如何当好中层管理者.docx
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如何当好中层管理者
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第二讲中层管理者的现状与内伤（下）
为什么会有中层岗位（下）
（三）中层管理者的职责
企业中层管理者有三大职责：
承上启下、承前启后、承点启面。
1.承上启下
承上启下不仅是上传下达，还要求把上级的指令和精神落实到行动中。
承上启下不等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在上级面前与在下级面前摆出两副面孔，游刃有余地周旋在上下级之间，这种做法实际上不利于中层管理者个人职业生涯的发展。
【案例】
出卖上司是中层管理者工作中比较忌讳的做法。
某企业规定生产车间禁止吸烟，总经理在一次巡视中发现某员工在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间主任立即解雇该员工。
车间主任对该员工说：
“你在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽烟，你什么时候抽烟不好，偏偏要让总经理看到你抽烟。
总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。
”该员工听了后，非常记恨总经理。
中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺乏责任感的表现，对个人的发展是不利的。
某员工不满意企业的薪水待遇，要求部门经理向上级反映为自己加薪，该部门经理到人力资源部反映了该员工的要求，人力资源部核查该员工的档案资料发现，该员工自从进入该企业三年来每次考核都在末位，曾因工作不认真造成事故，工作不努力却常发牢骚，因此不给加薪。
部门经理把人力资源部所给的理由对该员工一一列举，该员工对企业失去了希望，立即辞职了。
这是中层管理者出卖企业的典型例子，此种情况下，中层管理者应该委婉地对下级员工进行教育和鼓励，而不是直截了当地出卖企业。
2.承前启后
企业如同军队——铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的发展，职业经理人的新陈代谢是极为正常的。
作为职业经理人应该充分吸收前任的经验提升自己，在工作岗位上起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供后来人借鉴的内容，也让自己在该企业发展的历史上留下辉煌的记录，切忌固步自封、杀鸡取卵，不为继任者工作的开展着想。
3.承点启面
承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。
中层管理者切忌目无大局、不善于与其他部门沟通和共享。
【案例】
某企业销售部经理工作能力相当强，使产品的市场占有率不断提高，产品的需求量不断扩大，然后迫使生产部门提高效率，改进工艺，加大生产，以保证供应，这样带动生产部的业绩提高，继而又迫使供应部供应、采购部采购到优质优价的优质原料，而财务部通过进行ERP降低原材料浪费，整个企业工作效率就会提升，推进其他部门共同进步，这也是承点启面的效应。
（四）中层管理者的三种境界
中层管理者的工作有三种境界：
做经理、坐经理、作经理，如图所示：
图1-1中层管理者的三种境界
1.做经理（打冲锋）
“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。
2.坐经理（做管理）
“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。
3.作经理（树威信）
“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理具体从事某项业务，你已可以作为该分企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。
以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。
前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。
大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。
跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，必须精通技术方面的基本操作知识。
一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维思考问题。
一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任。
中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。
中层管理者的三大内伤
作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。
而目前在中国的很多企业里，中层管理者普遍不能令总经理满意，中层管理者通常有三大内伤：
心态浮躁，借口太多；危机感淡薄，学习力不够；缺乏总经理意识。
1.心态浮躁，借口太多
有的企业不愿意接受应届大学生，认为应届大学生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往与实际工作脱节，致使毕业生能力不高。
找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：
平行推卸责任
【案例】
某企业总经理询问销售部经理为什么业绩一直没有提升，销售部经理的解释是没有广告；总经理又质问广告部经理为什么没有做广告，广告部经理的借口是没有钱；总经理火冒三丈，又问财务部门预算里的广告费没有做广告到哪里去了，财务部的借口是钱被采购部用光了；采购部的借口是：
俄罗斯的一个矿山爆炸导致原材料涨价，所以钱都用光了。
总经理火冒三丈：
难道还要去质问俄罗斯的矿山为什么要爆炸吗？
向下推卸责任
向下找借口是中层管理者在受到总经理的责难时，把责任推向下级的做法。
事实上，下属员工的错误归根结底还是中层管理者的责任。
所以中层管理者受到总经理责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在总经理面前把一千个悲伤理由留给自己，在自己面对员工时才能对其进行当面的责问和教导，而不可以在总经理面前把责任推到下级身上。
向上推卸责任
向上找借口是把责任推到总经理身上去，抱怨总经理没有接受自己的建议而做出某项决策。
向外推卸责任
向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。
【案例】
某企业销售部经理负责青岛市场的开拓，业绩一直不佳，受到总经理责问时，该经理回答说：
青岛是个穷山恶水的鬼地方，环境不好导致市场开拓很难。
事实上青岛是一个很美丽的地方，该经理不惜说谎话也要为自己找借口。
2.危机感淡薄，学习力不够
危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚意，认为在任何企业工作都无所谓。
学习力不够指学习的愿望很淡薄。
中国的很多企业，尤其民营企业CEO的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。
但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中级管理者，而中级管理者却要靠罚款来强制参加培训课。
中级管理者学习力不高一方面是由于总经理没有做好引导工作，没有制造一个良好的学习氛围；另一方面是由于中层管理者自身动力不足。
这种状况可能导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。
3.缺乏总经理意识
总经理意识就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责，具有主人的责任感，把企业的资金当作自己的财产来支配，把企业的事情当作自己的事情来做。
一般经理和员工考虑酬劳的思维是得多少薪水做多少事，总经理更关心的是做多少事而不是获得多少报酬，而这种思维往往更有利于个人发展，能够带来更高的薪酬。
如果上级不催不问，下级不来报告，中级管理者就不去追查，这是缺乏总经理意识的一种表现。
作为中级管理者应该用心做事，怀有敬业精神。
【案例】
有一位年轻的母亲去菜市场买菜回来发现自己四岁的儿子爬在自家四楼的阳台栏杆上玩，母亲就在地面跟儿子说：
“不要爬，赶快下去。
”儿子看见妈妈在向自己招手，以为让自己跳下去，于是就跳了下来，就在跳的瞬间，母亲把篮子扔掉，冲到楼下把儿子接住了，小孩安然无恙。
这是母爱的力量所激发的潜能。
总经理意识就是把工作当成自己的小孩来爱护，这样才能真正认真负责地对待工作。
【案例】
某企业需要招聘一位业务部门经理，总经理看中了一位应聘者，该应聘者具有辉煌的工作经历，从人力资源经理、市场经理一直做到总裁助理。
该应聘者在面试时与总经理对话如下：
总经理：
现在全世界涉及管理学的著作很多，企业家每天处理的问题对这些理论的借鉴极少，但是大学里的管理系依旧开得热火朝天，你如何看这个问题？
应聘经理：
学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习是就业问题。
贵企业需要中高层管理，如果我认为待遇合适，我们就能成交。
我相信自己的能力一定能应付得了。
总经理：
我看了你的简历，经验、学识、业绩确实很不错，为什么会选择我们企业？
应聘经理：
我来之前看了贵企业的网站，也从侧面详细了解了您的一些情况，我觉得在您手下工作一定能发挥我的特长。
至于说我离开那家企业，是因为我和老总的关系紧张。
总经理：
能不能讲得具体详细一点？
应聘经理：
那家企业的老总文化不高，他理解不了我的思想，对管理理论一无所知，独断专行，对我的方案多次置之不理。
总经理：
你工作过不少企业了，另外几个企业的情况如何？
应聘经理：
那几个企业的老总水平更差，每天只知道赚钱、亲自跑市场，每周开会，我适应不了。
总经理：
可是我们企业也是这样啊，你准备如何改变这种状况？
应聘经理：
如果我来的话，首先要改革企业制度，从老总抓起，亲自搞好员工培训，让一切顺理成章，总经理等着享受就可以了，我能做好这一切。
总经理：
你的预期薪金要求是多少？
应聘经理：
当然不能低于那家企业，能高出20%就比较满意，而且年终能拿红包是最好的。
总经理：
只要业绩突出这不成问题。
应聘经理：
我有一个小小的请求，您愿意另外支付我一笔钱吗？
我可以把我在这几家企业积累的档案和客户资料给贵企业，这样你们会少走一些弯路，我想这是公平的。
总经理略做沉思：
这样恐怕不合适吧，尽管你所提供的是我们急于知道的。
应聘经理：
可以先付给我一定报酬，也可以在我的业绩中补贴，以实际效益说话，这样总可以吧？
总经理：
我考虑一下吧。
今天先到这里，我会让人事部通知你的。
【自检1-2】
以上案例总经理应该对该应聘者作何决断？
请说明原因。
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见参考答案1-2
第三讲 与上司相处的七大原则
（一）
上司永远是对的
居世界500强企业首位的沃尔玛公司要求自己的员工面对顾客时要遵循两条原则：
第一，顾客永远是对的；第二，假如顾客错了，遵照第一条原则执行。
此原则可以为中层管理者处理与上司的关系提供借鉴：
上司永远是对的；假如上司错了，则按照第一条原则执行。
作为中层管理者应该坚定以下信念：
上司不会犯错，即使犯错了，也一定是中层管理者自己弄错了；即使没有弄错，也一定是自己让上司犯了错，最后还是中层管理者的错误。
（一）顾及上司颜面
讲究面子是中国人自尊心的体现，几乎每个中国人都好面子，而上司对面子问题更为重视。
【案例】
某企业总经理在一次会议上通知中层管理者：
12月5日，某著名管理专家在北京授课，要求所有的中层管理者都去参加。
事实上，讲座时间是12月3日而不是12月5日。
此时作为下级正确的做法是领会通知精神，然后私下对总经理说明正确的讲座时间，而不是在大庭广众之下当即纠正。
【案例】
总经理吃过午饭马上开始做报告，仓促之下忘记了擦掉嘴巴上的一粒米，各部门经理都已在会场中落座，此时作为中层管理者如果直接站出来指出上司的米粒问题就会使上司面红耳赤。
有经验的中层管理者会上来为总经理倒茶，在倒茶的同时用自己的身体把总经理掩护住，悄悄地给总经理示意一下。
（二）合理坚持圆满沟通
如果上司确实提出了错误要求或存在错误想法，中层管理者应该合理地坚持，圆满地沟通，避免上司的错误带来严重后果。
【案例】
乾隆是中国历史上比较有作为的皇帝之一。
乾隆朝代有几位大臣也很优秀，譬如纪晓岚、刘墉等，和绅虽是贪官，但和绅精通四种语言，就能力而言也比较优秀。
有一天，乾隆皇帝当众与刘墉发生争执，乾隆皇帝感觉自己颜面受损，于是下令处死刘墉。
刘墉回家把澡盆里装满热水，穿着衣服洗了一个热水澡，然后浑身湿漉地面见皇帝。
乾隆见刘墉活着回来，顿时火冒三丈，质问刘墉为什么抗旨不遵。
刘墉说：
“报告皇上，我刚才很努力地去死了，但是没有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈原，屈原把我大骂一场，说自己当年投江而死，是因为遇到昏君，而刘墉遇到明君不应寻死。
”乾隆皇帝心想如果处死刘墉，自己就成了昏君，因此赦免了刘墉，这是合理坚持、圆满沟通的典范。
【案例】
春秋时的齐国国君景公喜欢养鸟，并设置专门管鸟员——族邹。
有一天族邹不小心使景公最心爱的鸟飞掉了，景公很生气，正要处死族邹的时候，一位大臣说：
“大王，族邹罪该万死，有三大罪状，容我把他的三大罪状公之于众，再杀他不迟。
族邹第一大罪状是让大王最心爱的鸟飞掉了，罪该万死；第二大罪状是让大王的鸟飞掉，导致大王要杀人，罪该万死；第三大罪状是，导致大王要杀人、重鸟轻士的事情传遍天下，罪该万死。
”景公听了此番话，赦免了族邹。
（三）不能让上司道歉
中层管理者要顾及上司的颜面，即使被上司错怪，也不要要求上司向自己道歉，否则将无法处理好与上司的关系，无法与上司继续相处。
1.被上司错怪的两种情况
中层管理者被上司错怪通常有两种情况：
有意识地错怪
①含沙射影指桑骂槐
【案例】
某部门张经理要向总经理汇报工作，提醒总经理第二天有一个重要的会议要参加。
敲门走进总经理办公室发现企业一位资历较深的副总也在总经理办公室。
张经理向总经理报告说：
“总经理明天有一个很重要的会议，想请您出席，不要忘了。
”总经理非常生气，拍着桌子说：
“你这个经理怎么当的？
整天管这些婆婆妈妈的事情，开会这样的事情要你特地来向我报告吗？
这种小事情要你问吗？
为什么不抓大事？
企业里面那么多人，他们都在干什么你知道吗？
为什么不关心企业的整体效益，为什么不关心企业的利润？
像你这样婆婆妈妈的人，迟早有一天会把企业搞垮。
”张经理感到莫名其妙，就默默地走出总经理办公室。
过了一会儿，副总羞愧地从总经理办公室出来。
事实上是副总犯了错误，总经理顾虑到副总资历较深，不便于直接责怪，于是借张经理指桑骂槐。
②代人受过
【案例】
总经理与客人约好星期二上午九点钟在某个酒店商谈业务，星期一晚上九点钟，张经理打电话给总经理：
“总经理，明天九点钟和客人在希尔顿酒店会谈，我八点钟把车开到你的楼下然后一起去酒店。
”总经理应允。
第二天早上八点钟，张经理开车准时到达总经理所住的楼下，然后给总经理发了短信告知总经理。
但是总经理八点半才下楼，于是没有按照与客户约定的时间到达酒店。
总经理发现客户面有愠色就开始责怪张经理：
“这样重要的事情，为什么不及早安排？
回去以后认真检讨。
”表面来看，张经理是在受责怪，事实上是帮总经理承担责任和过错。
无意识错怪
【案例】
总经理把某件错事误认为是张经理做的，把张经理教训了一番，而事实上错误是李经理犯的。
但是张经理没有为自己辩解，总经理经调查了解了事实的真相，然后就把张经理叫到办公室，对张经理说：
“那天把你骂得很凶，不好意思，但是你为什么不辩解呢？
”这时如果张经理承认自己被冤枉了，那么总经理和张经理两不相欠，张经理势必给总经理留下不良印象。
但是张经理很巧妙地回答了总经理：
“这件事我也有责任，如果我提醒一下李四，就不会有这件事发生了。
所以你责怪我是对的。
”总经理听了非常感动。
2.总经理错怪下属的纠正办法
总经理错怪了下属，经常不会直接道歉，而是以其他的办法来暗示或补偿。
【案例】
总经理约张经理、李经理和王经理某天晚上一起吃饭，吃饭时总经理频频邀张经理干杯，张经理恍然大悟，总经理用喝酒向自己道歉了，此时，张经理不用以任何语言来表达，只要喝酒接受总经理这种道歉的方式即可。
【案例】
总经理在一次会议上当众错怪了张经理，而且言辞比较激烈。
事后，总经理无意发现错怪了张经理。
两个星期后的又一次中层管理者会议上，总经理说：
“两星期之前的中层管理者会议上，我把张经理骂得很厉害，为什么要骂张三，大家想过这个问题没有？
像张三这样年富力强的、年轻有为的经理我怎么肯轻易地骂他呢？
我是鞭打快牛，优秀的人骂得多一点，迫使他更有出息。
各位都要向张三学习。
”
总经理一旦发现自己错怪了下属，一定能够找到安抚下属的办法，所以中层管理者只需牢记：
把伤心的理由留给自己，上司不会犯错误。
切忌议论上司的是非
1.长幼有序是组织力量的保证
中国历来有着与西方不同的文化传统，讲究等级秩序，不倡导对上司品头论足，几千年来君臣父子，长幼有序，高低分明。
中国的中层管理者应当遵循中国的文化传统，尊敬上司。
【案例】
朱元璋是平民出身的皇帝，后来在农民起义中脱颖而出，一起打江山的徐达在明朝建立后被朱元璋封为卫国公。
一天，徐达的夫人和皇后在一起聊天，徐夫人说：
“当年老朱家和老徐家都很穷，一起要饭一起打江山；现在不一样，老朱家已经成为皇族，老徐家也做了大臣。
”当天晚上，朱元璋就派人把徐夫人杀掉了。
徐夫人犯的错误是尊卑不分，把朱家与徐家相提并论了。
有些年轻的中层管理者喜欢以自己的标准对上司的品位、穿着、外貌等进行评价，甚至一些自我感觉良好的中层管理者喜欢把自己与上司相比，这是极其错误的做法。
事实上，中层管理者与上司没有可比性。
2.上司是自己最大的客户
企业里每一位中层管理者都是为上司提供服务的，上司就是中层管理者职业生涯中最大的客户。
为上司提供优质的服务，令其满意，就能为自己创造各种福利。
3.隐藏私人关系
作为中层管理者应该摆正自己与上司的位置，即使该上司若干年前是自己的同学，或者自己与上司交情甚密，也不要把这种私人关系公之于众。
否则，企业上下将对自己存有戒心，对个人的发展十分不利。
【案例】
总经理与某部门张经理20年前是大学同学，某天总经理请张经理利用教育局的关系网把自己的小孩转入重点中学。
事情办成之后，张经理对同事炫耀了一番，此事传遍企业上下。
自此之后，总经理再也不委托张经理办私人事情，转而委托其他经理。
第四讲 与上司相处的七大原则
（二）
不抢上司的风头
尊敬上司体现于具体细微言行中对于上司权威的自觉维护。
比如某些场合中座位的安排、常规礼节等。
【案例】
中层管理者与上司一起拜访客户，需要注意自己要退后总经理半步，但是即将与客户见面时，应上前一步抢先向对方介绍总经理，然后向总经理介绍客户。
与上司出门坐车（出租车或驾驶企业车辆），需注意首先把后边的座位打开，把总经理请上去，然后自己坐到副驾驶的位置上。
一般副驾驶座是下级随从、秘书、保镖坐的位置。
与上司一起上楼梯需注意让领导走在前面；下楼梯时自己走在下面，这是维护上司权威的具体表现。
中层管理者陪客户和总经理一起进入吃饭场所时，中层管理者应站在门口，做请的动作，等上司和客户进入以后自己才能进入场所。
总经理、客人一般坐在对门的座位，而中层管理者坐在靠门的位置，以便点菜、递毛巾、递茶水、付账等。
吃饭时，中层管理者应该懂得察言观色，把总经理喜欢的菜转到其面前。
1.切忌熟不拘礼
中层管理者即使与总经理私交很好，遇到外交场合也要注意不可在外人面前表现得与总经理非常亲密，应保持一定距离，注意礼节。
2.回避不该出现的场合
中层管理者不该出现的场合应主动回避。
例如新闻发布会总经理作完报告，有一位记者想采访中层管理者，此时中层管理者应当请总经理来接受采访。
【案例】
江苏红豆集团的总经理有一项严格的规定：
下属不可随便接受新闻媒体的采访，如果接受的话，需把要表达的内容以报告的形式交给总经理批准。
【案例】
某经理正在向总经理汇报工作时，来了一个很重要的客户，总经理对此客户热情招待，此时该经理应主动离开总经理办公室，等到总经理招待完客户，再进入办公室继续汇报工作。
3.切忌盲目表现
中层管理者在某些场合的表现应注意分寸，不可盲目表现自己，喧宾夺主。
【案例】
总经理请某部门张经理共同出席一次宴会。
宴会上，总经理坐在上位，张经理坐在副陪的位置，未等总经理说话，张经理就开始号召大家举杯。
而且张经理言谈往往偏离总经理的主题，总经理听了很生气，以后再也不带张经理一起参加宴会。
4.不可表现得比上司更聪明
【案例】
总经理带领客户到车间参观，客人看到一台机器的灯一闪一闪，就问总经理，总经理正要回答说：
“灯闪证明机器处于正常运营的状态。
”技术部经理抢先答道：
“灯闪证明机器已经损坏了。
”总经理回过头来把技术部经理劈头盖脸责骂一番，当场解雇。
5.不与上司抢功劳
某些项目即使上司没有参与具体工作，但是事情成功后，中层管理者一定要把功劳让给上司，切忌言必“我的部门如何如何”，应充分强调总经理的英明指挥是成功的前提。
独立承担责任
1.比上司多想一点
中层管理者要把总经理发布的指示很好地贯彻下去。
所谓贯彻就是承上启下，而不仅仅是上传下达。
上司注重的是结果，中层管理者仅仅充当传声筒是远远不够的。
【案例】
某企业总经理下达命令：
“去年邻居工厂失火损失很大，因此我决定，2005年绝不可以失火。
”中层管理者把“不可以失火”的命令传达给基层的员工时变为了“小心不要失火”。
结果2005年该厂发生火灾，损失惨重。
此命令传达过程中，总经理没有错；而作为中层管理者没有把防火工作付诸行动，是错误的。
应当及时建立防火委员会，推动贯彻执行各项防火制度，开展防火活动，更新灭火器械，而不是简单地向下讲“不要失火”的命令。
企业总经理有很强的决策力，决定做什么和不做什么。
而作为中层管理者要独立承担责任，具备很强的执行力。
所谓执行力，即围绕企业高层所制定的决策，用适当的办法来实现上级的决策。
2.重视结果
上司注重的首先是执行结果，其次才是执行过程。
有的中层管理者认为事情既然已经请示过，那么出现问题就不是自己的责任，这种观念是极其错误的。
中层管理者需明确自己处于执行层的位置，要确保优质的执行结果。
【案例】
某企业销售部经理与客户签下30万元的订单，客户承诺收到货物后立刻将资金打入该企业账户。
该经理比较怀疑客户的诚信度，于是向总经理请示，总经理批准发货。
结果30万元的货发出以后，客户人去楼空。
总经理开始追究销售部经理的责任，销售部经理很委屈地说：
“总经理，这件事情我向您请示过的，您说发我才发的。
”总经理大为恼火：
“我说发你就发，那用你这个中层管理者干什么？
”
3.不重复犯错
中层管理者应避免犯两次同样的错误，这样才能让上司放心地把任务委托给自己。
【自检2-1】
总经理出国考察要4月10日回国，临走前安排你处理企业的一切事务，供应商李总和老板是好朋友，两家企业一直合作很好，3月9日李总来找你，说他最近资金周转比较困难，请求将你企业本该于4月15日付给他企业的货款15万元提前支付。
你询问了财务部，发现李总企业的对账单已核对无误，且企业财务账务上资金充裕，近一个星期内也没有计划外应付账款，因此你批示财务部付给李总此项货款，但财务部主管提出异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。
你是否会坚持并落实你的决定？
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见参考答案2-1
第五讲 与上司相处的七大原则（三）
敏感于上司的立场
1.努力理解上司意图
在实际工作中，每一位中层管理者都应努力去揣摩上司对某件事的想法和态度。
揣摩和理解上司的意图是很复杂的事，因为没有标准答案或根本就没有答案，纯粹靠自己想办法去琢磨和理解，这就要求中层管理者看问题要高瞻远瞩，以总经理应有的远见来思考问题。
【案例】
某企业总经理对负责接待的部门经理说：
“这批客人对企业很重要，你要好好招待。
”部门经理想，既然是非常重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝。
总经理得知后把该经理批评了一番。
第二次来客人，总经理又对该部门经理说：
“这次的客人很重要，马上安排，好好招待。
”这次
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