XX公司管理现状分析文档格式.docx
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（五） 、信息管理・ 5
2、 管理过羿分析 5
缺乏科学标准 5
（二）过程管理失控 6
二、 解决对策 6
1、 企业文化的重新定位和落地 6
2、 要制订符合企业发展的战略目标，同时更要注重战略落实的策略和步骤 7
3、 加强人力资源管理 7
4、 树立言必信、行必果的管理作风 8
5、 部门间协作：
加强监督机制一开展批评与自我批评 8
6、 培训体系的完善 8
7、 加强财务管理，降低风险，正确投资 8
8、 充分发挥渠道宣传和品牌优势，大力开发市场 9
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三、结论
Xx公司管理现状及解决对策
一、管理现状
1、管理内容分析
（~）战略管理
缺乏企业认同感、氛围压抑
（1） 企业认同感的缺乏
本人在XX公司工作过程中，发现很多员工都缺乏企业认同感，普遍反映工作氛围较压抑。
员工最认可的精神是勇于创新和服务至上，而涉及沟通理解和团结协作时，普遍感觉缺乏。
大部分员工都表明自己不清楚集团未来的发展方向。
这本身说明：
战略目标天天在提，可实际上却有很多人不了解其核心。
只听到少部分的员工认为在公司能够实现自己的理想，而大多数的员工都在迷茫和困惑中，离职的首要问题也是不能够实现自己的理想。
（2） 高离职率
企业文化宣传流于形式，公司管理粗放，是造成员工流失的主要原因。
其中包括：
各子公司对企业文化建设工作重视程度不够，缺乏指导员工思想的导向和标准。
基层员工的压抑感和高离职率，增加了企业的管理成本，削弱了企业的品牌知名度。
B、 企业战略
（1）没有将战略和管理工作很好地结合，没有将企业战略和员工个人发展结合起来。
O例如2009年公司的服务战略是顾客百分百满意，而实际操作中缺乏实施策略和步骤，没有将这个很好看的战略落实到实际工作中。
◊大部分员工不清楚公司未来的发展方向，公司天天在强调战略发展，战略部署、但是落实不够。
使得很多人并不清楚未来的发展是什么，以及公司的发展与自己部门和自己个人发展之间的关系。
◊战略目标距离员工太远，不切合实际。
大部分的员工认为公司战略和自己没有关系。
（2） 缺乏现实可行的战略目标，甚至很多目标在公司高层都没有得到高度一致的认识。
（3） 战略没有起到激励员工的目的
（-）人力资源管理：
A、 集团的组织结构设计、绩效考核等方面的问题
（1） 组织结构臃肿，职能部门过多，造成沟通成本增加，并且不利于工作有效达成
如发展管理部和管理部、发展管理部和项目开发部的职能有部分的交叉。
（2） 绩效管理需要进一步落实
绩效指标需要调整。
目标制定的单一，不能真正体现被考核人员的绩效。
在对公司高层管理人员的考核目标中，财务指标只占5-15%,其它指标占75%-90%,比例设置不得当。
激励手段应该加强。
管理人员认为没有有效的激励手段（实际奖励+领导关心）：
没有领导关心、表扬少，不被肯定；
缺乏职业生涯规划：
看不到未来，没有希望，没有成就感；
工作职责不明确（权责不明确）：
相互推卸责任，没有责任心，对人不对事，工作态度差；
缺乏平等，进一步导致员工心态不平衡。
（3） 管理制度的务实和落实问题
◊员工普遍认为规章制度是脱离实际的。
◊即使有了制度，也经常不被执行。
（4） 员工职业规划
O所有员工都希望在这里能够提高自身能力，更多的人并不是看重眼前利益，而是希望有更长远的职业规划。
因此，在人力资源管理方面，应该更加着重于员工的发展。
制度体系的建立也要以此为根本出发点。
O员工的职业生涯规划——入职前人力资源部门的承诺基本不能兑现。
（5） 培训很多，但是没有显著效果
O公司组织的培训活动很多，多数流于形式，没有起到应有的培训效果，涉及面也较窄，总是集中在公司总部的管理人员！
B、 组织沟通问题
（1）由于工作职责的划分不清晰：
工作流程不明确、部门之间协调困难，造成协作无法进行,增加内耗，影响工作。
◊当出现问题的时候，员工总是自己想办法解决。
同事之间不关心，不体谅。
缺乏沟通与支持。
（2） 中高层意见不统一，形不成合力，缺乏凝聚力。
（3） 沟通方式存在问题：
◊正式沟通缺乏一与上司口头沟通多，同事之间基本都是口头沟通。
一一公司内的大部分交流以非正式为主，这对管理体制本身就是一种干扰，同时，内部的OA系统基本没有人使用。
◊缺乏上下级沟通渠道——大部分员工对公司的决策有自己的想法，却不会提出。
O部门的会议最多只是布置工作任务，而缺少人际之间的沟通与了解，也不能充分表达员工自己的观点。
（三）、财务管理
A、 资产管理不严
（1） 公司对现金管理不严，造成资金闲置或不足，直接影响现金的获利性或收益性；
（2） 应收账款周转缓慢,造成资金回收困难；
（主要是长期签单客户与节日产品客户等）
没有建立严格的赊销政策,销售总监权利过大；
发生问题后，缺乏有力的催收措施，没有拟定有效的收账计划，使得应收账款不能兑现或形成呆账。
（3） 存货控制薄弱，造成资金呆滞。
公司对储备存货的有关成本没有引起重视，采购随意性大，没有按照经济批量订货，使得存货占用资金较多，造成不必要的成本。
（4） 不重视实物资产管理，资产流失严重。
公司对原材料、半成品、固定资产等的管理不严，存在着保管不善，损失、浪费严重等问题。
B、 资本结构不合理，短期偿债能力差
过度负债是公司财务危机的根源。
公司支付能力脆弱，潜在支付危机增加。
C、 投资决策缺乏科学性
（1）过分追求短期目标。
由于自身规模不大，贷款投资所占的比例较大型企业还多，所面临的风险也更大，所以总是想方设法增加现金流入，降低了服务水平和产品质量。
（2）投资方向缺乏科学的、系统的论证。
（四） 、营销管理
A、 营销制度不合理
（1）、缺少切实可行的销售管理制度；
公司对待业务员仍然采用固定工资+奖金的办法，不能有效激活业务员的积极性。
业务员普遍不愿意主动开发新的客户，等靠要问题严重！
（2）营销政策缺少科学性，在市场调查方面是空缺；
制定政策靠经验，没有可靠的市场数据做依据。
B、 产品推广不科学
（1） 品牌管理没有一贯性和持续性
产品与绿色、健康、营养的品牌内涵不符，市场短视行为严重。
（2） 公司目前还没有完整的营销组合策略，营销管理处于初级阶段。
如公司完全不重视广告宣传的作用，产品的定价随意性大等。
（五） 、信息管理
目前为止公司还未建立完善的信息管理系统，人力资源、产品等信息零散、不规范和不统一，造成大量信息资源的浪费。
随着电子商务的兴起和广泛应用，企业的信息化能力和对市场的快速反应能力在市场竞争中变得越来越重要。
2、管理过程分析
（一）缺乏科学标准
标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工作。
缺乏科学工作标准是公司员工工作消极的重要原因。
公司的经营管理活动一直以来都是由管理者的经验和主观意志确定的，干多干少、干好干坏都一样，使得一部分员工想方设法偷工减料，投机取巧；
想干好的员工看到其他人不干活或少干活照样拿同样的工资，感到极大的不公平，也开始消极怠工，导致工作效率低下。
（二）过程管理失控
公司只控制结果，对过程并不关心，使员工工作过程处于“黑箱”状态。
实际上，结果由过程产生，结果只能是过程上的结果，有什么样的过程就有什么样的结果。
控制了过程，实际上就控制了结果。
对结果进行控制的意义，仅仅能起到“亡羊补牢”的作用，因为结果已经发生，原有的过程已不再可以重复。
例如，分销渠道与客户资源是企业最宝贵的无形资产，但如果企业不能对分销渠道与客户资源进行有效控制，这种无形资产对企业就没有任何意义和价值。
营销过程处于“黑箱状态”时，客户资源成为营销人员的个人资源，而不是企业的资源，一旦营销人员离开企业，新的营销人员很难接手原营销人员的业务，就可能造成企业客户资源的丧失，也意味着企业为开发客户资源所付出的人力、物力、财力的全部丧失。
由于缺乏对过程的监控与指导，使得经验型销售无法顺利转向专业型销售。
这导致了销售效率提高缓慢；
而且外包的短期效应又会强化整个销售过程的“黑箱操作”，客户详细的资源档案无法建立，销售的情报资源被营销个人所控制，使得公司无法对营销人员进行有效的管理。
二、解决对策
以上从战略管理到信息管理，从内容管理到过程管理多方面、多角度做了企业的全方位分析，下面是针对这些问题的解决办法（仅供参考）：
1、企业文化的重新定位和落地
（一） 总结过去，展望XX未来面对的市场环境，重新梳理企业文化，不能把企业文化仅仅作为宣传的口号和漂亮的外衣。
应该通过各种活动调动全员或企业骨干的积极性，参与到企业文化的梳理中，真正表现出企业的价值观。
这个过程本身就是强调员工对企业的参与过程，强化人人塑造企业形象的过程。
（二） 重新审视企业的管理制度和流程，是否真正体现了企业的文化，尤其是薪酬绩效制度。
如：
我们强调团队协作的文化，但是我们的销售指标是针对个人进行奖励，这就势必造成企业文化的口号化。
（三） 提升管理人员职业素质已经是迫在眉睫的当务之急。
只有建立一支高素质的管理队伍，才能够充分展现公司在行业中的品牌地位，才能够落实公司的文化，否则都是空口号。
（四）强调以员工为本，坚决抵制企业文化的表面文章，和说•套做•套的工作作风。
对企业问题，特别是关系到员工利益和员工稳定的问题，一定发现后及时解决，不能总说不做。
例如前面所述，应该有具体部门牵头，落实到每个部门每个管理人员，限期整改，定期检查，定期跟踪员工反馈，形成员工管理的PDCA。
（五）突出员工在企业中的作用，增强员工的工作满意度，不是单单讲奉献，而是将员工管理和企业对员工的回报相结合，形成双赢的企业文化格局。
2、 要制订符合企业发展的战略目标，同时更要注重战略落实的策略和步骤
（一） 要根据市场发展趋势和企业自身情况，制订可行的企业发展战略。
（二） 企业战略目标的达成，一定是通过公司高层的讨论并达成一致而形成的，要把主要战略策划人的思想转化成为集团管理团队共同认可的目标和方向。
（三） 企业战略要形成可实施的策略和行动步骤，特别是要通过激励和培训规划来表现企业发展和员工自身发展的关系，并向全体员工宣传和沟通，形成集团上下的共同目标，真正起到激励作用。
3、 加强人力资源管理
（一） 公司瘦身和重新梳理部门职能和岗位职责是集团管理的当务之急。
组织的设计应该明确设计原则（例如以组织发展、组织利益和客户利益为导向）。
（二） 进行公司各个部门工作流程的梳理和流程再造工作。
例如菜品研发、市场调查等。
（三） 要明确组织高于一切的企业管理文化。
（四） 绩效管理对于集团公司要加大财务指标考核比例，高层应直接与经营部门挂钩，形成人人关心企业收益和发展的氛围。
同时在近期的重点工作中，要仅仅围绕上述工作的完成和落实，使之真正落地。
（五） 建立具有市场竞争力的薪酬管理体系。
（六） 建立有效的招聘渠道，为公司人才的吐故纳新和未来发展做好准备。
（七） 建立员工职业生涯规划：
明确员工在企业内的发展流程。
4、树立言必信、行必果的管理作风
（--）将现有的管理制度和流程，根据紧急程度，通过目标或任务管理，分解到日常工作计划中，狠抓落实。
例如员工满意度调查是个很好的管理手段，通过这个调查的结果，要落实到制度管理、培训管理中，最终
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