芮明杰《管理学》管理学要点Word文档下载推荐.doc

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首先，作为一项具体管理活动或管理工作一定有一个欲达成的具体目标，管理活动或管理工作的这一具体欲达成的目标是非常重要的，不可或缺的，因为管理活动或给工作没有这一具体欲达成的目标，这个管理活动或管理工作本身也就没有必要存在。

管理活动的目标还有另一层含义，即组织内的管理活动如果不是多余的、无效的，那么它的终极目标就是企业的既定的目标。

组织既定目标的双重性。

任何一个组织的存在，一定有其目的性，否则组织就不会存续。

组织既定的目标有双重特性：

功利性和非功利性。

组织的功利性是指组织既定目标设定的核心特性，它表现这一目标对社会、国家，以及对组织本身的根本价值；

组织的非功利性则指目标实现过程中所获得的非既定设想的其他价值。

在一个国家、一个社会中每一个组织既定目标的功利性是该组织存续的根本，而非功利性则是这一既定目标实现的其他价值。

三.管理过程的不确定性。

1.管理客体的不确定性。

是指确定客体的条件的不确定性。

2.管理运行的时空不确定性。

这是战略管理中最难以把握和解决的。

3.管理工具、手段的不确定性。

4.管理实施结果的不确定性。

四.管理创新的概念和五种情况。

管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。

这个概念至少包括了下列五种情况：

1.指出一种新思路并加以有效实施；

2.创设一个新的组织机构并使之有效运转；

3.提出一个新的管理方式方法；

4.设计一种新的管理模式；

5.进行一项制度的创新。

五.管理中人性假定

六.管理模式四种类型及其适用条件。

1.直线管理系统。

其所适用的条件是：

企业组织所面临的环境比较简单而且确定，除规模外，它的组织结构是简单的，而且变异也很小。

2.科层系统。

科层代表的管理系统适合于复杂但相对来说确定的环境。

3.直线——参谋系统。

4.矩阵系统。

七.企业生命周期五阶段及各阶段运用的管理手段。

1.出现阶段。

该阶段的要求是要建立起一个明确的方向以指导决策，而决策将决定企业组织的未来。

2.扩张阶段。

该阶段的要求是在方法和程序上要有持续的改进，问题的关键是要杂维持高质量产品的同时还要不断降低运行的成本。

管理的基本目标是，要确认这一关键问题是被企业所以成员所理解的，流程是合理的。

3.成熟阶段。

企业在成熟阶段要学会和掌握顾客的需要，以保证流程和系统仍能在这些需要的基础上运行。

企业的管理目标是增强企业组织对付部环境的能力。

4.防护性阶段。

在这一阶段，企业组织虽然仍是一个存在的实体，但在满足消费者需要的创新方面企业已经散失了能力。

在这一阶段，管理的目标要强调和强化组织文化的现实意义和作用。

5.复杂阶段。

从长期来看，复杂阶段意味着企业当前的运行模式已不能满足生存的要求，需要创造适合生存的新的构架。

管理模式重组在企业生命周期的不同阶段运用的手段和管理技术各不相同：

第一阶段：

运用企业发展战略，重视愿景的影响，运用愿景在企业内部创造出一种创新性的思维意识和能力。

第二阶段：

运用组织技术，增进组织中的系统和流程的价值，通过这种变化可以将组织推向新的高度。

第三阶段：

要运用倾听的技术，密切关注内外部环境的相互作用和反馈的作用，它助于企业参与外部环境的变化而不是成为它的牺牲品。

第四阶段：

运用领导的技术与艺术，是组织中的人们愿意去做有利于提高企业生产率的事。

第五阶段：

运用企业发展战略实施再创，当企业走到一个周期的尽头时，有能力洞察组织的下一步选择。

八.科学管理的四个方面及对管理发展的贡献；

行为科学梅奥教授的五点新见解及贡献。

科学管理主要包括四个方面：

1.对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法；

2.科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进取心；

3.摈弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务；

4.管理人员和工人都必须对自己的工作负责。

科学管理对管理理论体系的形成与发展有着巨大的贡献，具体来说有以下几方面：

1.时间和动作研究。

科学管理对管理最大的贡献是提出了时间和动作的科学研究方法，并指出选定最适于完成这一作业的工具、机器，决定最适当的作业程序，消除错误的动作、慢动作、无用的动作，以找到最有效的作业法，使其标准化是生产效率提高的重要方面。

2.任务管理。

科学管理理论所提出的任务管理是由科学地规定作业标准、实行标准化、实行激励工资等原理构成的。

3.作业人员与管理者的分工协调。

梅奥教授的新见解有：

（1）以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；

霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力；

（2）以前的管理理论认为，生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系；

（3）以前的管理只注意组织结构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除了正式团体外，职工中还存在非正式团体，这种无形组织有它特殊的情感和倾向，左右着成员的行为，对生产率的提高有举足轻重的影响；

（4）以前的管理把物质激励作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所需要满足的需要中，金钱只是其中一部分，大部分的需要是情感上的慰籍、安全感、和谐、归属感。

因此，新型的领导者应讷讷感提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，是正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

（5）以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。

行为科学的贡献有：

（1）社会人假设。

提出“社会人”假定取代“经济人”假定。

“社会人”固然有追求收入的动机和需求，但并不仅仅如此，他在工作中还需要得到友谊、安全和归属等需要。

（2）需求因素与激励。

强调以满足了的需求不是激励因素；

人的需求都有其轻重的层次，一旦某种需求得到满足，另一种需求又会出现。

（3）作业组合。

作业组合是由共同持有某些准则的员工（管理者与非管理者）所组成的集合体，他们为实现组合体的目标而努力。

（4）领导理论。

行为科学家认为，领导是一个个人向其他人施加影响的过程。

影响的基础在于权利，包括：

强制权，奖励权，法定权，专长权和个人影响权。

行为科学提出了三种广义的领导理论。

①性格理论。

即领导者个人性格与其领导行为关系的理论。

②个人行为理论。

即依据个人品质或行为方式（风格）对领导风格进行分类的理论，以及管理有效性与行为关系的理论。

③权变理论。

即有效的领导取决于外界环境情况与领导者行为的相互作用，没有一种具体的领导方式可以在任何场合下都有效，为此需要根据具体情况创设新的领导方式。

九.最新思潮。

现代管理理论的最新思潮当属公司再造和学习型组织。

1.公司再造。

（美国人迈克尔·

哈默和詹姆斯·

钱比1994）公司再造是根据信息社会性要求，彻底改变企业的本质，抛开分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、销售、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。

2.学习型组织。

（彼得·

圣吉1990）提出了学习型组织的五项修炼。

彼得·

圣吉于1990年出版了名为《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》的著作，他以全新的视角来考察人类危机最根本的症结所在，认为我们片面和局部的思考方式及由此所产生的行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性的思考方式，排除个人及群体学习障碍，重新就管理的价值观念、方式方法进行革新。

第一项修炼：

自我超越。

“自我超越”的修炼是学习不断深入并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。

第二项修炼：

改善心智模式。

“心智模式”是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚或是图象、印象。

第三项修炼：

建立共同愿景。

如果有任何一项理念能够一直在组织中鼓舞人心，凝聚一群人，那么这个组织就有了一个共同的愿景，就能够长久不衰。

第四项修炼：

团队学习。

团队学习的有效性不仅在于团队整体回产生出色的成果，而且其个别成员学习的速度也比其他人学习的速度快。

“深度汇谈”是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，从而实现真正一起思考的能力。

第五项修炼：

系统思考。

是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以次来观察世界，从而决定我们正确的行动。

十.管理者的角色分类。

管理者的角色实际上是指作为一般的管理者他在组织体系内从事各种活动的立场、行为表现等一种特性归纳。

分为十种角色，可以组合成三方面：

人际关系、信息传递、决策制定。

（见下表）

明茨伯格的管理者角色理论

角色

描述

特征活动

人际关系方面

1.挂名首脑

象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务

迎接来访者，签署法律文件

2.领导者

负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责

实际上从事所有的下级参与的活动

3.联络者

维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息

发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参与的活动

信息传递方面

4.监听者

寻求和取得特定的信息（其中许多就即使的），以便透彻地了解组织与环境；

作为组织内部和外部住处的神经中枢

阅读期刊和报告，保持私人接触

5．传播者

将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员—有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织上中有影响的人物的各种价值观点

举行信息交流会，用打电话的方式传达信息

6．发言人

向外界发布有关组织的计划、政策、行动、行动、结果等信息；

作为组织所在产业方面的专家

举行董事会议，向媒体发布信息

决策制定方面

7.企业家

寻求组织与环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划

制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目

8.混乱驾驶者

当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动

制定战略，检查陷入混乱和危机的时期

9.资源分配者

负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策

高度调度、询问、教授，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作

10.谈判者

在主要的谈判中作为组织的代表

参与工会进行的合同谈判

十一.心智模式概念及包括的三方面。

所谓心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观念等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。

（1）远见卓识。

远见卓识是管理主体心智模式中较重要的方面，它反映了管理主体的思维方式和价值观念，使管理主体通常对某个问题有超越一般人的看法，这是产生创意的基础。

它作为管理主体心智模式的重要组成部分，其表现形式有：

1.随