华为人力资源管理案例分析Word文档下载推荐.docx

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华为以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。

同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。

华为还对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。

二、华为人力资源管理的特点

华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力。

”具体来讲有以下特点：

1、吸引人才。

要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。

2、动态适应。

企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。

通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。

3、公平竞争。

公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面：

工作机会和工作成绩。

在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。

4、合理激励。

在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。

5、培训制度。

在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。

三、华为成功的原因

华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。

华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?

其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。

人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。

作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。

从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。

著名管理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。

所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。

营销华为、管理华为。

人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。

华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。

华为把这些作为其核心价值观。

华为现有员工24000人，85％以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。

1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。

（一）华为新员工培训

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。

华为已经形成了自己的培训体系。

在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。

华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。

华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征：

1、培训成为一种习惯。

培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2、培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。

培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；

公司将按照计划有条不紊地开展；

另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3、培训成为一种投资。

大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。

在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。

华为每一年的培训费用高达数亿元。

4、华为培训的教材自己编写。

主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。

教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5、培训的效果有严格考核评估。

绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。

华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。

新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。

另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。

而且这三种培训是一个体系：

1、上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。

主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。

2、经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。

通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。

2、岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。

为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。

有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。

通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3、下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。

主要内容是岗位所需的技能与知识。

要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

（二）激励措施

1、物质激励

华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。

在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。

当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。

在华为工作，标志着“高额收入”。

本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。

《华为基础法》第六十九条：

“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。

”这充分体现了“华为”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。

高薪体现了“华为”的高效率用人之道。

“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。

员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。

高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。

华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！

高薪一方面使得优秀的人才聚集“华为”，另外一方面也激励了人才的积极性。

事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。

“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。

劳动与知识的有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。

华为的物质激励主要有两种方式，一是薪酬激励，其主要理念有一下六种：

倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；

机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式；

员工与公司之间建立命运共同体；

报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度；

坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才；

始终关注报酬的三个公平性。

“华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。

这源于“华为”实施的动态分配、激励机制。

“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。

采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。

“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。

“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。

二是股权激励，“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。

同时“华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。

这样，总股本年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。

因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。

当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，有关人员籍此得到相应的股权。

股东们所持有的股权是一个变量，公司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。

股本年年调整的结果，使那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越来越少。

2、精神激励

精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。

精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。

华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。

华为得荣誉奖有两个特点：

第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。

只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。

对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。

第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。

只要你