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海尔班组建设

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目录

∙第一篇：

班组攻关系列之——海尔班组管理案例

∙第二篇：

看海尔的企业文化建设

∙第三篇：

浅谈海尔企业文化建设的启示

∙第四篇：

浅谈海尔组织文化建设的思路

∙第五篇：

班组和班组建设（汇总）

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正文

第一篇：

班组攻关系列之——海尔班组管理案例

海尔电冰箱是国际知名的品牌，在生产电冰箱的厂里有一栋五层楼的材料库。

一次有一位班组合作伙伴到海尔电冰箱材料库来考查，他每上一层楼就会发现每层楼道里的玻璃都贴有一张小纸条，小纸条上面写着两个编码，一个编码上写着：

负责擦这块玻璃的责任人，另一个编码上写着：

负责检查这块玻璃的责任人。

这位合作人就感到很奇怪，于是向旁边的海尔陪同人问道：

“我对贵公司在玻璃上贴上小纸条有些不解，贴上擦玻璃的责任人还说得过去，是防止检查出问题将责任落实到擦玻璃人身上，可是为什么还要贴上检查玻璃的责任人呢？

请您给我解释一下吧?

”

陪同人笑着说：

“我公司在考查上是这样（更多文章请关注）规定的，如果发现某块玻璃脏了，追究责任时，是不会对擦玻璃的人处罚的，而是处罚那些负责检查这块玻璃的人身上。

”

合作人：

“那这个楼层有多少块玻璃呢？

”

陪同人：

“总共有2945块。

”

合作人：

“那如果有一块的玻璃上有脏点，这样的小事，贵公司也会追究负责检查玻璃的人身上吗？

”

陪同人：

“是的，我公司专门有一条擦玻璃的制度：

事无大小，不管是一块玻璃还是十块玻璃，如果发现某块玻璃脏了，其责任就要具体落实到负责检查这块玻璃的人身上。

”案例分析：

海尔能成为国际知名企业，与其高效的班组管理方法有很大联系。

在一些班组中，一块玻璃脏了，这根本就是小事，有的班组长或许叫住某个过路班组成员来擦一下，有的班组长会追究擦玻璃人的责任，有的甚至干脆不管。

但是在海尔却不同，他不仅要管，而且要追究其责任，但是有点不同，他不是追究具体实施过程中人的责任，而是要追究检查人的责任。

在海尔公司里，不管是大事还是小事，都会将责任分工明确。

如：

每块玻璃都有指定的人来擦、每个厕所都有指定的人来清洁，如果制作一台电冰箱需要156道工序，那么这项工序也就会被分为312项责任，这些责任都会落实到这些责任人的身上。

这样做的好处就是：

班组长不会再去想班组成员的工作态度如何，只要将责任锁定，就可以将这些工作内容和考核标准形成环环相扣的责任链，当某个环节出现问题时，就可以将责任锁定在某个班组成员身上，防止班组成员相互之间推卸责任，做到了“奖有理，罚有据”。

作为班组长，为了有效检查班组成员具体实施计划的情况，我们制定了以下几条规定：

规定一：

班组成员在完成每个月、每年的计划时，要有具体的指标，并且要用数字说话；规定二：

要将大计划分割成小计划，然后将这些计划他配到班组成员，要明确标出每个小计划的责任人和实施者；

规定三：

当班组成员完成的计划达到了班组想要的结果，班组长就应该制定相应的奖惩计划；规定四：

除数字指标外，班组长还要知道具体要赶超的具体标杆；

规定五：

班组长要将每件事都落实到班组成员身上，即使是行政工作，也要设置出可量化的工作计划和指标。

总之，作为班组长，我们要将计划的每一小部分都要落实到班组成员身上，做到责任到人、到事，而且最后的结果要用数字说话，并且要制定相关考核办法，这样有利于班组计划有效进行。

第二篇：

看海尔的企业文化建设

看海尔的企业文化建设

人类凭借强大的文化力进入文化时代。

文化时代的一个最显著的特征，是企业的管理进入文化管理阶段。

企业文化管理已成为不可阻挡的世界潮流，它是现代企业管理向纵深挺进的一个里程碑。

企业文化作为影响组织设计的情境维度的权变要素之一，它对一个企业的发展有着不可磨灭的作用。

一、对企业文化的理解

从文化人类学的角度理解企业文化，指出企业文化是社会文化系统中的一种亚文化形态。

它是一种相对独立的子系统文化，是受企业经济活动及社会文化系统制约的、与其它子系统文化互相影响的、由企业生产经营人员共同创造的物质文化、精神文化、行为文化和制度文化等构成的复合体。

从管理学的角度理解企业文化，指出管理就是一种文化现象。

它是企业为取得在商品竞争中的地位，根据时代和民族文化传统的要求，在企业管理过程中形成的组织制度、规章制度及共同的文化观念、价值准则、生活信念和发展目标，以及由这些因素所形成的企业整体文化氛围，员工对这种文化氛围的认知和感受所表现的行为等。

正如彼得·德鲁克指出：

“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具语言的一种文化。

”

二、企业文化建设

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。

27年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。

依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全球虚实网融合、用户零距离的领先者，创造出世界级品牌。

海尔的如此成功，归结起来，我们可以看作是隐藏在海尔企业背后文化的成功。

（一）经营理念是企业经营的灵魂

经营理念是企业经营的一个完整价值系统，它贯穿企业的生产行为、市场行为、研发行为、社会行为等一切方面。

经营理念是公司使命感、责任感、目标感、根本战略发展方向的构想，它是在企业个性历史中逐渐生成的承传，是企业千锤1

百炼、百求而一获的制胜法宝，是企业在市场经济中发育成熟的标志，是对市场特殊适应性的凝结。

上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，树立名牌战略的经营理念，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，树立多元化战略经营理念，通过oec管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，树立国际化战略的经营理念，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌。

这些无一不体现海尔的经营理念，使得海尔由国内走向世界。

（二）核心理念是企业经营的根本指南

企业经营理念系统存在着核心理念，它是经营理念的内核、经营的原点、经营的最高纲领、经营的统率。

一切自觉经营、系统经营的企业经营理念系统，都围绕核心经营理念而形成。

它在整合企业基本价值系统中发生决定作用。

海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非；发展观——创业精神和创新精神；利益观——人单合一双赢。

海尔提炼出企业文化的核心价值观，并让它为大家所认可和接受，然后再在企业长期的发展过程当中，不断的提升、发展和强化，使之变成一种企业中所有人都自觉信奉、遵守、维护的东西，使企业中所有人都对本企业的企业文化达到一种虔诚的境界。

（三）企业使命是企业为什么而存在的根本思考

企业的使命，主要阐明企业为什么而存在，即企业的生存意义，它是企业核心理念的展开。

它是企业经营的根本认识和信仰，是企业对社会责任认识的结晶。

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远以自己为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。

这都足以体现海尔高度重视社会责任，本着为客户服务的精神。

（四）企业哲学是企业成功的思维方式

企业哲学是企业处理经营与环境、经营与人、经营与物、经营与事，以及如何经营企业的根本观点、根本看法和根本思维方式，是对企业全部行为的根本指导。

海尔ceo张瑞敏信奉老子哲学,推崇老子的“天下万物，生于有，有生于无”“柔弱胜刚强”的哲理。

在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的oec管理模式到每个人都面向市场的“市场链”管理。

（五）企业精神——企业成功的精神支柱

企业精神是企业在独立经营、独特经营、长期经营的发展过程中，在继承企业优良传统的基础上，适应时代潮流要求，由企业家积极提倡，全体员工不断实践强化而形成的、凝结企业理想、认知、价值、情感、意志等因素，推动企业生产经营的团体精神，它是企业追求成功过程不可缺少的精神支柱。

创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的ceo；创新精神的本质是创造新的价值，新的价值的创造来源于创造新的用户资源。

张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价，在这种超前观念的运作下，充分运用逆向思维，在其他厂家纷纷降价时，却能提价销售，且热销不止，名声鹊起，从而不仅争取到了较大的利润空间，更争取到了日后的运作空间，为企业从产品经营、资本运作走向品牌运作打下了良好的基础。

三、总结

企业文化的价值在于使企业成员按照共同的价值观念、道德规范及行为准则,自觉地约束个人行为，按照与既定企业文化相适应的努力水平进行工作，减少偷懒行为，从而达到节约企业内部交易费用，提高企业绩效。

海尔企业文化模式，也为中国企业的再造提供了许多有益的借鉴。

放眼全球，大凡百年企业，他的价值观、企业精神都是一致的。

因此，我们相信，在竞争全球化趋势日益加剧的21世纪，良好企业文化的建设和不断改进，将成为决定企业兴衰的关键因素。

总之，谁拥有了企业文化的创新优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势，谁就能把握主动权，就能在瞬息万变的竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]李忠义.海尔企业文化模式剖析[j].经济论坛.1998.20

[2]塞缪尔·郭廷顿、劳伦斯·哈里森.文化的重要作用[m].北京：

新华出版社.201X

第三篇：

浅谈海尔企业文化建设的启示

浅谈海尔企业文化建设的启示

日期：

201X-08-25推荐者：

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457

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近年来，"海尔现象"一直是我国企业界和经济学界的热门话题。

每天都有许多来自全国各地的人到海尔的工厂进行参观、考察，学习和借鉴海尔成功的经营管理经验，特别是企业文化建设经验。

笔者曾在四川大学听过海尔首席执行官张瑞敏先生讲课，前不久又借参加全国中小企业企业文化高级研讨班的机会到海尔集团的工厂进行了实地考察，对海尔的企业文化有了更深的认识。

在此，简单谈谈海尔文化对电力系统企业文化建设的一些启示。

一、企业领导层的认识和决心是企业文化建设的前提

众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。

在张瑞敏的带领下，青岛海尔由年亏损174万元的小厂发展成为年营业额达到268亿元，产品涉及冰箱、空调、洗衣机、手机、电脑、冰柜、微波炉、洗碗机等13个门类58个系列9200多种，并且远销美国、欧洲、日本等国的大型电器企业集团，成为中国家电第一品牌。

海尔能有今天的辉煌，作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟，他本人也成为首位在哈佛管理学院授课的中国企业家。

由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。

当然，张瑞敏的成功不仅在于救活了一个企业、创立了一个品牌，更在于他创造了一种文化模式。

从海尔以及许多其他知名公司企业文化建设的成功案例来看，有一个共同点即是：

企业领导层对企业文化的深刻认识