丰田真因分析方法中文.docx

丰田真因分析方法中文.docx

《丰田真因分析方法中文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《丰田真因分析方法中文.docx（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

丰田真因分析方法中文

3.解决问题的步骤

「真因分析」的顺序

Step1.明确问题

Step2.查明问题点

Step3.设定目标

Step4.查明真因

步骤1写明问题点

步骤2无遗漏的查明第1次的要因

步骤3查明2次以后的要因

步骤4停止真因分析

步骤5查明真因

Step5.制定对策

Step6.实施对策

Step7.评价结果

Step8.标准化

解说

认真落实解决问题的Step1到Step3，在该项工作中，若可查出遗漏的作业（问题点），则作为「未进行」的问题点被揭示，为查出没有进行的根本原因进行「要因分析」。

在这里说明「真因分析」的最基本的5个步骤:

步骤1、恰当的写出问题点。

步骤2、无遗漏、无重复得查明第1次的要因。

步骤3、查明2次以后的要因。

步骤4、判断对策是否为可能的要因。

步骤5、查明根本原因（要因）。

从下页开始解说步骤的具体内容。

4「真因分析」前进行的事项

■查出与品质问题相关的工作，特别指定应改善的工作

■回顾工作的流程，查明原因（问题点）

（1）阐述和其他岗位相关的总流程

我应该在这项工作中起到什么作用

（2）详细阐述总流程的必要部分

其他岗位X

其他岗位Y

问题

问题

问题点

问题点

未从A方式变更到B方式的事情告知Y岗位

选择B方式时，未确认上限和下限

●业务流程表

●设计基准

●试验基准

●内部规章

<业务顺序·标准><记录>

【这项工作的步骤】

日常业务中可进行的详细步骤有哪些这项工作的记录是什么

【标准】

在日常业务中被遵守了吗●式样书

业务标准陈旧化了吗●图纸、部品表

不了解标准而直接进行工作了吗●联络笔记

●技术指示书

解说

「真因分析」前，切实完成解决问题的Step1和Step2是很重要的。

因在「真因分析」中需要解决的问题潜藏在业务流程中，所以需要有充分的准备仔细找出问题点。

首先，在Step1中查明与品质问题相关的工作。

即使认为是制造问题，也需要考虑生产技术以及设计的工作是否有问题。

即使认为是设计岗位的问题，也需要考虑企划岗位与实验岗位的工作是否有问题。

在这里，有<被牵连出问题的岗位>以及，<制造问题的岗位>两种观点。

防止<出问题的岗位>再发生问题是理所当然的，但<被牵连出问题的岗位>也有一定的责任，也需被列为防止再发生的对象。

Act1·Act2的活动是在生产技术·制造部门进行，在防止再发生事项中抽出该项应改善的工作。

Step2,从该项开始以<我的工作>为关注点进行。

在Step1中被抽掉的我的工作的流程中，在Step2中找出问题点。

采取什么方法防止了品质问题的发生以此为视点。

若有详细的业务顺序，参照业务步骤查找问题点。

若没有业务步骤，则写出为防止这次问题发生所需要的步骤，明确是哪项作业出问题了。

如左图所示，画出表示与我的工作相关的其他岗位关系的总括图，明确哪个部分是防止再发生的对象。

并且，写出该部分的详细流程，最重要点是为了不再发生这次的品质问题，在流程中注明应该做的事项。

不是写出过去事件，而是写出应该做的事情的顺序。

最后，将【哪项工作疏忽了，哪项工作做的不恰当】作为在「真因分析」中应该解决的问题点。

4.「真因分析」前进行的事项

■在问题点的改善时确认是否可防止再发生

■特定问题点：

通过解决特定的问题点，确认该品质问题没有再发生

■目标：

解决特定的问题

■

应该存在的状态

「切实落实」

防止再发生

因「没有做这个」，

所以引起品质问题！

失败的状态

客户的不满

故障现象

消除顾客

的不满

解说

「真因分析」之前，进行问题解决Step3<设定目标>也很重要。

解决被指摘出的问题（没有做该事项），如果确实做了该事项则确认是否发生类似的品质问题。

若无法判断绝不会再次发生，则需要考虑到特定的问题点并不充分，再次广泛验证流程，从Step1、Step2中重新指摘问题点。

如果已经消除所指出的问题点可以判断不会再次发生，那么解决这些问题则作为目标。

接下来，按照从步骤1到步骤5的顺序进行「真因分析」。

5.真因分析

步骤1写出问题点1/3

写什么怎么写比较好

问题

防止再发生的对策

真因

第1次

要因分析

第2次

要因分析

第3次

要因分析

第4次

要因分析

写明「未进行该项作业」。

真因分析

根据该防止再发生对策

解决问题

问题：

「未进行该项作业」

解说

所谓防止再发生，即改善产生问题部品的相关作业。

在这里视点有两个：

<1>进行什么作业可以防止

<2>为什么没有进行该项作业是无法进行吗

如左图所示，特别指出产生问题部品的相关作业，在该项作业的流程中，仔细找出疏忽了哪里。

若今后做好所找出的问题点（在自工程完结中被称为要素作业）后确认不会发生同样的故障，那么该问题点即为问题所在。

关于问题的表示方法在下页中解说，如果问题点的书写方式错误，可能就找不到真正需要改善的真因，需谨慎进行。

<经常出现的错误>

■把故障现象作为问题点时的书写方式。

○○漏掉了。

△△进水了。

软件出故障。

■不是原因而是将结果作为问题点时的书写方式。

没意识到写错。

输入错误。

没有在耐久中发现。

以不完备的对策完成。

在有水的位置配置部品。

做了错误的判断。

阀门由4个变为1个。

5.真因分析

步骤1写出问题2/3

应该怎么表示

问题的表示方式不同真因和对策也会随之变化！

【写出的问题点】

防止再发生的对策

故障现象

前照灯

因高温，

密封层掉落

进水

密封构造的良品条件

不充分

「决定事项」的标准化

制定特定密封材料的

使用标准

即使遵守决定事项

直到出问题时

也未注意到变化点

未确认是否在

所使用的密封剂的

耐热限度以内

▪明确表示密封剂的耐热

限度。

▪将实际机器的耐热限度内确认加入流程中

「工作方法」的标准化

清楚应做的事项，

虽然比较繁琐，

但是可以清楚变化点

助词的使用方法很重要！

◆若是「△△是…」的表达方式则为决定事项的标准化

◆若是「将△△…」的表达方式则为工作方法的标准化

如果使用<是>则为第三者的看法，难以涉及作为当事人的防止再发生对策

如果使用<将>则为当事人的行为，与强化自己工作的弱点相关

问题点则写成「没有做○○」

解说

在「真因分析」中应该真因追究的问题点的表达方式不同，真因和对策（防止再次发生的对策）也会发生变化。

如左图所示如果是「不存在应该遵守的事项」的表达方式，防止再发生对策的表达方式则为「应该遵守的设计基准的作成」。

如果是「疏忽了应该实践的流程」的表达方式，则防止再发生对策为「能够进行实践流程的改善」。

你希望用哪一种表达方式

设计者的工作是改变物品的形状、改变材质、改变用途等，可以说是产生变化点。

以笼统找出变化点这样的工作方式容易发生疏漏，所以对于设计者来说工作的原理原则﹡被要求为脚踏实地的进行工作。

﹡工作的原理原则<设计业务>

••••为满足被寻求的机能要认识到所需的要因

•全面查出故障模式明确其影响，并进行准备

•不仅是掌握客户的极端工况，也许把握常见工况的特异点并进行准备

•留用时，明确使用界限和限制判断是否可以留用

•在未弄清楚故障机器时，通过评价模板进行全面评价

因在「决定事项﹡的防止再发生」中会增加难以看出变化点的相关工作内容，而且在产生新的变化点时也意识不到，原样不变的将产品提供给客户。

﹡若使用标准构造防止再次发生对策则OK

因此，不是表达为「没有什么」，而是「疏漏了什么」「没有进行什么」。

根据上述，可思考出改善工作方法的防止再发生对策。

5.真因分析

步骤1写出问题3/3让人满意的问题点的表达方式的例子是

不是「什么什么是…」,

故障模式﹡

未确认作用于连杆的力

以及其影响

未确认最严格的条件

未确保所用密封层是否

在耐热限度内

连杆脱落

腐蚀

密封层脱落

开始脱落

该部品从所分离的机械装置上

开始脱落

高度不满足规定

未调查应遵守

的相关规定

采取了什么

防止了失败

相关规定情报不足

密封层的良品条件

不充分

没有连杆设计的

良品条件

设计方面的考虑不足

未能深层验证

而表达为「将什么什么…」

﹡故障模式

因部品的物理·化学变化，引起故障

故障

故障模式发生的结果是，顾客遭受的损失·故障现象，

起因于故障模式从而产生故障

Exp.○○的密封层脱落，△△的机能没有了。

在防止再发生对策中，不把「故障」作为问题点来写！

解说

关于因问题的表达方式不同真因和对策（防止再发生对策）也会发生变化这件事在前一页中已经进行解说了。

左图所示的是实际上不让人满意的事例。

这些是和有效对策无关的问题表达方式，导致决定事项标准化的表达方式。

「没有见解」「没有时间」「已交给担当者」等也与有效对策无关，所以不能说是让人满意的表达方式。

防止再发生对策是改善自己的工作，即使制定出改善他人工作的防止再发生对策也毫无意义。

如果需要看相关岗位之间的作用调整等课题，那么需要返回防止再发生对策的起始点

若是一时性的改善那么防止再发生对策就毫无意义，不是将「不知道」作为问题点「为了了解而召开学习会」作为对策，而应该把「未调查」作为问题点，「调查手段、方法的明确化」作为对策。

问题的表达方式，很大程度上左右能否防止再发生，请谨慎选择语言。

5.真因分析

步骤2查明第1次的要因1/3

查出第1次的要因的视点是

以「流程」「标准」「环境」为视点且不可遗漏！

■如果遗漏第1次要因，则所需对策则全部取消。

■不要因一时的想法就决定第1次要因这是很重要的。

查明第1次要因的例子>

<问题1>

<观点>

未测定

为了测定，需要什么

流程是什么样的

环境·职责分担是什么样的

标准·决定事项是什么样的

现在的流程里就没有测定这一项（因为）

不知道测定方法（因为）

不明确应由哪个岗位测定（因为）

解说

通过「真因分析」为什么会发生该问题究明根本原因。

在第1次的要因分析中「无遗漏查明」是要点。

写明「未进行什么什么」的问题点，以「为了进行该事准备什么好」的视点查明第1次要因。

<流程><标准><环境>3种最基本的观点是必要的，在每种观点中找出第1次要因。

「准备什么好」的要因被充分查明，如果可以判断问题的原因，将「什么」替换为现实状态的「不知道测定方法」，「时间表不是最新的」等，从而作为第1次要因。

5.真因分析

步骤2查明第1次要因2/3

第1次要因的观点是

以工作应有的观点且不可遗漏！

<基本>

流程：

未在图纸上明确标记○○

未确认最严格的条件

标准：

没有反映出以前的失败案例

没有明确标准的适用范围

环境:

为明确和前后工程的职责分担

<4M>需要的情报·需要的道具·需要的方法·需要的能力

情报：

大致了解从前工序来的情报

遗漏了交给后工序的情报

道具：

未确保测定该内容的技术精度

未确认有效道具的有无

方法：

未明确做法

未确认方法的技术性验证

能力：

未明确高能力的必要性

<其他>

解说

若弄错「真因分析」中的第1次要因分析，那么与遗漏根本原因（真因）的查找相关，所以需要仔细分析。

为了考虑问题点「未进行○○」的要因，需要汇总对于工作不可欠缺的事情。

1：

基本观点

了解工作的正确步骤，可进行工作····流程

可有效利用应遵守的约定事项以及试验标准等····标准

明确职责分担，岗位间无遗漏的工作····环境

2:

4M的观点

明确工作所需的情报，在需要的时候能够入手····情报

明确工作所需的道具（技术），随时可以使用····道具

明确工作细节，可以准确无误进行····方法

明确工作所需的能力，具备该能力····能力

问题与第1次要因中，必须形成<第1次要因>为原因，<问题>为结果的关系。

如果问「引起问题的原因是什么」，回答「那是因为···」以此来作为第1次要因。

第1次与第2次的关系是相同的。

如果去掉后面的要因那么一边检查前面的要因是否被解决一边加深「真因分析」。

5.真因分析

步骤2查明第1次的要因3/3

所写的事例是

令人不满意的事例

令人满意的事例

解说

◆考虑第1次要因分析时，不能将「人称」弄错。

经过防止再发生对策的Step1（查明与品质问题相关的工作）以及，Step2（在工作流程中指出问题点），在Step3（确认如果改善该问题点是否可以防止再发生）之后，因不进行【真因分析】，所以必须改善担当该工作的组织的问题。

即，需要以「第一人称（我）」的观点考虑要因。

「第三人称」作为不定称，问题点的所在不明确。

◆包括左图的<让人不满意的事例>，应注意的要点如下记。

●以「第一人称（我）」的观点考虑要因

•不把不良现象作为问题点

•不用问题点的其他说法

•不把非必要行为的结果作为要因

•不做故障机械装置的解析

•不写因果关系

•不写自己无法控制的要因

•不把人的心理层面、能力作为要因

5.真因分析

步骤3第2次以后的要因分析

如何深入要因分析

第1次要因分析的原因（要因）是什么

如果取消后面的要因，前面的要因被改善了吗

是否写出因果关系

例因为○○△△了

自己可以控制各个程度（2次·3次等）的要因吗

是否把人的心理层面·能力作为要因

解说

如果查出第1次的要因，接下来是第2次要因分析。

在步骤2中，已经解说了要以「第一人称」来考虑要因。

在步骤3中，来考虑一下「职责」吧。

针对各种第1次要因分析，问「为什么」。

针对该「为什么」如果回答为「因为···」则该要因为第二次要因分析中的要因。

必须要注意的是，应该解决的问题是<我的工作>。

需以<我的工作>为中心写出2次、3次的要因。

所有的工作，是与多个岗位合作才成立的。

职责分担。

在前工程、后工程中自己担当着什么样的职责自己必须将什么引入后工程，为此必要的情报需要哪里来提供若来自前工程的情报有错误和遗漏

就不能正确完成自己的职责。

那种情况下，即使有﹡必须解决前工程的问题，作为自己的工作通过要因分析「未去取得必要的情报」，「未确认情报的准确性」可以进行「第一人称」的要因分析。

﹡如果判断出没有前工程的问题，则加上与前工程相关的岗位，

开始下述等新的改善流程，防止再发生对策的Step1（查明与品质问题相关的工作）以及，Step2（特定工作流程中的问题点）等。

<我的工作>是，与相关联的其他岗位之间的职责分担，加上后工程给客户提供毫无问题的产品，是为起到这个作用而存在的。

我们需不背离该中心思想考虑要因。

5.真因分析

步骤4停止真因分析

对所查明的要因采取有效的对策了吗

停止：

①针对问题点采取有效对策！

②这里已经采取对策！

③这里只有我没有对策！

解说

刚才考虑防止再发生对策时，即使写出从右向左反方向的真因也毫无意义，但考虑第2次以后的要因时，需要开始思考防止再发生的对策。

真因分析不是真因自动浮现出来，而是必须一边思考有效的对策是否起作用一边找出要因。

真因分析过程中，如果发现可以实行有效对策的真因，那么真因分析就在那里停止。

若不是该种情况则需要更进一步深究要因。

虽然过程中有有效对策起作用的要因，但进行5次或者更多次的要因分析时，会发展为没有核心，毫无作用的要因，要注意。

已经实施对策时，确认其有效性后停止真因分析。

<左图②>

判断为仅在我（我的岗位）是无法改善的要因时，应该怎么改善呢在这里需要下述两个应对方式。

1：

以该要因的存在为前提，作为我的工作进行准备。

2：

彻底运用社内标准，明确岗位间的职责分担，共通技术要素的技术性阐明等，与可以带领达成课题的岗位合作，展开新的改善活动。

<左图③>

5.真因分析

步骤5查明真因

把什么作为真因

针对我的工作的问题（未进行该项作业），

如果有效对策起作用，则将该问题点作为真因·····①

需要其他岗位的协助、支援的要因也，

作为真因开始进行改善·········②

真因：

<未进行该项作业>问题的根本原因

•如果这里被改善了那么可以解决问题。

•针对<我的工作>有相关对策。

「真因分析」的最终检查

检查1在问题栏中标明故障现象了吗

检查2提出前项的要因

检查3若取消后项要因前项要因可以得以改善

检查4是否写因果关系

检查5自己可以控制各层次的要因

检查6是否把人的心理层面、能力不足等作为要因

检查7针对真因（最后的要因）可以实采取相关对策吗

解说

被称为5次的「真因分析」。

为了找出所应该解决的问题的根本原因（真因），不可像凭直觉先说出答案那样的方式查找原因。

但是，如果只进行5次要因分析，未必能找到根本原因。

因情况不同，有第2次要因作为真因的情况，也有第5次要因替换为第1次要因，重新进行「真因分析」的情况。

认为该要因是根本原因（真因）时，需要检查下述2点。

1.如果消除该要因，问题也会被解决、消除吗

2.该要因的对策，不是第三者的检查以及在检查表中追加项目，而是<我>自身可以作为日常业务贯彻到底吗

如果这2点OK，可以将该要因作为根本原因（真因）。

6.「真因分析」之后进行的事项

如何考虑真因的对策

■针对问题点（未进行该项作业），最有效的对策

■不依赖于检查通过员工的工作制定对策

上司和第三者即使看到员工的工作成果（资料•图纸），也看不出来品质问题的原因<遗漏应该做的作业>。

在真因分析中对于问题点<遗漏应该做的作业>，可将实现员工的自工程完结作为解决对策。

【最理想的真因对策】······以员工的自工程完结为目标！

明确表示所需的作业

未进行该项作业时，提前制定未进行的计划

在知道该项作业时，制定切实可行的计划

准备仅适用于该项作业的条件（良品条件）

该项作业需要一定的能力时，需要制定资格制度

【不是理想的真因对策】

反过来看问题···今后做什么

在检查表中追加项目

强化上司·有识之人的检查

强化设计点评

决定责任岗位

解说

作为经常出现的防止再发生对策，有「以前，因未进行该项内容，今后切实落实」。

出现品质问题后回顾一下，可以比较容易的推断出如果做什么可以防止问题的发生，理所当然的不消除这种本应该做但没有被做的根本原因，

那么将「今后切实落实」作为防止再发生的对策会有效吗作为经常出现的防止再发生对策，有「强化上司和有识之人的检查」「强化设计点评」。

起因于员工的工作内容遗漏等的品质问题，是因为疏漏了员工工作内容（图纸·图纸）的点检吗还是因第三者的设计点评忽略了遗漏的工作呢而且，有「在检查表中追加项目」「作为以前的资料留存」等防止再发生的对策。

为了确认应该做的事项是否真正做好，需要怀疑检查表是否真正有效，员工每天做出各种决定时，是否真正活用保管在办公室角落的资料集

员工的自工程完结是为了防止品质问题的发生，为从根本上得以改善而导入的。

发生品质问题的时候，判断出自工程完结不可行，则需要从根本上进行工作的改善。

不依赖于检查和第三者点评，员工的工作本质上就是改善品质，

与防止品质问题的再发生息息相关。