传化集团技术创新能力评估与建议.ppt

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2002年传化集团技术创新能力评估与建议,目录,创新:

企业持续竞争的关键传化创新能力的主要评价模型传化创新能力分析的典型示例提升传化创新能力的策略,企业发展的主题思想,促进企业成长的最关键因素：

创新,21世纪的创新,增长的鸿沟企业的发展速度与股东对当今价值和未来的期望值间的差距一项调查分析了3700家年收入5亿美元以上的美国和非美国公司的增长情况，发现只有不到1%的企业在过去的20年里保持了持续的增长JudeT.Rich,TheGrowthImperative,JournalofBusinessStrategy,March/April,1999,为什么传统的方式无法弥补增长鸿沟？

大多数公司当今面对着自己版本的增长鸿沟，并试图用传统的方式弥补。

传统的方式包括：

加强营销和销售行业的自然增长率消减成本、提高生产效率传统的新产品/服务渠道（pipeline）并购（Acquisitions&Mergers）,为什么传统的方式无法弥补增长鸿沟？

加强营销和销售尽管广告攻势可以一定程度提高销售额、市场份额，但最终营销无法提高顾客刷牙、理发或洗碗的频次行业的自然增长率由于产品从高速增长到饱和的周期越来越短，往往几年时间，因此不能指望靠本行业的自然增长率来促进自己的增长消减成本、提高生产效率这些做法对公司的增长是最基本的（bottomline），但无法使公司提高超群的（topline）收入,传统的新产品/服务渠道（pipeline）传统的渠道擅长原有产品的线性拓展和改进，虽然偶尔会产生有价值的新产品或服务，但大多数情况下不能带来突破性的重大增长并购并购也具有风险性，如不同文化的兼容性、说服股东、避免管理精力的流失等Mckinsey的一项对116家公司长达11年的研究显示，只有23%的Acquisition公司赚回了他们的获取成本-RonaldHenkoff,GorwingYourCompany:

FiveWaystoDoItRight.Forture,Nov.25,1996,传统的方式无法弥补增长鸿沟，使企业获得超群的增长创新：

增长和获利的关键驱动力普华永道（PWC）对7个国家399家企业的一项财务指标的分析发现，最具创新型和最不创新的公司中间存在显著的业绩差异。

大多数创新型公司的年股东回报比所有公司的平均值（37%）高出很多，并有超过75%的新产品率（年销售额75%来自尽5年内推出的新产品和服务）-TrevorDavis.Innovation&Growth:

AGlobalPerspective.privatelypublished.1999,普华永道的研究发现：

无论从收入提高还是股东回报的角度看，新产品或服务比例是衡量企业成功的关键指标高业绩公司新产品/服务占总销售额比例平均61，而低绩效公司平均26%（所有399家公司平均新产品占总销售额比例为38%）近1/4的公司新产品/服务占总销售额比例不足10%,很明显：

高增长的企业往往具有较强的创新性，而低增长的企业往往相反。

高增长的企业通过不断推出新产品和服务使自己与其他企业拉开距离,案例,ColgatePalmolive38的年收入来自于近5年内推出的新产品而4年前这一比例是27%Citigroup的最佳业务实现年收入的15%20%来自近两年推出的新产品,平均来讲，新产品率10%的增长将会带来企业销售额2.5%的增长RobertTunker,2002,创新管理的现实,当今大多数企业的创新实践仍然低效。

很大程度上20年来没有什么变化。

世界已经发生了戏剧性的剧变，而创新的实践仍是特定的，不系统的，支离破碎、不连续的,当今大多数企业，创新仍然局限于特定的部门内，如研发或营销当今精明的顾客需要的是企业用更高明的手段解决他们的问题。

他们需要富有意义的选择，能产生实际价值的新解决方案，但他们常常失望。

由于企业中无人为创新负责，也缺乏明确的创新目标，导致创新倾向于不愿冒风险的渐进式的创新当前大多数创新是渐进的，对企业成长的影响也是渐进的。

低风险、低回报。

遗憾的结论,ArthurD.Little对全球669家企业领导人的调查显示，尽管意识到创新的重要性，但只有不到25%的企业感觉他们的创新绩效足以在市场竞争中立足1993年SynecticsCorporation对150家美国企业的750个经理的调查显示：

80的同意“创新对公司的生存与发展很关键”，然而只有4%的公司表明他们“精通创新”（adeptatinnovation）,遗憾的结论,由于受中国传统文化的约束以及体制与意识的限制，真正认识创新的价值并进行实质的企业很少！

欣慰的发现,传化在我们研究的5家企业之中是中国潜在的创新先锋,创新先锋（花旗银行等）,这些企业鼓励组织中来自任何地方、任何人的新创意，而不仅是传统的研发部门他们采用非常规的方式发掘用户的潜在的、个性化的需求他们更快地将创意形成产品样品并更聪明地评估可行性他们以非常的方式资助新风险创业他们建立”创意管理“系统来确保有良好前景的创意能更快推向市场,世界绩优公司创新致胜的五大原则,原则1:

创新必须作为一项修炼（Innovationmustbeapproachedasadiscipline）原则2:

创新必须具有综合性（Innovationmustbeapproachedcomprehensively）原则3:

创新必须有组织地、系统地、持续地寻找新机会原则4:

创新必须涉及组织所有人的参与原则5:

创新必须以顾客为中心,原则1:

创新必须作为一项修炼,创新必须作为一项修炼意味着首先区分创造力（Creativity）与创新（Innovation）创造力产生新创意，而创新使新创意带来或高或低的商业价值（topandbottomlineresults）许多公司采用了头脑风暴训练等方式，力图促进员工的创造力。

这些训练课程尽管很有趣，但没有产生实际商业效果。

因为在这些公司创新（有时也称发明财富）不是一项修炼不管多好的创意，受到目前压力的打击创新型企业意识到：

创新修炼虽然严格但对于产生更高的创新成功率以及为顾客和企业带来更大价值来说是必要的,创新型企业意识到：

员工的技能、知识、承诺以及创新能力是唯一能将他们与竞争者区分开来的因素将创新视为一项修炼涉及：

使人们了解如何思考他们的创意，以及哪些与组织的经营目标相一致,原则2:

创新必须具有综合性,创新不能仅仅局限于单一部门或某一群精英分子创新不能游离于组织体制之外孤立进行创新必须深入到组织中每一角落，包含新产品、服务、流程、战略、商业模型、分销渠道、市场等创新必须成为整个组织的DNA的一部分,创新的综合性意味着它成为每一组织单位和职能部门的运作方式与责任，包括采购、运作、财务、人力资源、新产品开发、营销等是什么激励组织管理者和领导者积极创新并赋予其优先权？

考核评估（Metrics）通常的考核指标包括过去25年内新产品产值率等一旦类似的考核目标和相应的奖励制度到位，创意到商业化应用的转化速度就加快了，从而实现业绩增长,原则3:

创新必须有组织地、系统地、持续地寻找新机会,荷兰皇家石油通过一个所谓“GameChanger）的计划建立了遍布全球的工程师、研究人员、管理者和个体的网络，他们到处寻找突变点，寻找那些可以采用新技术加以切入现有产业的点GameChanger是Shell的有规律地寻找新机会的方式，例如：

这些发展对我们意味着什么？

我们该如何利用它们？

如果把这一变化发展为一个机会，将会面对什么威胁？

原则4:

创新必须涉及组织所有人的参与,当前大多数组织的创意大多自上而下，而不是自下而上大多数企业不仅不期望员工创新，而且实际上也不希望员工思考KepnerTregoe（一家先进培训与咨询公司）的一项调查显示:

接近2/3的企业表示他们的脑力有一多半没有得到充分利用。

70%多的受调查者把自己的企业比作速度慢腾腾的卡车，抱怨员工没有决策权，缺少培训和报酬,除了一个很少用的用以降低成本的合理化建议系统，大多数公司没有其他激励或培育好的创意的方法一些Dana企业的工厂平均每月从每位员工收到4条创意，并有75%的采纳应用率。

在Disney，每年三次的GongShow，在这个论坛上，任何员工都可以提出一个新创意，公司的零售模式就是一位员工首先提议的,总部在伦敦的Virgin集团的一位女空姐由于不满自己婚礼的筹备方式，意识到为那些忙人提供一站式的婚典筹备服务是一个好的商业机会，于是在公司的SpeakupProgram上提出了这一创意，结果现在她成为VirginBride公司的新CEO。

西门子和EDS等已经建立起全球创意网络和复杂的局域网来丰富组织的寻找新机会的途径,原则5:

创新必须以顾客为中心,创新型企业以顾客为中心他们知道顾客需求是多变、反复无常、古怪的，常常难以预测，但这并不影响他们努力去满足顾客需求他们也知道：

为顾客创造价值是成功的唯一途径,由于当今的顾客更精明，可以通过网络了解更多的信息并对多样化的产品和服务进行比较和对比，创新的修炼意味着学会以新的方式倾听顾客和潜在顾客的需求意味着邀请顾客参与从有潜在价值的新概念的设计到应用的整个过程,浙江大学创新与发展研究中心是该领域在国内最有影响力的研究中心，与传化集团有着良好互动的合作关系。

本次调研，课题组运用国内外创新的前沿理论，密切结合传化企业实际，通过对已有的技术创新测评指标进行认真的梳理和有意义的修改补充，为传化集团再造技术创新测评模型，通过调查问卷的形式对目前技术创新能力的科学诊断，找到仍然制约传化技术创新的瓶颈，提出传化提升技术创新能力的战略性措施与分阶段目标，进一步提升传化技术创新管理水平，使传化技术中心的运作在国内达到领先水平，并进一步促进传化向创新型企业拓展，为传化成为中国乃至世界著名企业行列，而构建卓越的管理平台。

传化集团持续的对企业技术创新的能力进行评估，并根据企业创新能力现状进行适当的调整和改善，是保证传化充足的创新意识、有效实施技术创新活动的关键。

创新能力评估的根本目的,帮助集团细致思考每个公司的技术创新管理工作的开展情况，结果将直接反馈到集团总部，使其作为集团年终考核的一个重要依据。

通过对2001年指标的进一步完善和更新，检测传化在过去的一年中作出的努力是否有力的改进了原有存在的问题。

集团根据各企业调研结果的分析，分享企业最佳创新实践，同时集团上下共同发现存在的问题，并统一思想，达成解决问题的共识，最终作出行动，有针对性的制定各种方针政策，打破影响技术创新的各种瓶颈，为技术创新工作的进一步开展创造更健全的创新机制，同时实现了企业原有管理流程的成功再造，实现企业全方位的改革。

为集团技术创新提供清晰、详细的评估过程和方法，便于学习并使用该方法，并针对企业发展的不同实际和不同阶段，不断调整、优化评价指标，最终可以独立操作。

具体的评估目的,评估的模型,2002年涂料公司技术创新能力调查问卷分析,传化美莱,示范,总体概况涂料公司的发展处于不均衡状态，具有明显的倾斜趋势，这在短期或许有利，但考虑到公司的战略性长期发展，公司的稳定健康发展以及获取持续性竞争优势，会限制技术创新能力的进一步获取和提升。

1战略创新能力2智力资源能力3信息资源能力4创新组织能力5基础能力,传化美莱,战略创新能力,1技术战略对整体战略的作用2技术战略与其它战略协调3技术战略对核心竞争力的贡献4技术战略的市场导向5长短期技术战略的匹配6核心战略与辅助战略的均衡性7研发投入的有效满足8高层专人负责战略制定实施9组织结构保证战略制定和实施10战略制定和实施的创新11技术战略实施状况12企业创新战略的全球化程度13高层对行业的了解14高层对战略的明确15高层的技术预测能力16企业对高新技术投资的力度17公司创新战略能力水平,传化美莱,智力资源能力R&D人员结构,1R&D人员来源多样2R&D人员知识互补3R&D人员间知识共享情况4R&D人员间合作状况5R&D人员年龄分布6R&D人员的流动性7公司人员结