企业年度培训规划的体系和建立(最新PPT格式课件下载.ppt

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,HumanResourceManagement人力资源管理（HRM）,Staffing招聘与选材,E-HR人力资源电子化管理,C&

B薪酬与福利,EmployeeRelations员工关系管理,PerformanceManagement绩效管理,HRD（HumanResourcesDevelopment）整体包含如下内容：

HumanResourceDevelopment人力资源发展（HRD）,CareerDevelopment员工职业发展,Training员工培训,OrganizationDevelopment组织发展,EmployeeEducation员工教育,EmployeeDevelopment员工发展,尤瑞奇（DaveUlrich）HumanResourceChampions，1997,人力资源管理顾问MICHIGAN商学院教授为财富前200强中的半数做过咨询出版书籍：

HumanResourceChampionsTomorrows（HR）ManagementHRScorecard,HR人力资源的的4个战略角色,HR人力资源的的4个战略角色,战略伙伴StrategicPartner,员工的主心骨EmployeeChampion,专业的基础管理EffectiveBasics,变革先锋ChangeAgent,DAVEULRICH,流程,人员,未来/策略性,日常事务/作业性,为开发远景目标和价值观提供咨询；

与高层团队共同创造解决方案；

把HR实践与战略相联,观察趋势，推动变革；

在变革基础上开发新的人员战略；

关于变革的培训交流新方向与远景目标,各项HR流程监控管理专业水准高效率E-HRHR的电子化管理,倾听员工呼声对员工诚信提升员工士气“精神垃圾桶”,变革先锋,战略伙伴,专业基础管理,员工主心骨,HR人力资源的的4个战略角色,人力资源战略制定的程序,内外部环境分析,外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望,战略制定,确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划,战略实施,人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用,战略评估,战略与现实差异战略的调整战略的经济效益,人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用,从五个维度考虑人才战略,Build内建：

培训和培养,Bind留才：

留住关键人才,Bounce解雇：

淘汰低绩效者,Borrow外借：

外籍人员、顾问,Buy外购：

招聘,吸引战略,以薪酬福利吸引人才，如：

利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利控制员工招聘数量，多吸引技能高度专业化、培训费用较低的员工，以控制人工成本招聘成本可能较高，但育才成本降低能够即时使用,投资战略,通过应届生招聘等途径，降低招聘成本注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任招聘成本低，但育才成本高。

企业对员工是投资，需要培养后再用,制定招聘战略时需考虑：

企业业务发展前景和留人前景,阿什里德模式,PhaseITomarketpeopledevelopmentasacompetitiveadvantage第一阶段宣传员工发展的竞争优势-离散阶段PhaseIIToencouragemgmttodriveandcarrythepeopledevelopmentcharters第二阶段经理承担员工发展-整合阶段PhaseIIIToincreaseemployeesaccesstolearningforcontinuousimprovement第三阶段自觉学习不断提高-聚焦阶段,培训与发展战略,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,做正确的事Dotherightthings,正确地做事Dothethingsright,绩效战略,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,ManagementByObjective:

MBO目标管理,KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标,BalanceScoreCard:

BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴,延期支付的薪酬股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,成果型成就感胜任感发展的机会影响力,过程型挑战性的工作弹性工作时间工作分担通讯便利舒适环境学习性团队意见参与,薪酬与福利战略,管理企业文化,建立管理系统,建立经营系统,获得资源,开发产品和服务,确立一个有利的市场定位,组织发展的金字塔,企业环境,价值观,英雄,典礼及仪式,文化网络,企业文化管理,做正确的事Dotherightthings,企业环境,价值观,企业环境,正确地做事Dothethingsright,典礼及仪式,价值观,企业环境,英雄,文化网络,典礼及仪式,价值观,企业环境,企业文化五要素,企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是产生不同企业文化的基点；

价值观是企业文化的核心；

英雄人物是公司最重要的要素；

典礼仪式是一种动态的文化；

文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。

人力资源成本指为取得预期的收益或特定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代价。

这对象确定为人力资源，即形成人力资源成本。

是为了取得和开发及使用人力资源而招致的付出人力资源成本控制对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握，调节的过程。

如何评估HR的业绩,人力资源成本的范围,取得成本开发成本替代成本使用成本日常人事管理成本,取得成本：

为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动招聘费测评费录用安置费调换费,开发成本：

开发是增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓，发展性的工作岗前指导费在职培训费正规或脱产培训费出国考察费组织开发费,替代成本：

在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题内部调动下岗遣散费,使用成本：

人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。

为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。

这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用成本工资奖金福利,日常人事管理成本：

人力资源部进行日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联系等，因此产生的费用单独划归一项。

专职人员的薪水日常办公费,人力资源职能评估的途径,硬性数据收集分析指包括成本、组织架构或人力资源产出如员工流动率等的事实及相关数据。

外部比较内部比较业务目标基准。

程序分析-招聘流程等内部客户意见采集-10部曲的要点,硬性数据收集分析,外部比较：

横向比照：

行业内、地区内进行调查；

小范围内与相关企业进行细致的调研。

典型的衡量标准包括：

人力资源部门人数占全体员工的比例人力资源职能的成本人力资源部门的年工作量人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等采用如ISO9002进行企业横向比照；

内部比较：

大型企业的不同子公司和不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。

另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，要求企业有长期积累的相关数据为基础。

业务目标基准：

年度的回顾以确保HR这些政策都能作用于引导所追求的员工行为。

例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？

可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持了组织绩效和最大地降低了成本。

程序分析,指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和行政管理等。

这些工作所占用的时间分布情况明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适当外放或外包是企业可以研究的内容。

有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商。

这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。

内部客户意见采集,属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查和员工看法调查。

人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十分重要的，服务的质量也必然需要从客户那边取得反馈。

采集的方法：

进行员工意向调查员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通（机制）、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。

通过专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有用的指标,员工满意度调查实施十部曲,取得管理层支持计划实施时间等细节制定调查方案HR与管理人员同时与员工沟通收集调查资料HR或者第三方顾问分析并出报告,HR或者第三方顾问跟管理人员分享调查结果HR及管理人员和员工沟通调查结果管理人员和员工共同制定行动计划HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪,回顾：

第一部分关于人力资源整体战略规划,1,各类型企业中的HR定位2,人力资源的4个战略角色3,关于”战略伙伴”（strategicpartner）招聘，培训，薪酬，绩效战略的制定企业文化-HR的投入与产出如何进行人才盘点4,如何评估人力资源部门的业绩,公司出巨资培训员工，问题是员工自己怎么心气儿不高呢？

培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？

搞培训经常是听时激动，为什么听后没行动呢？

关于培训，我被频繁问到的问题,技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？

请先确认以下两点,培训不是万能的请降低期望值,两条腿走路-“人”和“体系”同时抓,模块一，培训体系概述（简略）模块二，培训需求分析（重点）需求分析的三个层面：

组织；

内容；

员工需求分析的九个方法电话访谈法；

现场观察法；

问卷调查法案例分析法；

专家评荐法；

资料分析法小组面谈法；

面试法；

自我评估法模块三，培训年度规划样本实务讲解（重点）年度规划制订的原则年度规划的常用方式年度规划四部曲关于培训预算年度规划中的实施控制体系具体培训课程