社会工作行政人力资源管理.doc

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第五章人力资源管理

第一节人力资源管理

一、人力资源管理的涵义

社会服务机构是人力资源密集型组织，主要依赖员工的能力，如知识和技巧为服务对象提供优质的服务，所以员工可以说是机构最重要的资源。

人力资源管理对社会工作或社会工作机构而言有着重要的意义，特别是社会工作机构经常面临员工的高流动率、低成就感，甚至经常有疲乏耗竭之现象。

对员工而言，良好的人力资源管理将可激发其潜能，并增进其对组织的参与感；对组织而言，良好的人力资源管理将可以促进组织的创新与凝聚力，以对付福利服务民营化所带来的竞争，而成为竞争制胜的利器，对接受服务的对象而言，也能因此而享受品质的服务。

人力资源管理及其一般过程

1、人力资源管理与人事管理。

所谓人力资源，就是把人力当作一种财富而加以投资，使员工的能力、知识、技术和态度符合组织发展的需要；人力资源管理是一种策略方法，目的就是有系统地发展所有人力的获取、运用和维护的管理活动，并达到组织和个人的目标。

人力资源管理包括四项功能：

人员的获得、人员的装备、人员的激励以及人员的维护等。

人事管理与人力资源管理常会混同使用，然而二者有其不同之处。

人事管理起源于第一次世界大战，它是从招聘、训练、酬劳大量从事战时生产的新工人中产生。

通过所谓人事管理，主要是一些没有什么内在联系的，杂七杂八的技巧。

其中一部分是档案员的工作。

另一部分是管家的工作、一部分是社会事业工作者的工作。

有位学者曾尖锐的指出：

人事管理是把所有并不与人的工作有关的事和所有并不与管理有关的事纠集在一起，称之为人事管理。

人力资源管理与人事管理的区别：

人力资源管理

人事管理

1、以成员为主，把组织成员当作资源加以规划、管理、分析和设计，发挥其潜能和专长

2、偏重协助成员的发展

3、把人力当作生产和投资

4、特别强调训练

1、以组织为主，目的是使成员在组织中运作，达到组织目标

2、偏重执行组织的既定政策

3、把人事当作消耗

4、重视控制

2、人力资源的管理过程。

人力资源管理过程的重点要素如下表。

它所反映的八项活动或步骤如果得到妥善的实施，可以使组织配备到能干的高绩效的员工，这些人将在一段较长的时期内保持良好的绩效水平。

人力资源规划

招　聘

解　聘

甄　选

确定和选聘有能力的员工

定　向

培　训

能适应组织和不断更新技巧与知识的员工

绩效考核

职业发展

能长期保持高绩效水平的、杰出的员工

二、员工的招募与甄选技巧

员工的招募与甄选是要在最短的时间内，不能花费太多的金钱和可供选择的人力资源供应不足等局限下找出最佳的人选以填补职位空缺。

因此招工者只能尝试借助申请者的和现在的资讯以预测其未来的工作表现。

有鉴于此，这里介绍几种常用的预测职位申请者未来工作表现的技术，每一技术均可提供不同类别的资讯，供招工者参考，并对适当的人选做出明智的选择。

（1）传记资料。

传记的表格一般包括申请者的个人资料（例如年龄、婚姻状况、子女数目、身体健康状况、居住状况、国籍、出生地点、体重、身高和性别等）、全面的家庭背景资料、教育资料、工作经验、技能、参与社团资料、个人兴趣爱好及咨询人资料等。

上述传记资料可以帮助招工者对申请者作初步的考察，并剔除那些不合格者。

（2）面谈。

有效的面谈可帮助招工委员会识别那些应试者将会在工作上获得成功的可能性。

下面是一份面谈评量表供参考。

（3）工作试验和模拟。

人力资源管理已经发展出一种趋势、就是设计甄选的技术，以容许申请者在甄选的过程中执行一些与其工作极其相似的工作，这种设计称为情境的测试。

其中，有两种类型的情境测试技术已被采用：

第一、工作试验。

要求有可能被雇用的申请者执行工作中某项试验活动，以判断他执行整体的工作能力。

第二、模拟。

模拟常于评鉴中心，这种技术主要是设计活动以模拟实际的工作表现。

（4）测验。

社会工作机构可应用各种不同形式的测验作为甄选程序的一部分。

测验比面谈更可客观的甄别应征者的能力、学识及经验，以便选拔最佳人选担任适当的工作。

值得注意的是，测验并不是招工者的最好方工，它们只起到辅助作用。

下面是一些常用的测验类型：

第一、智能测验。

这项测验，即一般所指对聪明、才干、机智及应变能力的测验；第二、性格测验。

性格测验是用以判别一个人的性格成熟程度、社交能力、责任感、耐心、自信和其他特质；第三、性向测验。

性向测验用来衡量某些特殊能力和工作潜力；第四、成就测验。

成就测验用作测定应征者现已掌握的学识和技能。

第五、兴趣测验。

兴趣测验用以衡量个人对某种职业的兴趣程度，对就业辅导方面的帮助较大。

第二节员工训练与培育技巧

员工训练与培育是人力资源发展的重要内容。

即通过改变员工的态度，或是增加其技巧和知识以期改善他们现在或未来的工作绩效。

一、下面介绍员工在训练与培育中，常采用的一些方法：

1、评估员工学习需要的方法。

评估员工学习需要的方法主要有八种：

第一，从上度绩效考核中决定该员工应参加何种培训活动。

一个良好的绩效考核制度可提供管理人员有关其下属明确的长短处的反馈，以及提供宝贵的资讯，以引导对员工培训活动的设计；第二、根据职务要求来确定。

受聘于社会服务机构的每位员工，通常均会发给一份“工作说明书”，注明担任某项工作的员工所应具务的知识、技能和经验，并列明任职的最基本教育程度。

机构主管可根据职务要求来甄选不符合要求的员工参加培训活动；第三、培训需要调查。

调查的方法可通过直接访问和问卷方式进行，以搜集员工培训所需要的资料；第四、评估机构在现有服务推行上的问题。

机构主管可召集机构内服务的提供者，利用脑荡法、德菲法、名义小组法等，找出现有服务提供上所遇到的困难和问题，并寻求解决的方法，由此可以确定员工的学习需要；第五、面谈对员工的建议。

员工可在督导的面谈时间内，向直属主管提出建议，表达出期望要参加的培训活动、或在员工座谈会上反映意见，供机构主管考虑。

第六、咨询管理者。

在机构里担任督导职别的人员，由于经常与下属接触，并通过日常对员工的绩效的观察，对员工未能感以或未能表达的需要都会有概括性的认识，因而对员工的学习需要可做出适当的建议；第七、机构的长远计划。

通过机构的总目标及其长远计划，可分析机构的发展方同和着重点，有助于决定新的训练和培训活动的内容。

第八、评鉴中心。

应用多种考核方法或技巧，并由多位考核人员做出考核，以便判断员工的训练和培育的需要。

2、制定培训目标时应遵循SMART原则，第一、目标必须明确。

第二、目标必须可以衡量。

目标的设立应可以衡量、可以评估其成效和达成率，第三、目标是可以达到的。

目标不能定的太高，最好训练目标要让员工知道，受训后可学的技能和知识即可时应用于其工作上，而且所学到的都是他们最需要的。

第四、目标是实在的，针对䘶际情况来说明，否则学员觉得只是徒具形式、或作为暂时避开单调工作的借口。

第五、目标要有时间性。

目标应列明培训的时间，并期望经过培训后，多久时间内可达到预期效果，通常在评估时可以测量出它的时间效益。

3、四段训练成效评估法。

通常培训的目的可以分为四个层次；第一层次，反应――使受训者对培训活动做出积极的反应；第二层次，学习――使受训者学有所获；第三层次，工作行为――使受训者的工作行为有所改变；第四层次，组织绩效――使组织绩效有所改善。

这四个层次是一条互为因果的链条，其中的任何一环均可能脱节。

因此，在评估培训方案时，需要从这四个方面逐级展开，由此就形成“四段训练成效评估法”

二、员工督导技巧

　　员工督导是一种互动的专业训练方法，它是由机构指定的资深工作者，对机构内新进工作者或学生借助个别或团体的定期或持续的互动方式，传授专业服务的知识与技巧，以增进被督导者的专业技巧，并充分发挥其所有才能，以期达到机构制定的目标，最终能使服务使用者接受优质。

有效的督导对于完成机构的使命、协助员工发挥潜能、提升服务品质，都是不可或缺的因素。

　　督导者通过不同的模式、方法、安排以及采取不同的风格，对员工进行适当的督导工作。

督导模式。

督导模式主要有四种：

第一、正式的有计划的模式，即督导者预先知会被督导者谈话内容、时间及地点，使整个督导过程有计划地进行；第二、正式的临时性的模式，即被督导者只知道面谈的时间和地点，但面谈的内容则视需要而定；第三、非正式的－有计划的模式，即督导者的谈话内容已预先拟定，但时间和地点则视需要而定。

第四、非正式的－临时性的模式，即督导工作会随时随地进行，被督导者事前并不知道会谈时间、地点和谈话内容。

　　督导方法。

讨论法；包括自由发表式及个案讨论式。

策划法；经有关人员的思考、判断及计算，制定在某一特定时间内所要达到的目标及程序方法，作为执行的依据。

问题解决法；模拟法；直接督导法。

　　督导安排。

四大类：

个别督导、一对督导、小组督导及团队督导。

七种形式：

督导安排

督导者的角色

个别

　　　　　　　　　直接督导

一对

　　　　　　　　直接督导

队列式

　　　　监察者

非直接式

　　　　　　直接督导

督导小组

　　　　直接督导

同辈

　　　　监察者

团队

　　　　直接督导

　　督导风格。

自由放任型。

参与式。

顾问式。

独裁式。

三、员工绩效考核方法

员工绩效考核是通过一系统化的方法，去评估员工在一段时间内的工作表现和成效，以便形成客观公正的人事决策过程。

良好的绩效考核制度，不但可以激发员工的工作动力，愿意为机构做出更大的贡献，而且绩效考核本身即是机构控制和评估系统一部分，它可以为人力资源规划提供依据，并指导晋升、岗位轮换及解聘决策，从而能够达到评估与发展的双重目的。

分等评价法。

此法是将员工的人格特质、才能与其他工作绩效因素分为多方面的准则，在每一准则内给予不同等级工作绩效价值，并在每个绩效价值项目内均以简单描述。

很不理想

有待改善

一般

很好

优异

组织能力

缺乏组织能力

间或出现欠缺组织能力的表现

有组织能力，但不突出

有良好的组织能力，为他人所尊重

很好的组织能力，非常令人钦佩

可靠性

需要经常督导，经常不听从指示

需要较多的督导，间或不听从指示

需要正常的督导

通常是可靠

很少需要督导，很可靠

对工作的兴趣

对工作不热诚

间歇性的兴趣，往往缺乏热诚

对工作有适当的兴趣和热诚

工作投入，很热诚

工作很投入，非常热诚

对督导的态度

经常抗拒

经常不接纳有建议性的督导

持一般的态度，不抗拒也不积极

愿意接纳建议及有建议性的批评

感激督导者给予的协助

对同事的态度

自私、嫉妒、挑剔、不合作

与同事的关系差，常有争吵

与其他同事没分别

合作友善

非常合作及友善，常提供帮助给各同事

仪表

经常穿着不干净的衣服，不修边幅

常忽视仪表及整洁

穿着整洁，仪表平庸

穿着整洁，仪表得体

穿着整洁，仪表大方，修饰得体

　　分等评价法是一种简单实用的方法，有较容易设计、实施及只需少许指导便可应用等优点。

但是，此方法也有下列缺点：

第一、每一价值纯粹是一个抽象的评价，不同的考核者对同一员工的绩效考核，往往有很大的差异，导致此方法的信度低。

第二、所设计的工作准则，往往与实际工作有出入，形成所谓效度的问题。

第三容易产生晕轮效应是指只根据被考核的员工某一重要特质或工作绩效情况而作出考核，而不管其他的绩效情况。

和集中趋势的错误又称中间落墨，是指考核者不能有效地辨认出员工中谁优谁劣或不喜欢区分员工工作的有效或无效，而只给予每个员工一个大致相同的和平均的等级

。

　　目标管理法。

此方法是指主管在新年度开始前连续有及有系统地与属下员工制定目标，共同拟定达到目标的工作计划以及员工所必须完成的工作任务，然后不断检视员工的工作绩效与所定目标是否有差距。

在该年度内，员工于工作执行时随时与主管做工作检讨，而主管为使下属能完成所拟定的工作，故对他们的工作加以监督、咨询和辅导。

期间除对所制定的目标及工作计划做检讨外，也可加以修订。

年终时，再依据工作目标对员工分别是先行考核，然后就绩效考核及员工事业发展前程作恳