人才梯队建设(方案)Word文件下载.docx

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红色代表综合管理类；

2） 各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨，若下一职级人员数量在3人或以下的,

可顺延至再下一职级；

3）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。

决策层、高管层继任计划一选定方法

选定方法：

•根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；

•执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1-2人）

确定素质模型：

学历（以制造副总为例）

•学历为本科及以上，具有制造专业或机电…体化；

•年龄：

38—48岁

•10年以上管理经验

胜任能力

•成就导向

•影响力（领导力）

•决策能力

•沟通表达能力

•人际敏感

•灵活性

基本素质

•风险意识

•果断性、

•逻辑思维能力

•开拓能力

•EQ

•承受能力（AQ）

决策层、高管层继任计划一一实施测评及选出测评合格者

•制定详细测评计划

•按照计划实施测评

•确定选择原则

•实施筛选，领导讨论决策，确定合格人员

决策层、高管层继任计划一一实施系统培训

1） 培训需求分析：

•战略层面•部门层面

2） 制定培训计划：

•培训日的•培训目标•培训课程设置•培训师资•培训时间

4） 开展培训：

•培训学积分制度•出勤管理•出勤和纪律要考核

5） 效果评估：

所有课程学完之后笔试

心得报告

专项课题研习

向部署传授

6） 述职演讲

7） 实习（完成不同的专题作业）

实习要求：

•有目的、有计划的安排在高层岗位上实习；

•在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练;

学习该领域的专业知识和核心技术;

•每一阶段实习完毕，必须提交专题报告

•专题报告交由评审团审定，并给出指导意见。

•决策层、高管层继任计划一全面测评

验收与就职：

•经过3个月的培养和3个月的实习，必须进行全面验收；

•评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训；

•上岗后的KPI考核指标和有关考评细则、薪资、福利待遇等方面的事项由公司制定。

人才梯队的搭建一一管理层干部储备计划

•综合管理类:

•专业管理类:

•为核心骨干人员；

•本职级任职满2年；

•所负责单位经营业绩完成%

管理层干部储备计划一一发展通道

选定方法 储备人员的确认：

•根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单;

•各单位分管副总审批确认，报人力资源部；

•各岗位2-4人。

人才梯队的搭建一一基层骨干培养计划：

•部门副经理以卜'

人员；

•大区部门副经理以下人员

•本职级任职满一年；

•所负责单位经营业绩

人才梯队管理

一、环节一：

人才盘点

部门

姓名

现岗位

级别

职级

学历

血型

性格

优势方面

工作需改进的方面

综合素质评价

前期业绩评价

个人发展预期

公司发展规划

培训建议

发展规划

优秀人员推荐

其他

环节二：

人才选拔

•根据盘点结果，选拨有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。

•精化定位，找到最合适的人；

德才兼备以德为先

环节三：

培养与发展

培训

组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训、系统的学习工作的技能与技巧。

•在职指导

上级主管或指导师在工作中经常直到下属对其工作状况进行反馈。

•职责扩大

增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。

•轮岗

在公司内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。

•项目参与

员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能；

锻炼员工技术和管理能力

•自我学习

员工通过自我学习提高知识和技能等。

环节四：

沟通与反馈

•与员工日常的沟通是管理者一项非常重要的工作职责；

•根据盘点结果，需要对盘点出来的骨干人员进行以半年度为周期的跟进、沟通和反馈；

环节五：

晋升与发展

•在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，梯队人员享有优先晋升的权利；

•梯队人员是流动和资源共享的，梯队人员的辅导员或主管领导有责任和义务推荐梯队人员晋升到合适的位置；

•若进入梯队2年或以上，因为无岗位空缺而无法晋升，但的确符合梯队人员条件的，将附以例如“加大授权”、“外出培训机会”、“加薪”等激励。

给梯队人员提供更多的内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提高梯队队伍的综合素质及能力；

人才梯队培训实施

1、 培养模型：

以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备培养体系。

2、 具体培养方式

培养类别

培养方式

学习方式

考核方式

说明

中层梯队

高

层

梯

队

现职高层

教

育

培训

课堂培训

公司安排

个人选择学校组织

《培训总结表》、转训次数及质量考核

运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

•

学历提升课程研修

个人选择

提交毕业证/结业证

由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA\MB等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。

外部考察

提交考察报告、转训次数及质量考核

根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。

个人提高

交流研讨

提交研讨报告

发掘内外部资源开展高层对话交流及专业优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；

通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。

书籍阅读

提交读书心得

通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。

资格认证

提交资格证书

通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

导师指导

一带一导师辅导

提交导师

辅导记录

“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。

高层示范

公司安培

提交谈话心得

与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话

行动学

习

工作历练

主要是让后背梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。

主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。

离岗测试

提交报告、心得、案例或考核表

通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。

通过对被培养者代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中有待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。

测试次数一年度不低于3次。

见习培养

针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。

周期原则上一般分为：

中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。

跨专业实践

在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。

注意节点：

（一）过程管控

1、沟通机制：

加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之

忧；

2、 反馈机制：

及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、 考核机制：

实施阶段考核，对优秀者给予表扬奖励、表现•般者给予相应要求和压力;

（二）培养考核

1、 考核指标：

专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。

详见《后备梯队培养实施考核表》

2、 考核数据记录：

分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培训内容，每一类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。

此类过程数据统一记录到《后备梯队培养档案登记表》

3、 考核结果运用：

实施阶段考核，考核得分80分以上者合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

4、 每位梯队人员必须确定一位培养导师。

培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人资部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

（三）后备人才梯队建设激励（详见《梯队培养导师辅导机制》）

根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：

A类：

考核结果为优秀（95分以上，后期得以晋升，奖励培养导师2000元）

B类：

考核结果为合格（80分以上，后期得以晋升，奖励培养导师1000元）

C类：

考核结果为合格（65分以上，继续给予培养，奖励培养导师0元）

D类：

考核结果为不合格（65分以下，取消梯队培养资格，罚款培养导师1000元）

培养费用投入及约束机制

1、 高层人员：

每人每年核定培养费用上限3万元。

每1.5万需服务…年，即：

1.5万/每年,以此类推换算。

2、 针对中层人员：

每人每年核定培养费用上限2万元。

每1万需服务一年，即：

1万/每年,以此类推换算

3、 针对中公司骨干人员：

每人每年核定培养费用上限1万元。

每0.5万需服务•年，即：

0.5万/每年，以此类推换算

考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。