知识点】总体战略的三种主要类型Word文档格式.docx

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供应商数量较少、需求众

多

i.不熟悉新业务的风险。

后向一

所在产业增长潜力较大

ii.投资数额较大且资产专用性强，退出成本较高。

供应环节利润率较高

控制原材料成本，确保价格稳定

（2）横向一体化

指收购、兼并或联合竞争企业。

减少竞争、规模经济、增强实力。

适用条件：

所在产业竞争激烈

所在产业的规模经济显著

局部地区获得垄断地位

所在产业增长潜力大

【知识点】发展战略-密集型战略

安索夫

Ansoff

现有产品

新产品

现有市场

市场渗透：

在单一市场，依靠单一产

品，增加市场占有率。

产品开发：

延长产品生命周期。

新市场

市场开发：

在现有实力、技能和能力多元化：

以现有产品或市场为基础的相关

基础上发展。

多元化、非相关多元化。

（1）市场渗透

—老产品和老市场



三种增长方法：

①扩大市场份额—通过折扣或广告。

适用情况：

整体市场增长时适用，成熟或衰退的市场较难。

企业自己决定将利益局限在现有产

品或市场时。

发展单一产品，通过营销以获②开发小众市场—适

·

当其他企业离开了市场。

得更大市场占有率。

银行之间的信用卡竞争。

（2）市场开发

—老产品和新市场

用于中规模企业。

③保持市场份额—市场衰退期适用。

市场开发原因：

①生产新产品较难；

企业有强大的市场地位，有经验和能力获得独特的竞争优势时。

当风险较低，高管参与度较高并且投资较少时。

市场开发战略的适用情况：

存在未开发或未饱和的市场。

可得到新的、经济的、可靠的和高质量的销售渠道。

可以是国内其他细分市场，也②市场开发与产品开

现有经营很成功。

可进入国际市场。

发的结合；

有人、有钱。

途径：

开辟其他区域市场和细③现有市场或细分市

有过剩的生产能力。

分市场。

（3）产品开发

—新产品和老市场

技术改进与研发

提供不同尺寸颜色产品

对产品使用不同包装

可能极具风险

场饱和。

产品开发原因：

①充分了解市场的需求。

②保持对竞争对手的领先地位。

③从现有产品不足中找新的机会。

④使企业在现在市场保持稳固地位。

主业属于正在迅速全球化。

迪斯尼公园；

工业品改民用

产品开发的适用情况：

①较高的市场信誉度和顾客满意度。

②属于适宜创新的高科技产业。

③所在产业处于高速增长阶段。

④有较强的研发能力。

⑤竞争对手以类似价格提供高质量的产品。

例：

粮食产品的深加工

【知识点】发展战略-多元化战略

多元化战略

—新产品和新市场

“在任何经营环境

多元化三大原因：

（1）相关多元化—同

（2）非相关多元化—离

（1）在现有的产品心多元化

心多元化

和市场经营不能实相关性的多方面：

产主要从财务上考虑平衡

中，没有一家企业不现目标；

品、技术、管理技能、现金流或获取新的利润

受产品过时和需求枯

（2）有多余的钱；

营销渠道和技能、用户增长点，规避产业或市场

竭的影响”

—安索夫

（3）与在现有产品等。

的风险。

或市场扩张相比，多例：

可口可乐并购汇源例：

恒大地产投资百亿卖

元化意味更高的利果汁润。

（一山看另一山高）

矿泉水

多元化战略的优点：

①分散风险；

②更容易获得融资；

③找新的增长点；

④利用未充分利用的资源；

⑤运用盈余资金；

⑥获得资金或其他财务收益：

避税；

⑦多个产品或市场运用企业良好的形象和声誉。

多元化战略的风险：

①削弱原有经营产业的风险；

②市场整体风险仍存在；

③新产业进入风险；

④产业退出风险；

⑤内部经营整合风险。

【知识点】稳定战略-维持战略

指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战含义 略起点的范围和水平上的战略。

不需要改变使命和目标，集中资源于原有经营范围和产品，以增加其竞争优势。

适用条

适用于战略期环境预测变化不大，前期经营很成功的企业。

件

（1）可充分利用现有资源；

（2）避免开发新产品和新市场带来的投入和开发风险；

优点

（3）避免资源重新配置和组合的成本；

（4）防止发展过快，急于求成的失衡。

（1）一旦环境变动较大，会陷入困境。

缺点

（2）减弱风险意识，回避风险，降低对风险的敏感性和适应性。

【知识点】收缩战略—撤退战略

1.收缩战略的原因

大企业战略重组的需要—比如福特汽车的战略调整。

（1）主动原因

小企业的短期行为—赚500万就退休。

外部原因：

如经济形势、产业周期、技术变化、竞争等。

（2）被动原因

内部原因—企业（业务）失去竞争优势：

决策失误、管理不善等。

2.收缩战略的三种方式

①机制变革—组织再造，改善激励与约束机制等；

（1）紧缩与集中集中于短期效益，采取补救措施制

②财政和财务战略—与关键债权人协

战略 止利润下滑。

商，控制CF；

③削减成本战略—成本杀手。

①重新定位或调整现有产品和服务—

（2）转向战略涉及经营方向或经营策略的改变。

金融危机时；

（3）放弃战略

②调整营销策略，如价格、广告、渠

道等新的举措。

①特许经营—出卖有限权利，国际化经营；

②分包—招标，卖方出售一部分业务；

涉及产权的变更，是彻底的撤退方③卖断—断绝关系，产权彻底转移；

式。

④管理层与杠杆收购—MBO或LBO；

⑤拆产为股/分拆—母公司战略性持股；

⑥资产互换与战略贸易—借壳上市。

3.收缩战略的困难

①企业产品寿命周期以及今后盈利和发展趋势。

②产品或者业务单位的当前市场状况以及竞争优势和机会。

③腾下来的资源应如何运用。

④寻找一个愿出合理价格的买主。

⑤如果放弃，投资在其他可能获利较大的业务是否值得？

（1）对企业或业务状况的判断（汤普森1989⑥关于成本问题。

关闭合算吗？

退出的障碍

的10项清单）

（2）五大退出障碍

是否较大？

⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起作用和协同优势。

⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。

⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。

⑩寻找合适的买主。

买主购入后会对余下业

务构成竞争威胁。

波特《竞争战略》一书中阐述了主要退出障碍：

①固定资产的专用性程度；

②退出成本—劳工协议、安置成本；

③内部战略联系—集团内的金融公司；

④感情障碍—员工抵触；

⑤政府与社会约束—失业及对地区经济的影响。

（1）外部发展以企业组织形态取代市场组通过取得外部经营资源谋求发展的战略—收

（并购） 织形态（存量不变） 购与合并。

（2）内部发展以市场组织形态取代企业组

（新建）

织形态（增加增量）

利用自身内部资源谋求发展的战略。

（3）战略联盟中间形态

指两个或两个以上经营实体之间为了达到某

种战略目的而建立的一种合作关系。

【知识点】发展战略的主要途径—3种

【知识点】并购的类型

分类角度类型

横向并购

含义

并购方与被并购方处于同一产业。

所处产业纵向并不同产销阶段的企业之间的并购。

相同与否购

多元化并购友善并

被并购方购

前向并购与后向并购。

不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。

通过友好协商，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让。

态度

并购方身份

敌意并

购

产业资本并购

并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业。

即非金融企业作为并购方。

金融资

本并购

由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资

基金等）进行；

金融资本一般并不以谋求产业利润为首要目的；

具有较大的风险性。

杠杆收

主体资金来源主要是对外负债，自有资本大约只占10%－15%。

收购资金购

来源

非杠杆

收购

主体资金来源是自有资金。

【知识点】并购的三大动机

（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避风险。

新建一般要比并购慢得多；

政府的有关法令也会影响到新建的速度。

（2）获得协同效应。

包括“聚集效应”、资源统一调配、“作用力”的耦合反馈等。

（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

负的外部性就是“个体理性导致集体非理性”。

【知识点】并购失败的四大原因

（1）决策不当

一是并购前，没有认真地分析成本和效益，无法对被并购企业进行

合理的管理；

二是高估并购对象的吸引力和自己的管理能力，从而高估并购后的经济效益。

（2）并购后不能很好并购后战略、组织、制度、业务和文化等多方面整合；

整合 企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的。

（3）支付过高的并购①价值评估是双方较量的焦点；

费用 ②高代价并购会增加企业的财务负担。

①加强对东道国政治风险评估，完善动态监测和预警系统；

（4）跨国并购的政治

②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；

风险

③实行企业当地化策略，减少与东道国之间矛盾和摩擦。

【知识点】内部发展战略

内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内含义 部资源来实现扩张。

对高科技设计或制造的企业来说，内部发展是主要的战略发

展方式。

（1）开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品；

（2）不存在合适的收购对象；

（3）保持统一的管理风格和企业文化；

（4）为管理者提供职业发展机会；

动因 （5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；

2012- （6）并购会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能；

综合 （7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；

（8）有计划地进行，容易获得财务支持，成本可按时间分摊；

（9）风险较低。

并购者可能需要承担被并购者以前决策的后果；

（10）内部发展的成本增速较慢。

最终成本可能高于并购其他企业，但成本的分摊可能更有利且符合实际。

（新增）

（1）与并购相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；

内部发展战略的缺

（2）企业不能接触到其他企业的知识及系统，可能更具风险；

点

（3）从一开始就缺乏