工程项目管理复习要点Word下载.docx

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工程招标，即通过招标委托工程项目范围内的设计、施工、供应、项目管理（咨询、监理）等任务；

完成各种审批手续；

现场准备；

⑶施工阶段。

这个阶段从现场开工直到工程竣工并通过验收为止。

在这个阶段，工程施工单位、供应商、项目管理（咨询、监理）公司、设计单位按照合同规定完成各自的项目任务，并通力合作，按照实施计划将项目的设计经过施工过程逐步形成符合要求的工程；

当工程按照项目任务书，或设计文件，或合同完成规定的全部内容，即可组织竣工检验和移交；

在工程移交，投入试运行前应有工程的运行准备工作；

⑷工程项目建设过程的结束阶段。

工程由业主移交工程的运营单位，或工程进入运行（生产或使用）阶段，则标志着工程建设阶段任务结束。

移交过程有各种手续和仪式，对于工程项目，在此前要共同进行试生产（试车；

）工程项目竣工后有许多事务性工作，包括工程竣工决算，竣工资料的总结、交付、存档等工作；

工程的保修（缺陷通知期）和回访；

工程项目的后评价。

6、怎样才能算作一个成功的工程项目？

如何才能取得工程项目的成功？

通常站在一个工程全寿命期的角度上，工程项目的成功至少必须满足如下条件：

⑴提交的竣工的工程应能够满足预订的使用功能要求，达到预定的生产能力或提供预定要求的产品或服务，确保经济、安全、高效率地运行，并提供完备的运行条件，项目产品或服务能够为社会、为市场接受。

⑵在预算费用（成本或投资）范围内完成，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，保证项目的经济性要求。

⑶在预定的时间内按计划、有秩序、顺利地完成工程的建设，不拖延，不发生事故或其他损失，较好地解决项目过程中出现的风险、困难和干扰，及时地实现投资目标。

⑷项目相关者各方都感到满意。

⑸与环境协调，即项目能为它的上层系统所接受，包括与自然环境的协调；

与人文环境的协调；

工程的建设和运行与社会环境有良好的接口，为法律所允许；

合理、充分、有效地利用各种自然资源等等；

⑹工程具有可持续发展的能力和前景。

取得一个成功的工程项目最重要的有如下三个方面：

⑴做好战略管理。

进行充分的战略研究，制定正确的、科学的、符合实际的、有可行性的项目总目标和总体计划，选择正确的投资方向；

在项目实施过程中上层组织对项目的全力支持。

⑵工程的技术设计科学、经济，符合要求，选用先进、安全、经济、高效率，符合法律、市场和用户要求的生产工艺

和施工技术方案。

⑶有高质量、高水平的项目管理。

项目管理者为战略管理、技术设计和项目实施提供各种管理服务，将上层的战略目标和计划与具体的项目实施活动联系在一起。

7、什么是项目的对象系统、目标系统、行为系统和行为主体系统？

它们之间有什么联系？

以三峡工程为例，简述其目标系统、对象系统、行为系统、行为主体系统。

对象系统：

对象系统是项目的可交付成果，是项目的对象。

它通常表现为实体系统形式，有一定的功能、规模和质量要求，有自身的系统结构形式—工程新系统分解结构（EBS）。

目标系统：

目标系统是工程项目所有达到的最终状态的描述系统。

行为系统：

是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、供应和管理等工作。

行为主体系统：

项目组织是由项目的行为主体构成的系统。

项目组织是一个目标明确、开放的、动态的、自我形成的组织系统。

三峡工程：

用分什为么质量目标、成本目如标何和时间目标。

对象系谁统：

三峡工程主要特征指标；

三峡工程的规模效益，其中包括：

防洪效完益成、发电效益、航运效完益成、大坝、水电站等。

完行成为系统：

三峡枢纽工程建设、三峡移民搬迁安置、三峡输变电工程建设。

长江水利委员会、葛洲坝集团三峡指挥部、宜昌三峡三联总公司等。

联系：

目对行行

标系统

目标管理

第二章

象 为 为

系 系 主

统 统 体系

计划 统

策划 控制

协调

项目管理系统 指挥

1、工程项目的目标因素是由什么决定的？

⑴问题的定义，即按问题的结构，解决其中各个问题的程度，即为目标因素。

⑵有些边界条件的也形成项目的目标因素，如资源限制、法律制约、工程项目相关者的要求等。

⑶对于为完成上层组织战略目标和计划的项目，许多目标因素是由上层组织设置的，上层战略目标和计划的分解可直接形成项目的目标因素。

2、简述工程项目目标系统的结构？

工程项目的目标系统必须具有完备性和协调性，有最佳的机构，通常分为如下3个层次：

⑴系统目标。

系统目标是由项目的上层系统决定的，对整个工程项目具有普遍的适用性和影响。

系统目标通常可以分为：

功能目标，即工程建成后所达到的总体功能；

技术目标，即对工程总体的技术标准的要求和限定；

经济目标；

社会目标；

生态目标。

⑵子目标。

系统目标需要由子目标来支持。

子目标通常由系统目标导出或分解得到，或是自我成立的目标因素，或是对系统目标的补充，或是边界条件对系统目标的约束。

子目标仅适用于对某一个方面，或一个工程子系统的要求，可用于确定子项目的范围。

⑶可执行目标。

子目标可再分解为可执行目标。

可执行目标以及更细的目标因素，一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成、扩展、解释、定量化，逐渐转变为与设计、实施相关的任务。

第三章

3、以自己工作的办公楼或上课的教学楼的建设为例进行项目结构分解。

角度为承包商的项目经理，采用设计—施工总承包方式。

最后一页。

第四章

1、在项目组织中投资者、业主、项目经理、承包商各有什么职责？

投资者（或发起者）：

它居于项目组织的最高层，在项目的前期策划和实施过程中开展战略决策和宏观控制工作。

它的组成由项目的资本结构决定，但由于它通常不参与项目的具体实施和管理工作，所以一般不出现在项目组织中。

业主：

以项目所有者的身份进行项目全过程总体的管理工作，包括：

工程项目重大的技术和实施方案的选择和批准；

批准项目的设计文件、实施计划和它们的重大修改；

确定项目组织策略，选择承发包模式、管理模式，委托项目任务，并以项目所有者的身份与项目管理单位和项目实施者（承包商、设计单位、供应单位）签订合同；

审定和选择工程项目所用材料、设备和工艺流程等，提供项目实施的物质条件，负责与环境的协调，取得官方的批准；

给项目管理单位以持续的支持；

按照合同规定向项目实施者支付工程款和接受已完成工程等。

项目经理：

通常由业主委托项目管理公司或咨询公司在项目实施过程中承担计划、协调、监督、控制等一系列具体的项目管理工作，在项目组织中是一个由项目经理领导的项目经理部，为业主提供有效的独立的项目管理服务，主要责任是实现业主的投资目的，保护业主利益，保证项目整体目标的实现。

承包商：

1、按合同工作范围、技术规范、图纸要求及进场后呈交并经工程师批准的施工进度实施计划，负责组织现场施工，每月（或周）的施工进度计划亦须事先报工程师批准。

2、在工程师召开的会议上汇报工程进展情况及存在问题，提出解决问题的办法经工程师批准执行。

3、负责施工放样及测量。

所有测量原始数据、图纸均须经工程师检查并签字批准，但承包商应对测量数据和图纸的正确性负责。

4、负责按工程进度及工艺要求进行各项有关现场及实验室实验，所有试验成果均须报工程师审核批准，但承包商应对试验成果的正确性负责。

5、根据工程师的要求，每月报送进、出场机械设备的数量和型号，报送材料进场量和耗用量以及报送进、出场人员数。

6、制定施工安全措施，经工程师批准后实施。

但承包商应对工地的安全负责。

7、制定各种有效措施保证工程质量，并且在需要时，根据工程师的批示提出有关质量检查办法的建议，经工程师的指示，提出有关质量检查办法的建议，经工程师批准执行。

8、负责施工机械的维护、保养和检修，以保证工程施工正常进行。

9、按照合同要求负责设备的采购、运输、检查、安装、调试及运行。

10、按照工程师的指示，对施工的有关工序，填写详细的施工报表，并及时要求工程师审核确认。

2、项目组织的责权利平衡主要体现在哪些方面？

⑴任何组织单元都应有相应的目标责任，没有目标责任就缺乏管理的积极性。

⑵权责对等。

各个项目组织单元的目标责任与资源运用的权利和经济利益相联系。

⑶权利的制约。

如果项目组织成员行使权利时对项目和其他组织成员产生影响，则该项权利应受到制约，以防止他滥用这个权利。

⑷组织成员各方责任和权利的制约关系复杂，责任和权益是互为前提条件的。

⑸应通过合同、组织规则、保险、保函和奖励政策加强对项目组织各方的权益保护。

⑹按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终工作成果给予相应的报酬，或给予相应的奖励。

⑺公平地分配风险。

4、简述项目组织策划的工作内容和过程。

过程：

⑴在项目组织策划前应进行项目总目标分析，环境调查和制约条件分析，完成相应阶段的工程技术设计、项目范围确定和结构分解工作等。

这些是项目组织策划的基础。

⑵确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想。

⑶涉及项目实施者任务的委托及相关的组织工作。

项目发包策划，即对项目工作结构分解得到的工程活动进行具体分类和打包；

招标和合同策划工作，其中包括招标策划、合同策划和起草招标文件和合同文件。

⑷涉及项目管理任务的组织工作。

项目管理模式的确定；

项目管理组织设置，包括组建项目经理部或管理小组、项目管理工作流程设计和项目管理组织职能分解和落实。

⑸组织侧或的结果通常由招标文件、合同文件和项目手册（包括项目组织结构图、项目管理规程和组织责任矩阵图）等定义。

第五章

1、寄生式组织形式有哪些优缺点？

优点：

（1）由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小；

（2）项目管理成本较低。

它适用于低成本、低经济风险、规模小，且项目各参与方之间界面处理方便，时间和费用压力不大的项目（；

3）项目组织设置比较灵活；

缺点：

（1）项目经理没有组织上的权利，无法对最终目标和成果负责，项目目标无法保证。

不同职能部门之间的协调困难，常常会引起组织摩擦、互相推诿和因多头领导而带来的混乱。

（2）由于项目由职能部门负责，常常比较狭隘、不全面，项目中的决策可能有助于项目经理所在的职能部门，而不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标。

（3）对环境变化的适应性差。

（4）项目管理作为人们的一项附带工作，项目责任淡化，组织责任感和凝聚力不强。

项目工作没有挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展。

（5）存在其他方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺乏对项目的领导，对项目实施无法进行有效的控制。

项目组织本身无力解决争执，必须有企业上层解决。

2、独立式项目组织有哪些优缺点？

为什么独立式项目组织被认为类似微型企业？

（1）完全集中项目参加者的力量于项目实施上，能独立地为项目工作，决策简单、迅速，对外界干扰反应敏捷，管理方便，能够调动项目成员的积极性。

（2）协调容易，内部争执较少，可避免权力争执和资源分配的争执。

便于加强领导统一指挥。

项目的组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实，目标能得到保证。

（3）独立的项目组织的设置