如何更好的经营文具店营销方案.docx

资源描述

如何更好的经营文具店营销方案.docx

《如何更好的经营文具店营销方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何更好的经营文具店营销方案.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

如何更好的经营文具店营销方案.docx

如何更好的经营文具店营销方案

陈佳办公文具营销!

800商业地产策划团队日志

2006/4/9

中国文具渠道博弈

一个厂家占据主导地位的行业

回顾从计划经济时代到新世纪的文具渠道变革,可以说是一部“厂家与商家主导与被主导关系”的电影。

按其先后可以分为以下四个阶段:

第一阶段是七十年代末至20世纪80年代末期,计划经济向市场经济变革的年代,这一时期的渠道主要表现为文具夫妻店、学生杂货店和百货批发市场。

由于人们的生产能力十分有限,只要生产多少就能销售多少,文具类的产品主要集中在笔、本、墨这几类产品,制造商不用考虑销路的问题,当时有实力的文具生产商大都为国营企业,渠道主要掌握在百货店、书店等少数人手上,国外文具品牌进入的很晚,到80年度末才有了像“易事快”这样的品牌进入。

第二阶段是90年代初期至90年代末期,在初期,国内商人开始代理日本、台湾、香港等国外品牌,像斑马、三菱、鹰牌等开始大肆进入中国发达城市,因为改革开发的城市规划,办公用品的需求开始出现明显增长,小型文具店的商品供不应求,这时候的确壮大了不少国内民营企业,如深圳都都文具;随着市场经济发展以及行业经营者越来越多,零售、代理商的利润越来越低,竞争越来越残酷,这时候的产品50%以上都是通过专业文具批发市场来销售的,经过厂家品牌和商业品牌的互相建设,出现了如北京沙子口、广州谊园、上海工批,临沂文体等这样大型的文具批发市场和乐美、齐心、得力等这样的大型文具生产商,导致批发市场主导渠道最关键的是行业销售商太分散,这时的销售商对厂家品牌的选择还无法影响到厂家的生存发展,厂家的销售额和利润普遍超过经销商,所以厂家依然居主导地位。

第三阶段是20世纪初,随着老一批文具企业的茁壮成长,在全国各地都冒出不少区域性的文具经销商,如东莞文一、江苏佩佩、北京亚商、上海OA365、深圳都都、广州雅阅等等,因为经销商的实力普遍较弱,且销售额相当分散,办公文具类厂家依然无法依赖渠道商来占领更多的市场份额,厂家以品牌运营商的身份直接进入商业渠道,或自建分销网络,或发展连锁加盟,或运用直销的手法,建立自己的销售大军,与经销商共同分享终端的需求。

文具厂家还是市场的主导者。

第四阶段就是未来几年,在销售商方面:

因为市场竞争的残酷,大部分的商家开始“搅局”。

普通经销商除了零售和批发业务之外,已经开始了直销业务的开展,经销商希望尽量减少商品的流通环节,使自己的利润最大化,在这基础上,他们还开发自有的OEM产品,如上海沪港文具、深圳荣风华文具等,专卖店、直销商、批发商、厂家的博弈由此开始。

而在生产厂家方面:

渠道管理、渠道建设的节奏更是精彩连连,渠道不成熟的厂家则依然依赖大型经销商进行渠道开发,如钊盛等;而大部分的生产企业开始渠道多元化,包括大型超

市、百货商场、文具店、直销商、批发市场、自有专卖店等百花齐放,如得力、源丰,甚至有的直接参与大型企业招标的竞争,如国内最大通用耗材商珠海天威公司,他们在全国的专卖店已经达到了1000多家,这时,生产企业的市场覆盖率已经达到了一定的规模,众所诸知,文具行业大部分品牌都还是行业品牌,真正的终端品牌还是少部分,消费者还没有完全熟悉;于是大厂家已经加快他们在市场上自营店的建设,以防家电零售行业的厂、商冲突事件发生在未来的文具行业。

扩大文具厂家自有专卖店是因为在成长期内依靠经销渠道已经赢得了市场分额,进入成熟巩固期以后,面对更多竞争对手和严酷的竞争环境,经销商和企业的方向已经不一样了,渠道成员的利润远远不如生产商,他们的产品结构和销售方式需要更加合理化、规范化;而生产商需要不断扩大市场并接近终端消费者,这样他们在产生利润的同时培养忠实的终端消费者,所以企业开始负有管理并建设新市场的责任,因为一个品牌不是简单的渠道管理问题,而是在消费者心中占有的地位比竞争对手更重要。

由此可见,谁在渠道上占据了主动,谁就拥有了话语权。

在产品繁多的今天,“消费者”无论对于生产商还是经销家都有着巨大的吸引力。

在国外,产品的销售渠道非常清楚,一般都由工厂、批发商、零售商这样3个环节组成一条产业链,或者直接从工厂到大型零售商。

而目前国内办公用品的销售渠道比较混乱,主要是购买性质决定的。

在中国,消费者同样期待的是:

不要把我放在采购的最底端,我要和厂家面对面,这是商业流通的本质。

渠道就是商品销售的通路,这个通路即要符合厂家品牌最大化、利益最大化,又要厂商和渠道环节的成本能够承受,这个环节一部分要渠道商做,更多的要厂商自己做,理由很简单,产品品牌是厂家的,这就是渠道变革的必然。

为了达到文具生产企业在消费者心中的地位,企业应该跟消费者越来越近,因为只有距离近,直接接触的机会才会多,接触多了,企业就能感触消费者的脉搏,企业的服务才会到位,企业新产品的开发、畅销产品的周转率就会相应地加快,企业现金流随之也就增高,百年企业品牌才能最终实现。

渠道变革是利益关系的调整

1923年,松下在报纸上开始征集批发代理店。

1933年左右松下开始按商品类别改定代理店合同,推行按商品分类的专营代理店制度。

这类似于去年与国美分手后,格力开始在全国大规模自建专卖店的行为模式,不同的是它们发展的顺序颠倒了。

简单的顺序颠倒却说明了松下在终端渠道控制与反控制的厂家品牌与服务品牌的博弈的胜利。

渠道终端对于生产厂家而言是产品的最后一个关键环节,更是企业品牌价值竞争市场地位的终端门槛。

5年前的家电厂商对于渠道而言,常常说是“渠道管理”,而现在厂家的感觉更多是“渠道博弈”。

对于前者,主动权掌握在厂家手里;对于后者,主动权变成一种动态的变化关系。

”

反观文具行业,文具经销商（零售商）的利润低下及品牌意识较弱导致好的不能更好,事实证明传统经销商永远无法担起树立厂家品牌这一重任,因为他们的理念就是经营销售最好卖的产品,不好卖的则不推广,导致他们无法给厂家进行全系列的产品推广和品牌展示,而厂

家为了突显自己的品牌特性,最终达到利润高附加增长,则必须推广全系列的产品,而不是单一的产品。

因此这一矛盾在短时间内是无法得到的解决。

旧经销模式的弊端在于厂家的利益没有被销售商充分放大。

生产商与销售商之间的关系停留在简单的交易关系,双方缺少战略高度的合作互动,其结果导致了双方资源的不对接,无法实现市场共同品牌目标。

渠道变革的意义就在于使二者之间从“简单利润关系”向“战略伙伴关系”转变。

在办公室产品领域里获得巨大成功的戴尔公司从一开始就摆脱了经销商掌握生产企业命运的渠道销售方式,办公产品和个人消费品销售时最大的不同是办公产品靠零售是无法销售的,而个人消费品则大部分是通过大型零售卖场销售的,办公产品需要两个很关键的“力”,即:

销售企业的推力和产品品牌的拉力。

而在文具销售公司里,谁会努力去推一个品牌,当厂家的产品在市场上卖的越好,经销商的利润就越薄,而经销商是需要利润来生存的,于是出现了我们所说的主题“渠道的博弈”。

当你无法改变环境,你就要适应环境

针对目前主流的几类办公用品流通渠道,如文具店、商场超市、经销商以及大型文具连锁,似乎他们很难承担此大任,反观文具批发市场:

很明显,传统文批发市场也有环境不够好、管理不够到位,宣传乏力等问题,这些不适合竞争格局和企业成长规则的方式,最终也将面临革新。

但到目前为止,没有明显的现象告诉我们,文具批发市场在衰退,反而,很多文具生产企业当年正是从文批里发展壮大起来的,现实可以看到,文具批发市场正在从大型的文具批发市场逐渐演变成具有中国特色的特大型办公文具零售卖场,里面的零散租户也逐渐变成各个办公用品厂家建立自营旗舰式展示店,最终将发展成为厂家之间直接较量的场所。

主流厂商自营旗舰式展示店的存在可以在一定的程度上抑制大型办公用品销售商的紧逼压力,这是客观的事实。

很高兴的是,现在我们这些生产企业中已经有很多企业家在这样做了,如树德、AP、乐美、齐心、得力等,他们已经在文具批发市场里开设自营店,或直接利用直销或特殊订制的方式来接近消费者,直接给消费者服务。

所以笔者认为:

生产厂家在文具批发商场里建店,并辅于直销业务的开展,让商业品牌提供平台和厂家产品品牌一起成长的链条似乎会走的更远、更稳。

这样的产业链条将会是冲破传统文具业态的破冰之旅,它对整个行业有着革命性变革的伟大意义,在未来几年为处于困局的文具生产企业开创新的生存方式。

18:

专访谊园办公用品有限公司总经理:

陈佳先生

在第97届中国文化用品的交易会上,谊园办公用品有限公司简单独特的展位设计吸引了记

者的目光。

记者现场采访了广州谊园办公用品有限公司的总经理陈佳先生。

记者:

陈先生您好,在今天这个中国文化用品商品交易会上,我注意到谊园此次展示规模是在最近几年中展位面积最大的一次,同时了解到展位设计蕴含了两个主题内容,能就关于文具行业和谊园公司的情况采访您几个问题吗?

陈先生:

可以的。

记者:

中国文化用品商品交易会已经举办了97届,我看了贵公司“辉煌20年”的展示,发现谊园的成长见证了中国特别是广州文具产业的发展全过程。

您能就整个行业的情况做个简单的介绍吗?

陈先生:

首先,文具从目前的销售方式来看可以是广义理解为办公室用品,正如我在《文体用品与科技》杂志上写的一样,办公用品产业其实已经涉及到了OA、耗材、文具等诸多方面,渠道的融合已成为事实,文具、耗材领域都是处于一个上升阶段的朝阳行业。

小到一支几元钱的笔,大到几万元的办公设备,都与每个人、每个公司的日常生活和经营息息相关。

中国办公用品行业保有量很大,且以每年双位数的速度持续增长。

身处经济发展前沿的广州,也是中国最大的文具市场产销地之一。

谊园公司经过20年的经验积累,一直在与整个行业一同进步,“中国文具十大品牌”中的“益而高”、“乐美”、“齐心”、“金万年”、“树德”等均在谊园设有直接销售点。

我本人很乐观地认为,在未来几年,中国的文具办公用品行业将会更蓬勃更快速地发展。

记者:

听了您的介绍真的让人信心百倍,那么您个人认为中国文具行业今后的发展将要面临的挑战和危机是什么?

陈先生:

我仅谈谈我个人的见解。

中国加入WTO后,广州乃至全国文具行业面临着巨大的国际竞争压力。

文具生产企业的生产规模、产品科技含量、国内昂贵的市场开拓费用、品牌的管理,这些问题都将廷缓国内文具行业的持续发展。

我个人认为,文具行业面临的主要问题有两个,一个是知识产权,目前大多数企业对知识产权的关注并没有从理论上提升到实际操作中,这势必阻碍文具办公行业健康发展。

国内文具生产企业从长远的发展来看,就必须拥有自己的品牌,生产有自主知识产权的产品。

再一个是品牌,打造真正的消费者品牌是目前行业发展所要面临的一大挑战。

记者:

针对产品设计方面,我看到贵公司的展位正隆重推出一个文具设计大赛,能具体介绍一下这次大赛吗?

陈先生:

正是看到拥有自主知识产权,开发属于自己企业的专利产品,提升企业的竞争实力这一行业课题,在征求过很多行业人士的前提下,他们一致认为这个设计大赛现在推出很合适,大赛在组委会在相关政府的大力支持和领导下,由中国百货商业协会主办,广州谊园承办了这次“2006中国首届文具设计大赛”,这次大赛是目前唯一一个最有权威性和专业性的国内文具设计大赛。

整个大赛历时八个月,从2006年4月1日一直持续到年底,大赛提出“中国设计”的口号,以“小文具·大世界·中国味”为主题,推出适合中国文具生产企业发展的设计大赛。

记者:

很有吸引力啊。

您能再具体透露关于大赛内容、大赛活动的信息吗?

陈先生:

在参赛对象上,大赛设有个人组和企业组两大类,前者面向所有热爱和从事文具类设计的设计师、院校师生,后者的参赛对象主要是中国文具生产企业。

参赛设计作品范围涵盖文件管理用品、书写工具、计算器、本册类、桌上用品类、学生用品、小型办公设备七大类产品。

企业可以提供已经商品化的现有产品和未商品化的最新设计作品。

此次大赛还将举办一系列推广及宣传活动,例如设计大赛颁奖晚会、设计大赛获奖和部分优秀作品会场展示、设计大赛获奖和部分优秀作品校园巡展、大赛期间企业、人物、名家专访、办公用品展览会上举行大赛作品展、全国大型文具批发市场-百城推广活动、出版中国第一部文具外观设计年鉴等,希望能引起全社会广泛关注我们文具行业。

记者:

如此有利于行业、企业共同发展的比赛相信一定能取得很好的成绩,我在这里先预祝大赛圆满成功。

关于产业营销渠道的问题,贵公司这次新推出的项目如何来帮助生产企业呢?

陈先生:

目前国内文具行业主要是以民营企业为主,单个企业的实力还远远未达到拥有上百年历史的世界文具大市场上去打拼。

因此,行业内的企业联合起来共同面对竞争就成为一种趋势,我之前称之为“竟和”。

谊园希望搭建一个国际化办公用品平台,而不只是文具。

广州谊园集团正在筹划以广州谊园文具玩具精品批发市场为基础战略升级的谊园办公主题商场,倡导OA设备、耗材、文具三个业态叠加、渠道整合的“利润垂直整合模式”,这种模式将更适合当前办公用品市场的“一站式”销售和“一站式”采购,这也将是中国首家OA、耗材、文具的叠加办公产品采购中心。

办公主题商场将尽可能地整合IT、PC、OA、文具、体育及劳保用品、礼品、印刷、办公服务等丰富产品类别,树立真正的“大办公”平台于一体的行业样板。

让生产企业直接进驻我们的“批发商场”,为生产商缩短渠道、增加利润、加快产品上市,把握品牌商业价值及利润的可操控性;还能为消费者及进驻商节约共同交易成本,也为我们打造顶级办公产业服务机构添砖加瓦。

--------------------------------------------------------------------------------

18:

2006/2/27

2005年广州办公文具市场调研报告

联接地址:

21:

2005年广州市办公设备市场调查报告

联接地址:

21:

2005年广州办公用品商场租赁情况专题调查报告

联接地址:

21:

2005/11/25

面对文具巨头,小文具公司应该如何准备?

5414748

案例策划:

陈佳

2004年,相信大家都不会忘记国内文具领域发生的件件“大事”,OFFICEMALL的股权纷争、Stammple入主OA365、易达强势进入中国、合作办公超市开业、宁波贝发的官司、亚

商宣布赢利、欧玛特上海分公司的失败等等事件,无不在告诉我们,文具行业的竞争才刚刚开始,在这个半成熟行业里,同行给予了众多的期望,我们依稀还记得80年代的百货行业,服装、家电、图书、玩具、文具、音像制品,这些产品我们在百货公司都可以买得到,而我们看看现在,从美国玩具反斗城（TOYSRRS）、家居百货（HomeDepot）、百思买（BestBuy）、百安居到我国的国美电器、好百年家居、爱书人音像,还是办公文具行业的Officedepot、Stammple、Officemax、OFFICE1、OFFICE2OFFICE等,包括我国最早的一些文具连锁如都都文具、易事达文具、文一文具等。

所有的信号都在传递着同一个主题:

市场已经越来越细分了,而办公文具行业将是继家电、建材、图书、音像、IT、服装后从百货行业独立出来的又一庞大市场,我们从广州等地了解到,最近三年新开文具店相当与前4——8年的开店总和,增长速度超过250%,除了国际文具巨头,文具外围的资金也不短涌入,而据我们的了解,这些准备进入的资金已经超过了10亿。

面对这样的市场,谁都不愿意放过,大家都想从这个行业里再打造出像华联、国美这样的行业巨头来。

问题随之也就出来了,面对这样的一些对手,做为小的文具公司,你们应该如何应付呢?

单于（252066922）

主题讨论的是公司应该整体去地去面对竞争,而不是在某一个方面,当然,除非是在这一领域你具有绝对的优势。

我们在研究零售领域的时候发现:

每开一个5000平米以上的超市或百货,那它旁边的百货小店就关门了,但文具行业,你听过因为某个办公超市开了而让很多文具店关门的吗?

为什么?

文具店生存的核心在哪?

“资本?

团队?

服务?

质量?

价格?

规模?

还是……

不羁的我（42861926）

其实大有大的作法,小有小的作法,作为国际资本的进入中国市场,更多的是要作规范性的动作及消费习惯的培育工作,说到争夺市场份额,应该是三到五年以后的事情,但这正是外国资本可怕的地方。

别忘了offece1在中国市场失败的案例。

还有日本人对于中国市场及人文环境了解得算是深刻的了,但为什么kokoyu、kingjim都还只是以贸易的方式在中国市场进行尝试。

记不记得国美电器黄光裕说过的一句话,中国特色的市场只有中国人做得好。

回想中国本土的所谓的办公连锁,几年了浮浮沉沉几个轮回了,也没见过一个成功的。

中国市场的竞争环境恶劣的情况相信每一个从业者都深有体会。

门槛低、低层面的价格竞争这都是外国资本有隙可寻的地方。

还有,请大家注意的是,国际资本进入中国市场的真实目的是抢夺制造资源,寻求更大的工业利润。

而不是通过所谓的开店模式实现赢利。

他们是想通过自己的模式,赢得更大的市场,以销售量来影响进而控制制造商,类似于目前的国美苏宁,这也反映出他们的真实用意嘛。

占点是第一位的,国际资本的资本实力是

国内企业无法比拟的。

就像肯德基进入中国市场是以五年亏损为代价的。

所以我才说3-5年以后才可能显现出他们的威慑力。

没错,大家都知道kokuyo现在又在大张旗鼓地说要在中国建立零售连锁模式,并宣称2009年实现赢利,相较而言,日本的威胁要远大于欧美。

想说打倒他们?

谈何容易,要知道,日本的战后经济走的是一个地模仿创新的过程,也就是说要先学习,然后再学有所获的基础上再谈创新。

中国缺少的就是踏实的学习精神,从中国民营企业平均寿命8-10年就可以深切体会了。

一句话说得好,小型企业看老板,中型企业看制度,大型企业看文化。

看看中国企业的现状就知道我们停留在什么阶段了。

现在的文具企业在谈什么大道理,以为凭一己之力在那个特殊的年代在较短的时间段获得了“成功”,就妄想做超越别人几十年积累的基业,别开玩笑了。

攘外必先安内的道理要清楚才是的。

中国市场这么大,有几个文具企业敢说自己做得很好了?

天天做着抢占外国市场的春秋大梦,该醒醒了。

〓深秋〓

我想大家也都知道,国外的巨头对国内的文仪市场正虎视耽耽,像我们这样的小公司应该做好什么样的准备?

在广州上海北京已经开始陆续的有一些国外的大公司开的连锁超市,比如家乐福、沃尔玛,他们挤黄了多少家国内的超市?

就说现在国内的百货超市吧,像欧文办公、亚商、OA365、等等,咱不说国外的,国内的大型连锁将来也是我们的强大对手,对付那样有实力公司,我们如何生存呢?

而且我相信这仅仅是恶梦的开始,将来还不一定得有多少家做办公用品的转行呢?

这可都是摆面我们面前最严峻的问题。

不管怎么说吧,将来大型的连锁会越来越多,这是大的趋势。

各有各的优势倒是真的,只是像他们那样的大公司把国内的大户都抢去了,剩下的都是些小公司,也走不了什么量了。

看样子四海为家对他们还不以为然呢,不管怎么说压力应该说不小吧?

当初OA365成立的时候在美国拿的风险投资吧?

听说他们十月份成立到年末就开始赢利了。

芝麻狐你觉得他们的模式前景怎么样?

至于广州的合作办公,他们的阳光采购那是给外人看的。

笨笨

树大招风这个还是要小心的,大了就容易受同行的攻击,羊毛出在羊身上的道理是千古不变的,不赚钱谁也不做这个,能拉到大客户固然是好,可是小客户也不容忽视,大公司是高起点,小商店起点低,而且接近大众,像我照样没有大客户还不是照样生存。

老外那套在中国不一定做的好。

名剑（32754958）

先总结现状,有优势的就坚持,并探索一些新的思路,在任何传统行业,靠商业模式创新来赚钱都非易事,尽管办公用品超市在西方已有多年,这些中国市场的探路者遇到的困难还

是非同一般,首先是资金门槛,其次是供应链。

我们这个行业中,资本特别雄厚的并不多见,大家所说的雄厚,并不是他们的品牌吧,应该是他实际投入多少,当然,他们一开始都是小投入的,想探探路,KOKUYO在3年前就开始进入大陆了,当时就只有几个人,包括国誉,他们主要是想从日本企业入手,他目前已经有这方面的资源了,毕竟他在日本是很有号召力的,他们也采用类似亚商、OA365的模式进行销售,相比较而言,日本人是比较了解中国市场的,因为他一直就有这个企图心,对我们研究多年了,日本的文具已经经过几十年的充分竞争,市场格局非常问题,很小的文具厂家都基本死掉了。

而在国内的情况太复杂了,各地区发展不平衡,很多地区都有不同的消费特点和偏好,比如消费习惯和市场格局,中国很大,只能在局部统一。

在市场份额一定的情况下,这是残酷的竞争,对客户的争夺,此消彼长。

市场格局已经改变了,但我们还不改变的话,作为小的文具公司肯定要被淘汰的,为什么国美能从小到大超越式的发展?

那是因为他提出来的低价销售电器的模式是成功的,低价格、高质量、占有率高,这是对每个厂家都是求之不得的。

我们买东西,除非是奢侈品,其他产品都讲求性价比的,低价是让消费者得到实惠,低价销售并不意味着低利润,其中还有个销售量,以及如何和厂家合作的问题,根据我的研究,日本的文具利润普遍低于中国大陆的,我们的价格还会进一步降低的,虽然目前的终端销售如火如荼,但批发市场的总销售量依然保持在60%以上,很多人还是喜欢逛批发市场,其中最主要就是追求价格便宜、东西齐全、可以挑选,而且低价格可以挤跨很多小工厂,让市场经过充分竞争,重新洗牌,剩下的就是大的厂家,优质的产品,当然,低价格是相对的,并不是绝对的,因为顾客普遍对文具的利润空间没有概念。

其实我们可以别把他们当会事情,我们是土八路,但我们能打的过他们的,你所说的超市就是百货类的吧,这个和办公用品关系是有,但不是太大,至于欧文办公,他们已经不行的,3年多了,还没见什么成绩,OA365算是我们本土的,是参股而已,美国人很聪明,他们知道自己的模式不一定适应中国,他们就找合作伙伴,先了解国内市场,然后再发展,Stammple在OA365的股份是28%,强与弱要看什么行业了,有些东西并不是越大越好的,你只要做的好,也能从OA365手里抢来客户的,呵呵。

我觉得阳光采购比较难,回扣的问题已经是潜规则了

香香（31333819）

我们现在讨论的问题,也是我们在座好多人真正面临的问题。

可是竞争,自然是存在的,大家都想吃这块蛋糕,而这块蛋糕有限。

我认为大有大的好处,小有小的好处,这么说吧,亚商是家大的公司,而我是家小的公司。

我怎么样才能和他争客户呢?

我的话比较现实的。

比如说我打算开家小文具公司,而亚商的实力比较大,我们都在谈同一家客户,我通过什么手段才能赢亚商呢?

首先:

分析一下进货渠道,我和亚商拿的价格差不多。

结算方式:

我是小公司,我不能每单客户给他月结。

我最希望做的是现金。

除了货款我不能给他们过长的帐期外,其次的,价格,我不会比亚商高,另外,配送速度,我尽量提高,还有跟客户打好关系,他们有其它的要求,我都尽力去做。

再然后,给负责采购的适当的回扣。

夺客户阶段,我就是要在服务上狠下功夫。

让对方产生一种依赖感,我对服务的理解就是培育客户变得更懒,打倒大型的公司,关系好了,都可以和公司沟通好何时送货,说清楚原因,对方也是可以理解的。

呵呵,到最后,小公司归我,大公司让亚商、欧玛特还有STAAMPLE

争去吧。

小喜（101147000）

其实还有个

展开阅读全文