战略成本管理-以小米公司战略成本管理为例Word文档格式.docx
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20世纪70年代，经济环境发生震荡，信息革命席卷全球，成本管理的目标开始更加注重企业的长远发展，不再一味的追求利润最大化。
战略成本管理理念最早于20世纪末由英国学者Simmonds在《战略管理会计》中提出，他提出战略成本管理的核心是“成本优势”；
被誉为竞争战略之父的MichaelE.Porter于1985年在其《竞争优势》和《竞争战略》两书中阐述了阐述了价值链分析的方法；
JohnK.Shank等在前人的研究基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，该书将战略成本管理模式更全面具体的呈现,；
2000年Blocher等人出版了《成本管理：
以战略为重心》，将战略管理理念与成本管理方法合二为一。
1992年，国内学者首次对战略成本管理进行研究，王学军在《财会通讯》上发表《论战略成本管理》；
之后，西南财经大学战略成本管理课题组更加系统化、全面化的对战略成本管理进行研究，初步构建了战略理论框架；
陈柯于2001年出版《企业战略成本管理研究》，该书对战略成本管理在预测、决策、控制等方面进行了深入研究，并提出运用战略成本管理提升企业竞争实力的新建议。
1.3研究内容
论文首先阐述战略成本管理的基本内涵，通过其与传统成本管理模式的比较来突出它在新经济环境下的适用性；
然后对战略成本管理的三大分析工具进行阐述，为小米公司战略成本管理的研究奠定了基础；
最后对小米公司的战略成本管理进行详细分析，找出其管理过程中存在的问题，并据此提出相应优化措施。
2战略成本管理概述
2.1战略成本管理的内涵
战略成本管理是一种具有前瞻性的有效成本管理模式，它是对传统成本管理模式的继承发展。
由于各国家地区之间经济水平存在差异，再加上软实力基础的差异，导致了对战略成本管理的不同理解。
通过阅读相关代表书籍、论文、刊物并结合国内经济大环境、企业发展所处阶段等，总结得出战略成本管理的内涵就是：
企业领导者在不同的经济环境下正确制定战略目标、利用可获得资源进行战略选择、成本控制，以更加长远的眼光来看待企业的发展；
在做好企业内部管理的同时，更加关注市场大环境，借鉴竞争对手成本管理模式，取其精华，去其糟粕，少走弯路，避免不必要的损失。
2.2战略成本管理的特征
战略成本管理以传统成本管理为根本，前者是后者为迎合社会发展需要而不断完善的产物。
战略成本管理的核心是建立长久成本优势，而传统成本管理是通过降低制造费用、直接人工、直接材料的方法来降低成本，二者有着本质上的区别。
长期性：
战略成本管理的最终目标就是为了获得长久的竞争优势，使企业立于不败之地。
战略成本管理常常用来分析较长时间内企业的成本结构，一般会超越一个会计期间，重点把握企业未来长远的发展动向，结合不同发展阶段所存在的问题，不段的进行修正，最终实现企业的战略目标。
竞争性：
战略成本管理的实施就是为了获得持久的成本优势，与其他厂家相比，低成本是一项竞争利器。
通过与竞争对手进行分析比较，完善战略的制定、实施，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，形成持久独特的竞争优势，实现企业的可持续发展。
全面性：
战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业的总体发展战略制定战略目标，将结果控制和过程控制相结合。
战略成本管理将企业内部和外部环境综合考虑，不仅要对企业内部的价值链、成本动因等进行分析，还要对采购、研发及售后环节等进行分析。
表2-1战略成本管理与传统成本管理的对比
比较项目
战略成本管理
传统成本管理
管理范围
企业内部+外部
企业内部
时间跨度
长期（跨越多个会计期间）
一个会计期间内
是否关注竞争
关注竞争环节
忽视竞争环节
是否关注全面
管理全面
管理片面
2.3战略成本管理的基本框架
2.3.1价值链分析
价值链广泛存在于各行各业，可以说是无处不在的，不仅上下游相关联企业间存在价值链，企业内部各部门间也存在。
价值链是指企业生产的产品或服务实现不断增值的一系列生产经营活动，这些活动虽然不同但却相互联系，价值链中的每个环节都增加了产品或服务的价值。
不同的企业在向消费者提供产品或者服务时，消费者更愿意选择一种价值最大的产品或服务，而这种价值就是通过价值链的不同环节积累形成的，如：
采购环节、研发环节、生产环节等等。
而价值链分析就是通过分析企业内部价值链、行业价值链以及竞争对手价值链，通过比较发现缺陷，不断完善管理结构，更好的迎合企业长期战略发展目标,获得长期且持久竞争优势的一种战略性成本管理新型分析工具，它能够帮助企业更快的实现战略目标，完善成本结构，激发潜在活力，赢取更大的市场份额。
明九与设计 生产经营 市场营销 分销售后服务
开发
图2-2一般中小企业内部价值链
供应商A供应商B企业批发商零售商消费者
图2-3一般中小企业产业价值链
2.3.2战略定位分析
战略定位分析就是指企业根据自身所处的经济社会环境，结合自身内部环
境、行业发展现状、竞争对手的产品销量和生命周期进行研究分析，从而制定合理的战略目标，找准企业市场定位，确定企业使命，迎合顾客需求，以获得长期竞争优势。
目前能够获得竞争优势的成本战略主要有以下两种：
差异领先战略和成本领先战略。
企业在进行战略定位分析的基本方法有：
SWOT分析法，产品生命周期法和波士顿矩阵分析法。
不同的战略定位会影响企业内部资源配置、成本结构以及业绩考核标准的制定和执行。
而企业内部各部门的战略定位也存在差异：
图2-4中小企业内部战略定位内容
2.3.3战略成本动因分析
成本动因是指引起产品成本结构发生变化的原因，也叫成本驱动因素。
成本动因对企业的长期发展起决定性作用。
在战略成本管理的影响下，对于成本动因的分析不再仅仅局限于企业的内部以及产品的产量，而是站在更高的角度以企业整体战略目标来分析企业成本结构，其中包括一系列的沉没成本、无形成本，更重要的是要对竞争对手产品成本进行分析。
战略成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因，从不同的战略角度对企业成本进行分析，为企业战略目标实施提供动力。
3小米公司战略成本分析
3.1公司简介
北京小米科技有限责任公司，简称小米公司，于2010年4月正式在北京成立，是一家以“为发烧而生”作为产品理念的新一代智能手机、软件自主研发的新型移动互联网公司。
小米手机、米聊软件、MIUI是小米公司旗下的三大核心
业务。
2010年底小米公司推出米聊软件在短短半年内注册用户就突破300万,2011年9月底更是突破7000万大关；
2011年9月5日小米手机开始正式进行网络预订，12小时内预订量超过30万；
同年12月18日小米手机开始第一轮开放购买,30分钟内10万台手机被销售一空；
2015年米粉节，小米官网12小时内销售手机211万台，总金额达到20.8亿元，创造了吉尼斯世界纪录。
表3-12014年中国手机市场占有率排名
中国销量排名
品牌
2014（百万台）
占有率
1
小米
60.8
14.97%
2
三星
58.4
14.38%
3
联想
47.3
11.65%
4
苹果
46.6
11.48%
5
华为
41.3
10.18%
6
酷派
40.1
9.88%
7
vivo
27.3
6.72%
8
0PP0
25.5
6.28%
9
中兴
18.2
4.48%
10
其他
40.5
9.98%
数据来源：
美国IHSiSuppli调查机构
以上数据均可证明，小米公司仅用了5年不到的时间，手机销量已经超越了三星、苹果等公司。
这些成绩的取得与它独特的饥饿营销策略、正确的低价战略定位、创新的零库存模式是分不开的。
归根结底，小米公司进行战略成本管理的选择是利大于弊的。
3.2公司战略成本管理现状分析
3.2.1价值链分析与微笑曲线
1985年“价值链”概念由MichaelE.Porter提出，一个公司的竞争力取决于他能在多大程度上管理好自己的价值链。
以下是小米公司不同阶段的价值链流程图:
销售服务环节
图3-2小米公司发展近期价值链流程图
在图3-1中，小米公司内部研发设计部门基于Android系统并进行深度优化开发MIUI系统，同时为小米系列手机的外观、软硬件、整机等提出可行性设计方案；
之后通过微博、QQ空间等新媒体进行大幅造势和宣传，并让顾客在线上平台进行手机预订；
然后小米公司内部采购部门根据手机预定量向联发科技和高通科技等采购芯片，向其他电子元器件厂采购原材料、零部件等；
紧接着由小米公司外包工厂富士康和英华达进行生产；
完工后统一运送至仓库，按照手机预订顺序为顾客发货；
最后，顾客收到手机，若手机出现问题，可通过线上客服咨询或通过快递寄回的方式进行手机维修。
图3-1小米公司成立初期价值链流程图
而小米公司在发展近期的供应链发生了变化，在图3-2中，小米公司不再根据手机预定量进行大批量采购生产，而是首先进行此环节，随后根据线上平台顾客付款先后顺序就近发货，这也从侧面显示出了小米公司对自己产品的信心以及顾客对产品的认可。
同时，小米公司仓储环节也已经发展到了北京、上海、深圳、成都、武汉五大仓储中心，售后服务也配备了实体客户服务中心。
小米公司在发展初期采用了典型的“饥饿营销”模式，先进行手机预订再进行销售，一次性大批量采购零部件大大压低了采购价格，同时减少了手机库存,降低库存成本的同时，最大限度的提高了产品存货周转率，能够及时收回资金,保证企业资金不断流；
并采用“高配置、低价格”的全新营销手段迅速抢占了中国智能手机低端市场的份额。
随着小米手机近五年的不断发展，其在手机行业有了一定的话语权，也拥有了固定顾客消费群体，所以小米公司改变了以往根据预定量再进行采购生产的模式，而是先进行采购生产再进行线上销售，防止饥饿营销过度，妨碍企业发展。
微笑曲线与价值链的关系密不可分，微笑曲线将产
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