苹果公司经营战略和组织结构演变Word文档下载推荐.docx
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据
iSuppli的消息来源，苹果电脑公司的显示屏只有一个货源。
相比之下，苹果电脑的nano显示屏有三家供应商，这些显示屏存在一些广为人知的质量问题。
而由于要整合到iMac里的面板需要较高的技术规格，也较难找到替代品。
这种货源单一的情况，加上LED背光器件的供应可能受到限制，将会导致交货的延迟。
从上可看出供应商的议价力还是较强的。
（2）购买者：
苹果的购买者主要集中在中青年群体以及高中收入阶层。
由于苹果对其品牌的成功塑造，使苹果代表了一种追求创新张扬个性的精神。
购买者的品牌忠诚度高。
iPod近乎完美的技术和设计使得在同类产品中遥遥领先，有着较强的竞争力。
所以购买者的议价能力较弱。
（3）潜在的进入者：
目前全球PC市场已经走向成熟，形成了规模经济，进入市场的门槛较高，市场竞争激烈。
潜在的进入者少。
据IDC市场调研报告，全球压缩音乐（即
MP3）播放器市场正蓬勃发展，并将以20%的年增长速度在2008年达到将近500亿美元的市场规模。
市场竞争日益激烈，特别是在闪存式音乐播放器市场。
该市场对投入的资本要求较少，容易获得技术和专业诀窍，存在公开的分销售渠道，潜在的进入者竞争力强。
（
4）替代品：
iMac个人计算机的替代品是使用微软Windows操作系统和Intel芯片的
PC机，如Dell，HP，Lenove等全球著名品牌。
这些替代品的兼容性好，性价比高，购买者的转移成本低。
因此替代品对于苹果的iMac计算机的竞争力是非常强的。
IPOD的替代品包括竞争对手sony的walkman、三星的YP-Z5、微软的Zune、Sandisk的
Sansae，另有手机和音乐播放器整合在一起的产品，如摩托罗拉的Rockr等等。
但分析
家表示，凭借前卫的设计、简单易用的软件以及不计其数的周边产品，苹果iPod的王者地位最起码目前为止不可动摇。
（5）竞争者：
在PC市场上，苹果公司的市场份额只有2.6%，而2004年的台式机市场中，戴尔、惠普和并购了IBM个人PC业务的新联想市占率分别为17.3%、15.3%及
6.9%。
由于苹果公司一直坚持使用自己专有的处理器和操作系统Macintosh，从而限制了在个人PC市场上的发展，但也正是由于其“完美”的技术设计，使得苹果在因特尔和微软强力联盟下，仍然有着一定的生存空间。
在个人音乐播放器市场上，苹果公司的
iPod 系列产品全球市 场占有率一度高达 50%甚至更高。
对市场份额不满的索尼、
Sandisk、三星乃至微软等都对IPOD发起了挑战。
相关的统计表明，在过去的一年时间里，San－disk公司的产品占据全球个人闪存类音乐播放器市场的29%。
虽然这个百分比落后苹果整整20个点，但是Sandisk公司仍然坐稳了该领域里全球市场的第二把交椅。
由于Sandisk公司在闪存播放器市场中的基数颇高，因此业内据此认为，Sandisk是2006年里最有望挑战苹果iPodnano地位的一个品牌。
而曾经历了26年便携音乐播放器市场独占鳌头之后的索尼也不得不放下姿态，加入挑战苹果iPod的行列
根据
SWOT
分
3、内部环境分析
析：
S：
苹果是世界上最成功、最健康的IT品牌之一，有着众多忠诚的客户热衷于追捧这个品牌。
苹果公司产品的设计是一流的
W：
苹果出品的IPODNANO的屏幕可能损坏。
苹果公司宣布解除与长期战略伙伴、其芯片供应商——IBM的合作关系，转而向INTEL投出橄榄枝
O：
苹果可以将它的ITunes和音乐播放器技术研发成手机的形式。
为了方便听众，广播可以从因特网下载，然后在IPod和其他MP3设备回放
T：
对于苹果这样的IT公司，最大的威胁莫过于技术领域高水准的竞争。
另外，在这个不断创新和快速IT消费品市场，产品的替代品效应很高
四、苹果公司战略目标在过去的十年中，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业高水平。
2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率达32%。
同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其评论利润增长率近23%。
苹
果战略三密码
（1）倾力打造用户体验通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。
口碑营销让充满神秘感的苹果产品诱惑无限，引消费者先夺为快。
苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。
苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world年度大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果。
（2）借势“数码生活”2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品：
苹果公司。
苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、苹果公司、苹果TV等消费电子类数码产品。
经过两年内的几次软硬件升级，如今的苹果公司3GS已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。
（3）搭建苹果公司生态圈苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。
苹
果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商（比如提供存储硬件的三星）和苹果产品用户，横向上包括附件生产商（如iCase）和内容提供商（如软件开发群体）。
目前苹果公司加iPodTouch在全球售出近6亿台，以及AppStore上超过14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。
附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理苹果公司的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。
5、战略制定SWOT分析矩阵对企业战略环境分析以及SWOT分析的总结:
通过上述分析，我们总结出,苹果公司通过自身优势，结合较好的外部战略环境，得以中国市场取得较好的成绩。
同时我们可以发现，苹果公司的优势和不足都非常明显，总的来讲，优势大于不足，但是如果不对自身的不足及时作出处理和战略调整，很有可能会对苹果公司的发展造成致命性打击。
6、
（一）苹果的战略选择—QSPM
（1）从高端树立高品质、从高品质树立口碑、长期的沉淀，终于赢得信赖。
（2）从苛刻的精美、大胆的新技术、Feelcool的用户体验带来更亲切的、更特别的赞誉
（3）从软件、硬件完美结合的圈子里跳出来，上升到平台！
像QQ一样占有用户的平台。
（4）当圈到用户、圈到周边软件开发商、圈到强大的舆论。
苹果终于开始跟电信运营商平起平坐，坐分红利，甚至是驾临在电信运营商的头上。
（5）苹果的最终目的，就是占领用户互联网的窗口。
用终端设备占领用户窗口。
这是全世界最可怕的行动。
（6）苹果在尽量用终端设备占领用户窗口的同时，也许会布局用软件占领用户窗口。
就如安卓的电子市场、可以应用在所有的安卓手机。
软件窗口的占领方向：
手机直接支付
（不关联银行卡），新闻窗口、软件窗口、导购（网购）窗口、彩票市场、游戏市场。
（7）苹果占领天时地利人和，平台与终端的控制，应该是它核心的战略。
控制用户的窗口。
（二）综合分析从苹果公司的成功，我们可以得到以下启示：
第一，技术进步和需求复杂化不断地推动创新的革命，与此同时也带来了产品和产业的融合。
我们很难将苹果产品定位于通讯产品，其身上融合了家电、通讯、计算机、娱乐等行业的先进技术。
而苹果的差异化组合迎合并进一步推动了这种融合。
站在市场前面引导市场是苹果成功的关键。
第二，在战术上，苹果从两个角度与竞争对手拉开了距离。
苹果持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位，苹果的差异化组合形成的模仿障碍把对手挡在了后面，使自己的领先地位得以保持，为自己争取到了获取价值和开展下一轮竞争的时间。
第三，不断创新和与对手的时间差，还为苹果公司争取到了培养消费群体，巩固其品牌影响力的机会。
接受了苹果品牌精神的消费群体成为苹果品牌的一个有机成份，推动并保护苹果的创新和竞争。
苹果不再是一个公司，它已经成为一种需求。
最后，苹果公司在中国市场上，需要对运营模式以及市场策略重新定位和把握，以便自身更好地发展。
苹果的组织结构
跨国公司的组织结构演变，是指跨国公司组织结构总体形态的演进。
下面是苹果的组织结构图：
首席执
行官
John
APPLE 美国
产品部APPLE
分部
欧洲
APPLE
太平洋
各地区
销售服务和市
西欧
北欧
法国
南欧
加拿大 澳大利
亚
日本
拉丁美
洲
远东
苹果公司的组织结构：
1、因地制宜，分区管理。
苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜，为不同的地区制定不同的管理方案；
2、苹果公司没有委员会，只有一个首席财务官掌握着“损益表”
3、管理层各部门直接与首席执行官沟通，底层员工再直接与各管理层相连，这样的组织结构可以使信息快速流通和迅速的采取行动；
4、苹果公司内部因人设职，权责分明。
苹果公司内部有一个DRI（Directly Responsible
Individual）的制度，译为“直接负责人”的制度。
在这个制度下，意味着任何一个职位都有其对应的职责和权利，你也可以直接的找到任
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