6s管理之精益生产PPT幻灯片课件PPT文档格式.ppt

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创意功夫第四单元总结篇第九章：

精益之旅,【课程大纲】,第一章精益生产概论与体系,精益生产概述制造业的两次革命精益生产的起源与发展精益生产在中国丰田今天怎么啦精益模式核心理念精益十四项原则精益生产全景图丰田屋精益七大终极目标,精益:

精：

即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）益：

即所有经营活动都要有益有效，具有经济性,一、精益生产概述（LeanProduction，简称LP）,精益就是通过不断消除企业各种过程中浪费，提高质量、减少库存、缩短时间，从而以最小的投入满足顾客的需求，并获取最大的回报精益生产是当前工业界公认的一种最佳生产组织体系和方式精益生产是一个解决问题、持续改进的长征,精益生产是精益思想的一种应用,二、制造业的两次革命,福特体系,采用流水线传送带系统，通过标准作业、专业化分工、计划性大批量生产，谋求降低成本、提高生产效率,采用科学的管理方法建立以工资体系为目标，推行标准化，谋求提高生产效率,泰诺体系,通过消灭浪费、有效时间管理获得低成本、高效率，实现准时化（JIT）,丰田生产方式,生产方式的演进,三种生产方式比较,顾客想要什么颜色的汽车都可以-只要它是黑色的-福特一世,生命进化的法则适者生存庞大的身躯能量负担低下的神经系统信息反馈迟钝不适应多变的自然环境,灭亡,恐龙世界的悲哀：

230006500万年前,自働化,丰田佐吉,丰田喜一郎（KiichiroToyoda）,1937,自动织机,汽车,1949,经济萧条社会紊乱资源奇缺需求复杂技术较弱设备昻贵劳动力紧张,融资分裁离员销过售剩公人司员,日德美本国国生的的产三九率分分是之之一一,学福特模式,太平洋战争,1924,经线和纬线只要折断或缺少一根，机械立刻停止,对拥有繁多工序的综合工业（汽车产业），其汽车组装作业中各个零部件最好JIT（在需要的时候）集中到生产线,用三年时间赶上美国，否则日本汽车工业将难以为继,上半个月没工作，下半个月忙吐血,1700人，痛定思痛,三、精益生产方式的起源与发展,1、丰田生产方式的形成与完善阶段,诞生在废旧织机厂房中的丰田汽车,丰田佐吉丰田自动织机丰田喜一郎,丰田佐吉和他的儿子丰田喜一郎按照他们自己对“流水作业”的理解，组织生产关键的原则：

发生错误自动停线拉式系统工作负荷平衡,JIT：

革新两阶段A、2S、可视化、一人多机、U型设备布置法B、快速切换、现场改善、自动化、五问法、供应商队伍重组及伙伴合作关系、拉动式生产,TPS是危机下的产物,JIT启发于美国的超市和福特流水线,大批量生产方式不适合日本,丰田汽车从诞生到现在从未经历过大批量生产方式的好日子，只能自己模索在多品种小批量的市场环境下求存图强之道,必须使用非常规的方法才能生存！

朝鲜战争爆发也未能大批量,一技独秀TPS=两大支柱（自働化+JIT）,TPS是完美动力,阿贫一制拉油个造伯时永业战代不神争诞亏话爆生损发了的,30年增加100倍30年实现零库存,通用人均利润1400美元丰田人均利润140-14000美元,日本汽车制造业大规模海外设厂，打入美国市场，从而验证了TPS的适用性并迅速得以推广,引入TPM,丰田的大野耐一将这些原则结合在一起运用于生产，直到20世纪70年代初大野耐一将TPS延伸到供应链领域时丰田生产方式就基本成型。

一个人，和他的一个团队，运用了与众不同的一个方法,价值和价格不能混淆随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大无论动作多么频繁，也不算是劳动“生产过量”就是犯罪不停车的线如果不是一条好线，就是一条差线不停车往往是因为人多，所以才发现不了问题必须能够经常停线，不断改进，最后使不停线,“Mr.Ohno”,大野耐一与TPS,全球五大汽车公司2003年经营实绩：

日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。

按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐“头把交椅”。

例：

2004年7月20日中国汽车报,如今的丰田已经成为一台“完美动力（thePerfectEngine）”想让它速度慢一点、盈利少一点都很困难。

丰田的成功说明精益生产是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的生产方式。

2006财年，丰田营业收入达1850多亿美元，相当于一个中等发达国家的国内生产总值；

2007财年，丰田利润比美国福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司的利润总和还多；

种种数据表明：

丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇；

韩国已有超过20000人在日本丰田感受过精益的魅力；

美国则以政府名义下令学习丰田，军方先行,（百万美元）,2008年财富500强排行榜（2008年07月10日）,改变世界的机器,2、丰田生产方式的系统化阶段-精益生产方式的形成,麻省研究院,JamesWomack詹姆斯.P.沃麦克,DanielJones丹尼尔.T.琼斯,命名为：

精益生产,Lean：

瘦、无肉，没有脂肪、没有库存,A、跳出丰田生产系统：

将丰田生产方式从生产制造领域扩展到生产经营活动的全过程，包括产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等B、跳出汽车行业，提炼成普遍适用的管理技术扩展至制造业,精益思想,A、便于学习推广，指明精益原则和行动步骤从方法到文化从经验到理论B、加入5S、TPM、IE、信息技术、文化差异,1990,1984-1989,1996,精益生产从此诞生,凌志-1989,麻省理工学院的国际机动车项目（IMVP）对丰田生产方式进行了标杆研究，并于1990年推出了改变世界的机器一书，对丰田生产方式进行了详细的阐述，并命名这种新的生产方式为“精益生产”。

欧、美对丰田“TPS”系统的理论化,在1996年出版的精益思想提出了精益公司和真正的精益供应链的高层远景，并且提出了希望向这个远景努力的企业需要注意的主要步骤。

3、精益生产方式的新发展阶段,2005,精益解决方案,A、从制造业到服务业、建筑业、民航及运输业、医疗保健业等B、单元生产方式：

以手工为主，废除传送带，U型布局、弹性生产精益六格玛每一工具实施过程图表化、工具实施的标准和评价体系,四、精益生产在中国的发展,珠三角日资企业如奥林巴斯/理光/佳能/松下,精益生产由日本人提供基本的思考和方法并用实践证明了它的强大生命力，美国学者和政府研究和实践证明了他的普遍适用性,80年代初,中国汽车企业领导人的评价：

刚参观日本企业时感动，回家的路上激动，回来后难动,零库存只适合丰田公司这样的日本企业，我们中国根本做不到,中国企业要学的不仅是在完善的供应链基础上“零库存模式”，更应学的是丰田汽车从基础薄弱进化为世界一流企业的过程中的所积累的成功经验,1997开始,零库存又回来了,2006,引发中国工业界前所未有的重视,名称混乱：

零库存精益生产精实生产NPS,中国企业最早开始推行精益是在70年代末80年代初，主要是一汽解放向丰田学习“TPS生产方式”。

90年代末期在中国又掀起了学习精益生产的高潮,名称混乱,途径一：

日本-中国-“零库存”途径二：

日本-美国-中国-“精益生产”途径三：

日本-美国-台湾-中国-“精实生产”途径四：

日本-台湾-中国-“NPS”,精益生产在中国推行的四种方式,途径一：

到日本考察、研修学习丰田生产方式途径二：

向国内先进企业学习，招聘有日资或合资企业精益生产实施经验的人员，在公司内主导实施途径三：

借助于精益生产咨询机构，聘请精益专家授课和辅导途径四：

通过实战书籍学习，按书本上的步骤一步一步地实施,1997-2006年全球十大汽车公司过去10年来的市场资本值比较,丰田成功的秘密第200页,10亿美元,过去的丰田太成功了！

丰田,五、丰田今天怎么啦,张富士夫（前社长1999-2006，第二个非丰田家族成员）,奥田硕（前社长1995-1999，第一个非丰田家族成员）,他们自1995年为丰田制定了宏伟目标：

首先占据全球汽车市场10%的市场份额，到2010年要达到15%的市场占有率。

丰田危机与奥田硕和张富士夫制定的扩张战略密不可分,渡边捷昭（社长2006-2009）,日本经济学界认为渡边在创造一个个奇迹的同时，至少犯了三大错误：

1、为了压缩成本，渡边当政时代，在丰田公司内部盛行“服务加班”。

这种企业虽然发展，但员工不能从中获得应得利益的做法，大伤员工士气，也破坏了丰田的团队精神。

2、由于过于注重压缩成本，并追求以尽可能低的代价占领最大份额的市场，导致丰田大量使用低层次供货商，对产品质量的控制下降。

3、在“脚踏门”问题上采取掩耳盗铃的政策，未做及时处理。

第三个非丰田家族社长的价值观及策略为丰田带来灾难,渡边捷昭（社长2006-2009）,渡边对于成本极致压缩的追求，导致丰田所属各级企业陷入锱铢必较的状态。

有些丰田所属生产厂甚至在员工所用饮水机上划线，规定员工一次饮水的上限。

这样的措施对企业员工的士气颇有影响。

丰田章男（社长2009-今）,渡边捷昭（前社长2006-2009）,回归,渡边捷昭提前下台，任命丰田家族的丰田章男出任社长，是丰田对企业传统精神和精益原则的回归和期望。

精益生产是从丰田生产系统（TPS）中研发出来的，其秉持的理念承袭了TPS的五大要素：

寻找价值认识价值流让作业流动起来按客户的需求拉动生产持续改善同时鼓励找出问题，应用PDCA的科学方法解决问题，并持续改进。

六、精益模式的核心理念,以客户价值为中心拉动式生产系统精简团队，精诚合作一个流人性化管理不断的追求完美,精益理念的精髓,1951开始“动脑筋，提方案”活动,精益制造的思维模式：

欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产无间断（亦即“一个流”）的有附加效应的流程；

采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度亦即前一个流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件；

同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。

大野耐一：

我们所做的，其实就是注意到从顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。

七、精益生产的14项关键管理原则,原则1：

管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

原则2：

建立无间断的操作流程以使问题浮现。

原则3：

实施拉式生产制度，以避免生产过剩。

原则4：

使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

原则5：

建立立即暂停止（自动化）以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。

原则6：

工作标准化是持续改进与授权员工的基础。

原则7：

运用视觉管理使问题无处隐藏。

原则8：

只使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。

原则9：

把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。

原则10：

培养与发展信奉公司理念的杰出人才和团队原则11：

重视事业伙伴与供应商网络，激励并助其改进。

原则12：

亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。

原则13：

不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。

原则14：

通过不断反省与持续改进使企业变成学习型组织。

长期理念无间断的流程拉式生产制度生产均衡化立即暂停标准化视觉管理,“老”的技术&

流程培养领导者培养人才与发展团队重视伙伴现地现物共识而后执行持续改进,精益生产的14项关键管理原则精髓,成功的秘诀：

丰田DNA的双螺旋,尊重与团队合作,现地现物,持续改进,挑战,丰田本身使用的名词,持续解决根本问题是企业不断学习的趋动力（原则12-14）,发展员工与事业伙伴，为组织创造价值（尊重他们、激励他们、使他们成长）（原则911）,流程（杜绝浪费）（原则28）,理念（着眼于长期的思维）（原则1）,图：

丰田模式的4P,多数精益企业做到此层次,产品推进价值链订单