万科发展历程Word下载.docx

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1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。

同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。

同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。

这一年，公司员工人数共增加至123人。

1987年，万科缩减公司称谓，更名为：

“深圳现代科仪中心”。

当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。

同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。

这一年，公司员工增加至135人。

1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。

政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。

定名为“深圳万科企业股份有限公司”。

1988年11月，以2000万元的价格投标买地，万科开始正式进入房地产业。

然而，这一年公司员工增加较少，年末人数为137人，比上一年只增加了2人。

1988年是万科发展历程上的第一个里程碑，公司完成了两件最具深远意义的事：

一是进军房地产业；

二是对公司进行股份制改革，公开融资。

从万科1988年年底投标买地开始，万科正式开启了地产经营的新纪元，这一举动也正式标志着万科以地产为专业，多元化发展经营阶段的开始。

1989年年初，万科招股顺利完成，第一届股东例会召开，成立了由王石等11人组成的第一届董事会。

所募集的资金主要投向了工业生产、进口贸易和房地产开发。

深圳万科地产有限公司于1989年成立。

这一年，由于走私市场的冲击和计划经济僵化，使公司摄录象器材的销售业务日趋萎缩，但工业服务、房地产发展良好，创造了新的利润来源。

1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。

1991年初，公司确定集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。

2.以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991-1994）

万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994年，尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。

万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关系。

为适应公司业务扩张需要，1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌上交易。

进行增资扩股，总股本增加至7796万股。

本次所募集的资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。

1992年是万科“遍地开花”的一年。

在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；

在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；

进行股权投资的国内公司达到13家；

成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。

当年万科确立了以房地产为核心业务的发展战略，重点开发中国东南沿海地区的房地产和股权投资业务。

同时，上海、青岛、天津等地项目发展顺利，为公司的规模化发展奠定了坚定的基础。

1993年是万科历史上最具里程碑意义的一年。

当年1月，本集团向上海市民正式推出中档城市居民住宅---上海万科城市花园，受到市场欢迎，给刚刚启动的上海房地产市场以积极推动作用。

该项目占地面积37.6万平方米，建筑面积50.3万平方米，为万科迄今为止投资规模最大的房地产项目之一。

此时万科在内地的投资项目大多采用“0.4投资法”，意图以小搏大，迅速扩大经营规模。

（0.4投资法在1993～94年作为扩张的经验推广，而到了95年收缩战线时已作为教训案例。

0.4投资法不在发挥当地积极性，而是在以下3个方面发挥作用：

①发挥派到一线拓展业务的老总积极性，寻找合作伙伴，项目中的60％由合作伙伴投入；

②发挥银行的融资杠杠作用，投资的总额中的60％通过银行贷款；

③挖掘消费者的资源，项目投入的60％依靠销售回款，如此循环下来，万科占40％控股权的项目实际投入资金量只是总量的12％。

如此的好处是少量资金快速扩张，问题是：

①投资主题杂，诉求不一致，指挥很难统一；

②投资的股东是一线老总物色，容易形成诸侯割据，尾大不掉；

③资金链绷的很紧，市场旺盛没有问题，一旦市场销售不畅就会出现财务危机。

）

在1993年4月1日的经济情况通报会上，中央提出了“防止经济过热”的警告。

从5月起，人行不断提高相关利率，清理整顿金融秩序。

1993年中央6号文件，提出了一系列加强和改善宏观调控的措施，主要包括实行适度从紧的财政政策、整顿金融秩序、控制投资规模、增加有效供给、运用进口调剂国内市场、整顿流通环节、加强价格监管。

“6号文件”的刹车效应非常明显。

7月到9月，全国的工业增长速度回落，投资膨胀得到控制，新开工项目大幅度减少。

房地产行业感觉到寒流的到来。

此时万科已迅速地扩张到拥有55家附属公司和联营公司，遍布全国12个大城市，业务分为五个大类。

万科感觉到资金短缺的压力。

幸运的是，1993年3月，万科成功发行B股，筹资4.5亿港元，对渡过银根紧缩的难关至关重要。

万科公司与以渣打（亚洲）有限公司、君安证券有限公司为主组成的承销团签署了公开发售4,500万股B股的承销协议，每股发售价为港币10.53元，本次发行B股共集资45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。

万科B股于5月28日在深圳证券交易所上市，这也是万科历史上十分重要的一笔，标志着万科融资渠道真正走向了国际化。

1993年的宏观调控没有阻止万科北海万科城市花园、成都万兴苑、石家庄银都大厦、深圳海神广场和鞍山东源大厦项目的开工。

进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园和大连邮电大厦。

发行B股成功募集到资金后，万科盲目地扩大地产项目，地产跨地域的扩展到了1995年才噶然而止。

由于投资过于分散，成都万兴苑、深圳海神广场、福景大厦、武汉万科广场、天津金刚桥高级公寓、鞍山东源大厦都因资金短缺而濒临烂尾工程。

3.房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1994-2001）

这种四处开花的多元化经营给万科带来了困境。

项目成立了，资金投了之后，才感觉到人力资源上不去，资金分散等弊端。

由于资源分散，企业的经营规模在12～15亿之间徘徊，利润到了1.5亿也上升乏力，万科1991年到1994年几年下来的结果是：

集团资源分散，形不成主导行业。

万科为多元化“踩刹车”的转折点是1993年的上海务虚会。

在会议上，放弃综合商社的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。

1994年在房地产经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营北京、天津、上海特别是深圳四个城市。

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

4.快速扩张期（2001-2003）

2001年，先后攻入武汉、南京、长春、南昌等4城市；

2002年进入佛山、大连等城市，年新增土地储备建筑面积276万平米。

短短三年间，万科先后进入了12个城市。

在管理上，万科此时不仅形成了稳定的人力资源体系，而且在业务管理上也提出了完整的办法，这为其快速扩张奠定了基础：

2001年，万科任郁亮为总经理、莫军为副总经理，形成了新一代管理团队；

2002年，实施了高管年度述职办法，并引进了平衡评分卡评估和优惠的购房政策等激励政策。

在业务上，2001年提出了名为“专业集成”的业务流程，使得其业务流程得到了极大的完善；

2002年，针对工程质量的问题，又提出了“磐石行动”，并明确了三级采购体系。

在品牌上，此间的万科更是超前：

2002年，提出了“建筑无限生活”的品牌概念；

2003年，万科又对客户忠诚度进行了调查，这在内地房地产公司中，对客户端关注是较早的公司。

在中国内地房地产公司中，万科是第一个将自己的品牌作为一整套体系，来宣传和推广。

与此同时，万科在扩张过程中，对宏观调控政策也非常关注，针对不同的政策，在公司发展战略上也进行了不失时机的调整：

2002年，土地出让实行“招拍挂”政策，还有针对2003年又出台的121号文件、18号文件等政策，万科提出了积极的应对措施，如“要积极拓宽融资渠道，考虑合作开发模式”和“加强市场和政策的研究，辅助经营决策”。

这轮扩展，使万科的营业额由2000年的37.84亿元跃升到2003年的63.8亿元。

5.战略指导下有质量的扩张（2004年至今）

2004年后，万科提出了明确的扩张战略——由专业化到精细化，提出有质量的增长，这与之前的扩张是完全不同的。

这里的质量是指，在稳健的财务下，有效益、有回报的增长。

这个效益型的增长更具体的来说，万科不仅要加快扩张的步伐，还要扩大规模和效益，这样才能使得资金的回报率迅速提高，而且万科还对整个行业环境和每一年的政策做了详尽的分析，并提出了“战略领跑未来”的策略。

在这一战略的指导下，2005年，万科迎来了激烈的变化。

“这一年的万科，是一个颠覆、引领和共生者。

”而在2006年，万科提出了企业公民战略。

实际上，万科战略之所以具有超前性，是因为其对自己价值取向和行业分析后，得出的了一个清晰的发展模式。

万科从财务的角度，对自己的增张做了一个定性的说明。

2000年以前，万科的扩张算不上成功，如“0.4法则”导致其无法控制子公司。

这样一来，上面的一些想法根本就实现不了，更不能上下一条心地形成共识。

2004年万科提出的激励行业资源整合项目，实际上是公司从财务增长、资产增长的需要，作出的定性说明。

因此，有了现在的多元化融资及细分客户战略。

”而在具体目标上，万科提出，到2014年其营业收入要达到1000亿元。

同时，在融资合作上，万科此时采用了多元化融资方式：

2004年，发行了19.9亿元可转债，与老竞争对手招商地产进行合作天津的项目；

2005年，发行信托资金、成立基金并与国际资本（如RIP）合作；

2006年与万通、中粮等开发商合作开发项目。

对此，王石也曾说：

“所有的商业在于合作，合作必须与时俱进。

”而且在土地上，万科也加大了合作与并购的力度：

2004年，万科的土地储备量是450万平方米，到2005年这一数字增加到1101万平方米，特别是与南都的并购，完成了其在长三角的战略布局，仅2006年，其新增土地面积就高达1000万平方米，这与万通、中粮的合作及并购是分不开的。

这一时期，在客户战略上，万科继续实施细分策略：

2005年，成立了客户品类部，将营销、设计等部门