理》案例集文档格式.doc

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为了进一步改善供给与需求的匹配性，戴尔公司采取了一项积极措施，以便在现实生活中通过电话或互联网，将顾客引导到只要有零部件就能组装出个性化计算机的消费上来。

站在运营的角度看，库存出清周期是戴尔公司密切关注的一个关键性运营指标。

计算机的每个零部件都附有一个批号（日期代码），以标明生产日期。

戴尔只保存10天的库存；

相反，其通过零售网络来销售产品的竞争对手们，却需要保存80~100天的库存。

如果英特尔公司采用一个新的零部件，戴尔公司由于库存较少而能够以比竞争对手更快的速度将含有这种零部件的计算机推向市场。

如果产品价格突然下降，正如1998年上半年所发生的，戴尔的库存少，损失就比竞争对手小。

对于有些产品如索尼牌显示器，戴尔根本就不做库存。

因为运输公司可以方便地从戴尔位于奥斯丁的工厂装上适当数量的计算机主机，在墨西哥的索尼工厂装上一定数量的显示器，按照顾客订单将它们进行组装，并将成品送达顾客。

这个过程使戴尔公司节省了与显示器库存有关的时间和费用。

　　频繁的信息交流促进了戴尔供应链的成功。

戴尔公司根据需求现状向供应商提供第一手资料，供应商能方便地掌握戴尔工厂的零部件库存状况及日常生产需要。

戴尔公司建立面向顾客的主页，以便其主要供应商能察看需求预测及其他顾客敏感信息，帮助供应商发掘好的创意以满足顾客需求，并使生产进度与戴尔公司更好地配合。

戴尔公司的生产主要集中在5个生产中心；

得克萨斯的奥斯汀，巴西、中国、爱尔兰和马来西亚。

由于每个生产中心的需求规模都较大、较稳定，供应商因而有能力经常更新零部件库存，以使戴尔公司零部件库存维持在低水平上。

在一些案例中，戴尔公司只在其工厂中保存几个小时的零部件库存量。

　　戴尔公司的低水平库存还有助于确保大批产品的质量。

一种新产品刚一问世，供应商的工程师便被派往工厂，如果顾客提出问题，厂家便立刻停止生产，并在第一时间修正设计缺陷。

由于库存中没有最终产品，生产出来的质量有缺陷的商品量降到了最低。

　　戴尔公司还从第三方供应商处寻求服务和支持。

为了确保高质量的服务，戴尔公司安排服务人员在顾客要求的零部件送达时也抵达顾客处。

信息流与原材料流的协调降低了高质量服务所需的成本。

戴尔公司还高效率地管理其现金流。

平均地讲，通过密切跟踪和管理应收货款和应付货款。

它可以在向供应商支付货款之前5天，从顾客处收回现金。

显然，戴尔供应链的设计及恰当的产品流，信息流和资金流管理是公司运营成功的关键。

这种方法使戴尔公司在PC机行业中处于极为有利的地位。

如果PC机行业的产品性能普遍较好，那么，竞争就集中在所提供的服务和供应链效率上。

资料来源：

森尼尔．乔普瑞，彼得．梅因德尔著．供应链管理——战略、规划与运营．社会科学文献出版社，2003

　　案例问题

（1）供应链管理对企业的重要性是如何在案例中体现的?

（2）供应链管理的主要内容有哪些?

二、惠尔普的物流外包伙伴

　　美国惠尔普（Whirlpool）公司1911年建于纽约，总部设在密歇根州的奔腾港。

1991年，美国惠尔普宣布全面收购飞利浦大型家用电器系列，从而成为全球最具规模的大型白色家电制造商，14％的全球家电产品市场占有率令其多年位居世界家电业的前列。

该公司在全球120多个国家设有600多家分公司和58家制造厂，全球员工人数超过4万人。

　　有数据表明，惠尔普始终在美国和南美市场上占据霸主地位，其庞大的物流配送体系的有效运作，很大程度上要归功于物流外包的成功实践。

在美国国内，惠尔普的运输和仓储业务被分为三大块，其中的两部分外包给了赖德公司进行处理，主要是将原材料和零部件运到组装工厂，将产成品运到地区配送中心以及直接将产成品运给大型贸易伙伴；

另一部分披称为“QualityExpress”的业务则外包给了Penske物流公司。

惠尔普（美国）在物流外包方面的成功运作正是源于同以上两家物流公司联盟关系的建立和彼此间的友好合作。

惠尔普（美国）与赖德公司的物流联盟

　　惠尔普（美国）的供应商达700多家，每年运输的原材料和制成品超过25亿美元，在制定进货计划时，惠尔普的（1l家工厂与在这些工厂之间穿梭往来的卡车没有很好合作。

惠尔普公司认定，由外部第三方公司来提供汽车运输保障是一个最好的选择。

惠尔普经过一番竞标后，最后选择了赖德公司，并与其签订了5年的合同。

　　赖德的胜出，在于它是“唯一一家想考察不止一家工厂的公司，它也是唯一一家保证能为我们节省开支的公司’。

赖德公司在合同中保证，惠尔普公司在1994年进货运输方面肯定可以达到一个节省开支的比例目标，如果做不到这一点，差额部分将由它来支付。

如果超过了这个目标，并使惠尔普公司的赢利超过预定水平，节省的开支将由两家公司平分。

赖德公司很快在克利夫兰建立了专为惠尔普公司服务的物流指挥宁心。

对汽车运输的全面改革仅走开端，赖德公司现在还管理着惠尔普的仓储业务，克利夫兰物流指挥中心也在收集资料，用来分析供应商的运营情况和发现降低成本的新机会。

例如，赖德公司的责任包括记录下它花费力气才能从供应商那里提货的次数。

它还负责查清每次发生错误是谁的“过失”。

如果一家供应商出现了经常不能准时交货的苗头，赖德公司就会提出警告，惠尔普公司将采取相应的行动，它可能把这笔额外的费用记在供应商的账上，或者与别的供应商合作。

惠尔普（美国）与Penske公司的物流联盟

惠尔普称之为“QualityExpress”的业务，主要是对8个地区配送中心和一个覆盖约全国60％交叉运输的网络进行管理。

作为惠尔普品牌家电的主要配送渠道，QualityExpress每天要处理2.5万到3万件产品，这占到公司在全美业务量的40％。

在惠尔普决定将QualityExpress业务外包后，经过激烈的竟标，最终的赢家是GreenHills的Penske物流公司，惠尔普（美国）的供应链运作总监SteveWhalen称，惠尔普是被Penske先进的信息系统、极具竞争力的价格及其在实现规模经济方面存在的极大潜力所吸引的。

而Penske中标的首要原因在于，惠尔普深信Penske可以为其提供相当水平的管理，而且更加具有灵活性。

许多公司对外包存有疑虑，因为当运作业务由一方转移至另一方时，极有可能发生暂时性的混乱。

Penske很好地解决了这一问题。

他们使原有的网络绝大多数仍保持原状，以此令发生中断的可能性降低最低程度。

Penske收购了原统领6大地区配送中心的ERX。

而亚历山大和奥兰多的作业则分包给了KLS，由KLS对这些地区的运作业务负责。

Whalen称，这一系列的措施其结果是各配送中心的工作人员和交叉运输的业务基本上保持原状，只有很小的一部分发生了变动。

资料来源：

赢得外包——如何成为跨国企业的物流伙伴．中华品牌管理网，2005．12．22

案例问题

结合业务外包的相关理论，请思考惠尔普公司的物流外包业务为什么能够成功?

三、戴尔电脑公司的供应链和运营管理

戴尔电脑公司的总部位于德克萨斯州伦德洛克，两年前新建成的电脑装配厂就在戴尔总部附近。

在戴尔的厂房里，首先引人注目的是楼梯旁的墙壁上挂着的一排排专利证书。

戴尔发明的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如，流水线的提速、包装机的自动控制等等。

戴尔公司把这些专利证书摆放在如此显眼的地方，显然是想告诉每一位参观者，这些专利确保了戴尔模式的精髓——“效率第一”。

每天组装25000台电脑

负责台式电脑装配部门的艾根先生说，3年前，当戴尔公司决定在总部附近新建这家工厂时，他们告诉建筑设计师，新工厂的目标是让每个工人的产量翻一番，零配件和装好的电脑还不能放在厂里，既占用地方，又浪费人力。

在设计师的努力下，这家新工厂的占地面积比原计划小了一半，可产量却几乎增加了3倍多。

装配电脑的程序虽然没有变化，但新装配线的自动化程度却大幅提高，工人们接触电脑的次数比原来少了一半，过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员要先把信件送到分拣中心一样，可现在电脑可以直接从工厂运走，省去了一个占地25万平方英尺的库房。

在厂房一侧的中心控制室里，工作人员们正注视着电脑显示屏上出现的各种数据。

一位经理介绍说，戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的，也有许多是通过电话发出的。

客户发出订单后一分钟之内，控制中心就会收到信息。

工作人员把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输入管理装配线的电脑程序。

戴尔新装的软件系统将错误率减少到了每百万台不超过20台。

由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成立了配件供应中心。

戴尔只要通过网络发出指令，所需配件的数量，规格，型号、装配和运输全都按照电脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。

供应商们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。

戴尔发现客户对某种配件需求量增大，也可以立即通知供应商，增加产量。

戴尔用多少，配件厂商就供多少，减少了生产过剩的情况。

在装配车间的一头，工人们按照电脑指令，把运到的零配件迅速分发到各条装配线上。

装配线旁有不少小隔段，每个隔段里有一两个工人，他们根据电脑的指示，在从流水线上运来的主机里装上各种零配件。

每台机子都有一个编号，所需的配件上也有编号，安装之前，先要用扫描仪扫一下编号，保证不会出现错误。

从零配件进厂到装配。

检验完毕后装车运出厂，平均每台电脑只需要5个小时。

工厂每两个小时接到一批零配件，每4个小时发出一批装好的电脑。

在这个大体相当于5个橄榄球场的厂房里，工人们每天要组装2.5万台电脑。

在新装的三条装配线上，每条装配线每小时可以生产700台根据用户要求而配置不同的电脑，原来的装配线每小时最多只能装120台。

即便已经有了如此大的提高，艾根先生仍认为，装配线的潜力尚未完全开发出来，未来可以提高到每小时1000台的生产水平，

戴尔电脑的成功已经成为现代商业、制造业供应链和运营管理的典范，不少专家将戴尔电脑比作大型连销超市沃尔玛。

用戴尔公司首席执行官迈克·

戴尔本人的话来说，戴尔公司与沃尔玛最大的相同之处就是把效率作为首要追求目标。

过去10年来，戴尔的工人创造的价值翻了一番。

1993年，每个工人年均创造价值为42万美元，而现在是92.7万美元。

为顾客提供最适合的产品配置

谈起戴尔模式，人们自然会想到直销，其实直销不过只是戴尔模式的一个组成部分。

购买了戴尔网络设备的文迪连锁旅店的经理密勒说，戴尔的产品并不一定是最先进的，但却是最好用的，价格也是最合适的。

他们以前也曾购买过其他公司的产品，那些公司为了多赚钱，往往拼命推销一些新产品和附加产品。

高配置的电脑虽然很先进，但却并不好用，有的功能根本用不上，安装后等于闲置。

而戴尔不同，你需要什么它就卖给你什么，量体裁衣。

戴尔的调查表明，许多客户选择戴尔的产品，就是因为其他厂商提供了很多不必要的服务和设备。

戴尔总裁兼首席运营官凯文在谈到中国市场时，首先讲的就是要以符合中国用户需求的电脑来扩大市场份额