罗宾斯组织行为学复习摘要.docx

1、Chapter1 导论一、 什么是组织？条件：人、目标、分工和协调二、 组织行为学定义组织行为学是一个研究领域、它探讨个体、群体、结构对组织内部行为的影响，目的是为了应用这些知识改善绩组织效。 研究目的：描述、预测、解释、控制三、 组织行为学的性质四、 学习组织行为学的作用五、 组织行为学研究的基本变量生产率（效率和效果）、流动率、缺勤率（永久离开某一组织）、工作满意度、工作场所的偏常行为（违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动性为）、组织公民行为（OCB）六、 基本的组织行为学模型个体水平群体水平组织系统水平七、 组织行为学面临的机遇与挑战回应经济压力回应经济全球化改善客户服

2、务改善人际技能激发创新与变革应对临时性在网络化组织中工作创造积极的工作环境改善道德行为管理劳动力多元化八、 权变的组织行为模型Chapter 2 组织的多元化1、 多元化的分层：人口统计因素表面层次的多元化人格、价值观深层次的多元化2、 歧视（歧视性的政策或做法、性骚扰、恐吓、嘲弄和侮辱、排斥、非礼）3、 人口统计特征（考虑各特征对离职率、缺勤率、生产率、工作满意度的影响）年龄、性别、种族和族群、残 疾、任职时间、宗教、性取向、性别认同、地域背景、 婚姻状况、是否育有子女4、 能力智力能力和体质能力智力能力：从事思考、推理、和解决问题等智力活动所需要的能力有助于更好地完成工作，与工作满意度零相

3、关also：社会智力、文化智力、情绪智力智力能力与体质能力的对比5、 多元化的管理策略吸引、选择、开发、留住多元化员工群体中的多元化有效的多元化项目6、 小结及对管理者的意义：个人特征：制定管理决策时不应考虑员工的这些个人特征，他们是潜在的偏见来源。能力：直接影响员工的绩效水平；管理者需要在员工选拔、晋升和换岗等方面强调能力因素；使得任职者的能力与工作岗位相匹配多元化管理：多元化管理必须是所有组织成员的永久性承诺8、新生代就业群体：Y世代CHAPTER3 态度与工作满意度1、 态度概念：关于物体、人物和时间的评价性描述构成认知成分、情感成分、行为成分密切相关态度不总是决定行为认知失调2、 态度

4、的类型工作满意度工作参与（心理授权）工作参与组织承诺情感承诺、持续承诺、规范承诺感知到的组织支持员工敬业度个体对工作的参与度、满意度和工作的热情3、 工作满意度测量单一整体评估法和工作要素综合评价法影响工作满意度的因素：薪酬、核心自我评价工作满意度的应对方式退出、建议、忠诚、怠工（建设性/破坏性，积极性/消极性）后果：工作绩效、组织公民行为、顾客满意度、缺勤率、离职率、工作场所的偏常行为工作满意度在全球化层面的意义：西方文化中的员工比东方。有更高的工作满意度管理者：关心员工的态度、关注工作的内在部分；创造令人满意的工作场所具有心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系CHA

5、PTER 4 情绪与心境1、 对情绪缺乏关注的原因理性的神话、相信情绪具有破坏性2、 概念情感（情绪+心境）情绪强烈地情感，指向某人或某物心境比情绪更弱且缺乏背景刺激的情感情绪的正向偏移基本心境维度：积极情感与消极情感3、情绪和心境的来源人格、情感强度、每周和每日的时间、天气、压力、社交活动、睡眠、锻炼、年龄、性别（女性比男性更善于表达情绪）4、情绪劳动员工在工作的人际交往中表现出令组织满意的情绪情绪失调员工需要表现的情绪与其真实情绪不同情绪感受与情绪表达表层动作与深层动作4、 情感事件理论：员工会对工作中发生的事情产生情绪反应，进而影响其工作绩效和工作满意度情绪是对工作环境中的事件的反应影响

6、因素:工作环境、工作事件、个人特点、情绪智力工作环境包括：任务多样性、工作自主性、工作要求、情绪劳动的要求令人烦恼的事件：同事拒绝完成分内工作、与其他管理人员的冲突、过度时间压力令人振奋的事件：实现目标、得到同事支持、成就获得认可7、 情绪智力个人能力使得个人具有自我意识、察觉他人情绪、管理情绪线索和信息支持意见：情绪智力的直觉吸引力、可以预测重要的指标、有生物基础反对意见：概念太模糊、无法测量、有效性让人怀疑8、 情绪和心境在组织行为中的应用选拔（高社会互动性工作应考虑情绪智力高者）决策（积极情绪有助于决策）创造性（心境好或者活化情感可能产生更多地创造性）动机领导（有效的领导者依赖情绪吸引来

7、帮助他们传递信息）谈判（应用愤怒等消极情绪于谈判可能有效）客户服务（情绪感染）工作态度工作场所中的偏常行为（消极情绪导致偏常行为）工作中的安全与伤害9、 管理者如何影响心境幽默、表扬；领导者的心境；选拔情绪积极的团队10、 全球化层面的意义情绪的文化差异：情绪的种类、情绪的体验程度、情绪的解读与表达规范中国人体验的积极与消极情绪更少CHAPTER5 人格和价值观1、 人格的概念：人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和注意：强调整体、是相对稳定而又区别于他人的人格的决定因素：自然遗传、教育和生活经历2、 人格特质论MBTI模型外向/内向型，领悟/直觉型，思维/情感型，判断/感知型（无有力依据

8、）大五模型（有力支持）外倾性（个体对关系的舒适感程度）、随和性(个体服从别人的倾向性)、责任心（对可靠性的测量，与工作相关度最高）、情绪稳定性（个体承受压力的能力）、经验开放性（个体对新奇事物的兴趣和热衷程度）情绪稳定性更高的工作以及生活满意度，更低压力外倾性更强的绩效、领导力、工作及生活满意度经验开放性更高的培训绩效、领导力、适应变化的能力随和性更高的组织绩效、更低水平的偏常行为责任性高组织绩效、更强的领导力、更长寿核心自我评价积极核心自我评价：喜欢自己，认为自己是有效能和有能力的，能够控制周围的环境目标坚定，表现更好马基雅维利主义高：讲求实效，保持情感的距离，相信结果能替手段辩护（擅长需要

9、谈判技能，成功能带来实质效益）自恋指一个人具有极度自我重要的感觉，希望获得更多地称羡，有权力意识，并且自大产生有害的后果自我监控个体根据外部情境因素调整自己行为的能力（若高，则更关注别人的行动，适应能力更强，绩效更高，更易成为领导者）冒险性高冒险性：决策迅速，使用信息量少，但准确性相当。A型人格争强好胜，重视数量，时间上的紧迫感北美文化下高度推崇工作积极性高、能力强、富于进取心、成功动机高主动型人格识别机会，具有主动性，采取行动并坚持不懈，直至出现有意义的变化领导者和组织中的变革推动者人格的测量自我报告或独立评定3、 价值观价值观的概念：代表了人们最基本的信念，从个人或社会的角度来看，某种具体

10、的行为模式或存在的最终状态价值观的属性内容属性（告诉人们某种行为或存在状态是重要的）和强度属性（表明其重要程度）价值系统的概念价值观的形成与改变价值观的重要性培养组织文化方法：最高管理层重视培训员工系统阐述价值观奖励行为罗克奇价值观调查终极价值观（理想的终极存在状态）与工具价值观（个体更偏好的行为模式和实现终极价值观的手段）代际价值退伍军人（努力工作、保守、遵从、对组织忠诚）、婴儿潮（成功、成就、雄心、藐视权威、对职业忠诚）、X世代（工作与生活平衡、团队取向、不喜欢规则、对关系忠诚）、Y世代（自信、经济上的成功、自我依赖但团队取向、对自我和关系忠诚）4、 人格与工作的匹配霍兰德人格工作适应性理

11、论：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型人格价值观与组织的匹配价值观和组织文化不匹配导致高离职率5、霍夫斯塔德评估文化的框架权力距离个人主义与集体主义阳刚气质和阴柔气质不确定性规避长期取向和短期取向评估文化的GLOBE框架CHAPTER6 知觉与个体决策1、 知觉及其重要性概念：知觉是个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程影响知觉的因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）知觉情境（时间、工作环境、社会环境）知觉目标（）2、 对他人的知觉归因理论内部原因（个体认为在自己控制范围内的行为）和外部原因（个体因为情境因素被迫采取的行为）区别性（高则为外因）、一致性（高则为

12、外因）、一贯性（高则为内因）归因失真：基本归因错误（评价他人行为时总是倾向于低估外部因素的影响，高估内部或个人因素的影响）和自我服务偏见（倾向于把成功归为内部因素，失败归为外部因素） 判断他人的捷径： 选择性知觉：观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择晕轮效应：以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个人的总体印象。对比效应：对一个人的评价并不是孤立的，常常受到我们最近接触到的其他人的影响刻板印象：基于对某人所在团体的知觉判断某人投射：将自己的特征投射到他人身上的倾向捷径在组织中的应用：招聘面试（第一印象）、绩效期望（自我实现预言/皮格马利翁效应他人的期望决定了个体的行为）、绩效评

13、估3、 知觉和个体决策间的联系决策是针对问题做出的回应，决策制定者的知觉导致相应结果4、 组织中的决策理性决策模型界定问题所在、确定决策标准、给标准分配权重、开发备选方案、评估备选方案、选择最佳方案理性决策模型的假设：问题清晰；清楚选择的机会，明确地偏好；不变的偏好；无时间成本限制；最大的产出有限理性：直觉决策：由已有的经验而引起的无意识地决策过程；与理性决策互补，不一定错误适用情况：见笔记5、 决策的常见偏见过度自信的偏见：过于相信自己做出良好决策的能力（专业领域外易过度自信）（智力和人际能力弱者最易高估绩效和能力）锚定偏见：使用最初获得的信息作为后来制定决策的依据验证偏见：仅仅选择和使用那

14、些能为我们的决策提供支持的信息和事实易获性偏见：强调基于最容易获得的信息作出判断承诺升级：人们固守着某项决策，即使有明显证据表明其为错误的随机错误：人们倾向于认为自己能预测随机事件的结果风险厌恶：偏好确定性而厌恶有风险的结果：gain则倾向于确定，loss则宁愿冒险后视偏见：当结果已知时，倾向于错误地认为自己能够做出准确的预测6、 影响决策的因素个体因素：人格（追求成功者更可能承诺升级，高自尊者易自我服务偏见）、性别、智力组织限制：绩效评估、奖励体系、正式规则、组织中强加的时间限制、历史惯例文化差异因素：7、决策中的道德问题道德决策的标准功利主义（最大程度地产生最大效益）、权利（尊重保护隐私权、自由演讲权等，保护告密者）、公正（公正无偏地执行规则，平等分配效益和损失，为工会所偏爱）企业的社会责任道德与民族文化改善决策的五种方法7、 创造力概念：产生新颖而有用的想法的能力创造力的三要素模型专业知识（基础）、创造性的思维技能、内在的任务动机CHAPTER7 基本的动机概念1、 激励激励的概念：激励是一种过程，体现了个体为了实现目标付出努力的强度、方向和持续性三要素：强度（个体试图付出多大的努力）、方向（指向组织目标并与组织目标始终一致）和持久性（个体的努力可以维持多长时间）2、 早期的激励理论a、 需要层次理论低级需求