流程与职能Word文档格式.docx

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在企业统一领导、组织与协调下，管理的职责主要由企业各职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务。

即，在职能管理制度下，有关决策与计划都由各职能管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。

3、特点

（1）将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者；

（2）由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，这种科层式的组织结构反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下追求大量产品生产的实际，而过去的供给导向的市场已转变为需求导向的市场，因此在企业面对的是消费者主导的市场环境的今天，流程管理也就必然地取代传统的职能管理成为企业管理的核心。

4、缺点及问题

（1）金字塔式的企业组织结构，岗位划分过细；

（2）组织机构臃肿，导致命令的传递和执行缓慢甚至走样；

（3）缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）；

（4）员工技能单一，适应性差；

（5）资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够；

（6）职能的划分会出现空白或重叠；

（7）职能部门过分重视部门利益；

（8）管理层忙于事务，无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题。

二、流程管理

随着生产力的发展，市场环境发生了很大的变化，人们的基本需求已经得到满足。

在市场激烈竞争中，企业必须想方设法让消费者购买自己的产品（或服务），企业之间的竞争变成了对消费者的争夺、对潜在消费者的发掘。

于是，传统的卖方市场变成了买方市场，生产者导向变成了消费者导向，供给导向变成了需求导向。

以往企业只注重技术水平和生产能力，而现在更加关注消费者的需求和潜在需求。

为适应新的市场环境，人们开始寻求新的管理方式，流程管理也就应运而生。

流程管理源于1993年美国麻省理工学院迈克尔·

哈默（MichaelHammer）与CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·

钱皮（JamesChalnpy）提出的管理流程再造（BPR）概念，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。

3、作用

流程管理改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

4、特点

流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益，主要通过以下几个方面体现

（1）职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不重叠、业务不重复）；

（2）职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理）；

（3）职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）；

（4）部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合和优化）。

5、缺点

流程管理最显著的缺点是不够稳定、舒适、不可预测。

企业的运作是随着外部环境的变化随时变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。

因此，流程的设置不是一成不变的，需要随着外部环境的变化适时变化，才能避免流程管理与企业实际相互脱节。

三、流程管理与职能管理的区别

如何正确认识职能管理与流程管理的区别与联系主要从以下几个方面分析

1、目标不同

在职能化管理中，管理体系使得每个部门、每个员工都以取悦上级为目标，因为上司掌握着员工的职级、薪酬。

这样，各个部门的目标、利益往往不一致，有时甚至发生冲突，导致整个企业的目标和利益也难以统一。

在流程化管理中，强调以共同的最终输出为目标，每个环节都不是彼此孤立的，都是为这一目标服务的。

一套规范的完整工作的程序并不意味着就是流程，真正的流程管理应该是每个环节都以流程最终输出结果为目标。

相关人员都要对流程输出负责，要优化自己的工作，并及时发现和解决异常情况。

2、视角不同

职能化管理以各部门、各专业工作为视角，强调个别部门，个别专业的绩效，通常以内部专业管理为中心。

而流程化管理则把全局性、整体性作为视角，它把整个业务管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续性，将流程中涉及的下一个部门看作内部顾客，每项活动都面向客户的需求。

流程化管理则在关注各专业能力的基础上，关注专业对各个流程输出的贡献以及专业能力之间的协调性。

3、工作模式不同

在职能化管理中，职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，工作流程往往在部门内完成，一旦涉及其他部门，则要通过上级领导来协调。

在流程化管理中，则打破组织界限，组建跨部门虚拟团队的的工作模式。

在流程化管理模式下，涉及多个部门的客户服务不必通过上级的层层命令、协调，而由相关部门组成虚拟团队来完成，它们不再局限于专业线条管理范围内，而是一个个横向沟通、协作的项目小组。

4、文化不同

在职能化管理的企业中，容易滋生官僚、唯上、本位主义、文牍主义的企业文化，组织类似金字塔形的结构，绝大多数人处于三角形的下部，层级式的管理向上延伸，员工的职业发展通道往往就是层级的升迁，一旦“当官”，地位、权利、薪酬都将改观，因此员工看重工作是否达到领导满意，而不是关心顾客是否满意，企业是否实现价值。

此外，职能化管理往往要通过公文、报告、表格的检查校对等手段来实现层层管理，从而导致公文主义、办事效率大大降低。

流程化管理提倡的文化是无边界合作的、学习型的、追求实效的，是要在企业内建立跨部门的团队合作模式。

这样的工作方式必须依托各部门主动换位思考、团结协作的文化。

各个部门和岗位不仅仅掌握本专业在流程中的职责、技能，还要了解整个流程是如何运作的、上下游环节是谁、如何提高整个流程的输出绩效等。

5、效果不同

职能管理是一种企业通用的管理模式，具有普遍化与常规化；

流程管理是把现代化的管理思想融进日常管理实践，能保证管理到位，事情有人做、有人管，提高管理效率与管理的系统性，从而达到提高企业综合运营能力的效果。

6、状态不同

从类别上分析，职能管理往往描述的是这个部门或机构是干什么的，主要是静态的概念，其稳定性强，灵活性差；

流程管理强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构应如何运行，是动态的概念，其灵活性强，往往需要根据企业外界环境的变化对企业流程进行动态的、系统的调整。

总之，职能管理与流程管理是两种截然不同的管理理念，职能管理模式形成的是一套金字塔形的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化管理体系。

四、流程管理与职能管理的联系

1、流程管理与职能管理互补性流程管理与职能管理并不存在根本上的冲突。

流程管理模式所适用的管理机制仅是一种，不能单独去应对所有的管理问题，假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式，因为不可能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理，换言之，至少存在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的问题还得留给职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决。

另外，由于市场需求的持续变化以及生产技术的不断发展，组织管理经常会面临新的矛盾和问题，如出现的物流管理和信息化建设等等。

在这种情况下，组织一般会先成立一个职能部门去解决特定的矛盾和问题，而不可能一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的矛盾和问题，因此至少从这两点来讲，职能管理是会永远存在的，并且与流程管理的互补关系大于二者之间的替代关系。

2、流程与职能管理有效联系与协作

两种管理模式除了负责解决各自领域的问题之外，还需要联合起来共同应对一些比较复杂和陌生的问题，从而组织管理所期望的和谐状态。

通常情况下，当环境条件相对稳定时，随着组织学习经验的丰富和对组织内、外部环境认识的加深，流程管理的适用对象首先是基层的业务操作人员，然后扩展至一般管理人员，最后还有可能向组织的中高层管理人员延伸，此时流程管理占据主要部分;

当环境条件发生突变时，这种扩展和延伸将被打破，甚至连基层操作人员的工作流程也需要重新思考和设计，此时职能管理占据主要部分。