罗宾斯组织行为学复习摘要.docx

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Chapter1导论

一、什么是组织？

条件：

人、目标、分工和协调

二、组织行为学定义

组织行为学是一个研究领域、它探讨个体、群体、结构对组织内部行为的影响，目的是为了应用这些知识改善绩组织效。

研究目的：

描述、预测、解释、控制

三、组织行为学的性质

四、学习组织行为学的作用

五、组织行为学研究的基本变量

生产率（效率和效果）、流动率、缺勤率（永久离开某一组织）、工作满意度、工作场所的偏常行为（违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动性为）、组织公民行为（OCB）

六、基本的组织行为学模型

个体水平——群体水平——组织系统水平

七、组织行为学面临的机遇与挑战

回应经济压力

回应经济全球化

改善客户服务

改善人际技能

激发创新与变革

应对临时性

在网络化组织中工作

创造积极的工作环境

改善道德行为

管理劳动力多元化

八、权变的组织行为模型

Chapter2组织的多元化

1、多元化的分层：

人口统计因素——表面层次的多元化

人格、价值观……——深层次的多元化

2、歧视（歧视性的政策或做法、性骚扰、恐吓、嘲弄和侮辱、排斥、非礼）

3、人口统计特征（考虑各特征对离职率、缺勤率、生产率、工作满意度的影响）

——年龄、性别、种族和族群、残疾、任职时间、宗教、性取向、性别认同、地域背景、婚姻状况、是否育有子女

4、能力——智力能力和体质能力

智力能力：

从事思考、推理、和解决问题等智力活动所需要的能力

有助于更好地完成工作，与工作满意度零相关

also：

社会智力、文化智力、情绪智力

智力能力与体质能力的对比

5、多元化的管理策略

吸引、选择、开发、留住多元化员工

群体中的多元化

有效的多元化项目

6、小结及对管理者的意义：

个人特征：

制定管理决策时不应考虑员工的这些个人特征，他们是潜在的偏见来源。

能力：

直接影响员工的绩效水平；管理者需要在员工选拔、晋升和换岗等方面强调能力因素；使得任职者的能力与工作岗位相匹配

多元化管理：

多元化管理必须是所有组织成员的永久性承诺

8、新生代就业群体：

Y世代

CHAPTER3态度与工作满意度

1、态度

概念：

关于物体、人物和时间的评价性描述

构成——认知成分、情感成分、行为成分——密切相关

态度不总是决定行为——认知失调

2、态度的类型

工作满意度——工作参与（心理授权）

工作参与

组织承诺——情感承诺、持续承诺、规范承诺

感知到的组织支持

员工敬业度——个体对工作的参与度、满意度和工作的热情

3、工作满意度

测量——单一整体评估法和工作要素综合评价法

影响工作满意度的因素：

薪酬、核心自我评价

工作满意度的应对方式——退出、建议、忠诚、怠工（建设性/破坏性，积极性/消极性）

后果：

工作绩效、组织公民行为、顾客满意度、缺勤率、离职率、工作场所的偏常行为

工作满意度在全球化层面的意义：

西方文化中的员工比东方。

。

。

有更高的工作满意度

管理者：

关心员工的态度、关注工作的内在部分；创造令人满意的工作场所——具有心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系

CHAPTER4情绪与心境

1、对情绪缺乏关注的原因——理性的神话、相信情绪具有破坏性

2、概念

情感（情绪+心境）

情绪——强烈地情感，指向某人或某物

心境——比情绪更弱且缺乏背景刺激的情感

情绪的正向偏移

基本心境维度：

积极情感与消极情感

3、情绪和心境的来源——人格、情感强度、每周和每日的时间、天气、压力、社交活动、睡眠、锻炼、年龄、性别（女性比男性更善于表达情绪）

4、情绪劳动——员工在工作的人际交往中表现出令组织满意的情绪

情绪失调——员工需要表现的情绪与其真实情绪不同

情绪感受与情绪表达

表层动作与深层动作

4、情感事件理论：

员工会对工作中发生的事情产生情绪反应，进而影响其工作绩效和工作满意度

情绪是对工作环境中的事件的反应——影响因素:

工作环境、工作事件、个人特点、情绪智力

工作环境包括：

任务多样性、工作自主性、工作要求、情绪劳动的要求

令人烦恼的事件：

同事拒绝完成分内工作、与其他管理人员的冲突、过度时间压力

令人振奋的事件：

实现目标、得到同事支持、成就获得认可

7、情绪智力

个人能力——使得个人具有自我意识、察觉他人情绪、管理情绪线索和信息

支持意见：

情绪智力的直觉吸引力、可以预测重要的指标、有生物基础

反对意见：

概念太模糊、无法测量、有效性让人怀疑

8、情绪和心境在组织行为中的应用

选拔（高社会互动性工作应考虑情绪智力高者）

决策（积极情绪有助于决策）

创造性（心境好或者活化情感可能产生更多地创造性）

动机

领导（有效的领导者依赖情绪吸引来帮助他们传递信息）

谈判（应用愤怒等消极情绪于谈判可能有效）

客户服务（情绪感染）

工作态度

工作场所中的偏常行为（消极情绪导致偏常行为）

工作中的安全与伤害

9、管理者如何影响心境

幽默、表扬；领导者的心境；选拔情绪积极的团队

10、全球化层面的意义

情绪的文化差异：

情绪的种类、情绪的体验程度、情绪的解读与表达规范

中国人体验的积极与消极情绪更少

CHAPTER5人格和价值观

1、人格的概念：

人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和

注意：

强调整体、是相对稳定而又区别于他人的

人格的决定因素：

自然遗传、教育和生活经历

2、人格特质论

MBTI模型——外向/内向型，领悟/直觉型，思维/情感型，判断/感知型（无有力依据）

大五模型（有力支持）——外倾性（个体对关系的舒适感程度）、随和性（个体服从别人的倾向性）、责任心（对可靠性的测量，与工作相关度最高）、情绪稳定性（个体承受压力的能力）、经验开放性（个体对新奇事物的兴趣和热衷程度）

情绪稳定性——更高的工作以及生活满意度，更低压力

外倾性——更强的绩效、领导力、工作及生活满意度

经验开放性——更高的培训绩效、领导力、适应变化的能力

随和性——更高的组织绩效、更低水平的偏常行为

责任性——高组织绩效、更强的领导力、更长寿

核心自我评价——积极核心自我评价：

喜欢自己，认为自己是有效能和有能力的，能够控制周围的环境——目标坚定，表现更好

马基雅维利主义——高：

讲求实效，保持情感的距离，相信结果能替手段辩护（擅长需要谈判技能，成功能带来实质效益）

自恋——指一个人具有极度自我重要的感觉，希望获得更多地称羡，有权力意识，并且自大——产生有害的后果

自我监控——个体根据外部情境因素调整自己行为的能力（若高，则更关注别人的行动，适应能力更强，绩效更高，更易成为领导者）

冒险性——高冒险性：

决策迅速，使用信息量少，但准确性相当。

A型人格——争强好胜，重视数量，时间上的紧迫感——北美文化下高度推崇——工作积极性高、能力强、富于进取心、成功动机高

主动型人格——识别机会，具有主动性，采取行动并坚持不懈，直至出现有意义的变化——领导者和组织中的变革推动者

人格的测量——自我报告或独立评定

3、价值观

价值观的概念：

代表了人们最基本的信念，从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态

价值观的属性——内容属性（告诉人们某种行为或存在状态是重要的）和强度属性（表明其重要程度）

价值系统的概念

价值观的形成与改变

价值观的重要性——培养组织文化

方法：

最高管理层重视》培训员工》系统阐述价值观》奖励行为

罗克奇价值观调查——终极价值观（理想的终极存在状态）与工具价值观（个体更偏好的行为模式和实现终极价值观的手段）

代际价值——

退伍军人（努力工作、保守、遵从、对组织忠诚）、婴儿潮（成功、成就、雄心、藐视权威、对职业忠诚）、X世代（工作与生活平衡、团队取向、不喜欢规则、对关系忠诚）、Y世代（自信、经济上的成功、自我依赖但团队取向、对自我和关系忠诚）

4、人格与工作的匹配

霍兰德——人格—工作适应性理论：

现实型、研究型、社会型、传统型、企业型

人格价值观与组织的匹配——价值观和组织文化不匹配导致高离职率

5、霍夫斯塔德评估文化的框架

权力距离

个人主义与集体主义

阳刚气质和阴柔气质

不确定性规避

长期取向和短期取向

评估文化的GLOBE框架

CHAPTER6知觉与个体决策

1、知觉及其重要性

概念：

知觉是个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程

影响知觉的因素：

知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）

知觉情境（时间、工作环境、社会环境）

知觉目标（）·

2、对他人的知觉

归因理论——内部原因（个体认为在自己控制范围内的行为）和外部原因（个体因为情境因素被迫采取的行为）——区别性（高则为外因）、一致性（高则为外因）、一贯性（高则为内因）

归因失真：

基本归因错误（评价他人行为时总是倾向于低估外部因素的影响，高估内部或个人因素的影响）和自我服务偏见（倾向于把成功归为内部因素，失败归为外部因素）

判断他人的捷径：

选择性知觉：

观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择

晕轮效应：

以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个人的总体印象。

对比效应：

对一个人的评价并不是孤立的，常常受到我们最近接触到的其他人的影响

刻板印象：

基于对某人所在团体的知觉判断某人

投射：

将自己的特征投射到他人身上的倾向

捷径在组织中的应用：

招聘面试（第一印象）、绩效期望（自我实现预言/皮格马利翁效应——他人的期望决定了个体的行为）、绩效评估

3、知觉和个体决策间的联系

决策是针对问题做出的回应，决策制定者的知觉导致相应结果

4、组织中的决策

理性决策模型——界定问题所在、确定决策标准、给标准分配权重、开发备选方案、评估备选方案、选择最佳方案

理性决策模型的假设：

问题清晰；清楚选择的机会，明确地偏好；不变的偏好；无时间成本限制；最大的产出

有限理性：

直觉决策：

由已有的经验而引起的无意识地决策过程；与理性决策互补，不一定错误

适用情况：

见笔记

5、决策的常见偏见

过度自信的偏见：

过于相信自己做出良好决策的能力（专业领域外易过度自信）（智力和人际能力弱者最易高估绩效和能力）

锚定偏见：

使用最初获得的信息作为后来制定决策的依据

验证偏见：

仅仅选择和使用那些能为我们的决策提供支持的信息和事实

易获性偏见：

强调基于最容易获得的信息作出判断

承诺升级：

人们固守着某项决策，即使有明显证据表明其为错误的

随机错误：

人们倾向于认为自己能预测随机事件的结果

风险厌恶：

偏好确定性而厌恶有风险的结果：

gain则倾向于确定，loss则宁愿冒险

后视偏见：

当结果已知时，倾向于错误地认为自己能够做出准确的预测

6、影响决策的因素

个体因素：

人格（追求成功者更可能承诺升级，高自尊者易自我服务偏见）、性别、智力

组织限制：

绩效评估、奖励体系、正式规则、组织中强加的时间限制、历史惯例

文化差异因素：

7、决策中的道德问题

道德决策的标准——功利主义（最大程度地产生最大效益）、权利（尊重保护隐私权、自由演讲权等，保护告密者）、公正（公正无偏地执行规则，平等分配效益和损失，为工会所偏爱）

企业的社会责任

道德与民族文化

改善决策的五种方法

7、创造力

概念：

产生新颖而有用的想法的能力

创造力的三要素模型——专业知识（基础）、创造性的思维技能、内在的任务动机

CHAPTER7基本的动机概念

1、激励

激励的概念：

激励是一种过程，体现了个体为了实现目标付出努力的强度、方向和持续性

三要素：

强度（个体试图付出多大的努力）、方向（指向组织目标并与组织目标始终一致）和持久性（个体的努力可以维持多长时间）

2、早期的激励理论

a、需要层次理论

低级需求