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一名优秀的中层管理者如何做好员工绩效管理
新华公司去年新制定了一套绩效管理体系并从今年年初按照各种流程确定了绩效考核的指标，并在今年年中进行了全员的绩效考核。
但是，绩效考核的结果并没有制定该绩效管理体系时的预期那么理想：
绩效考核的结果并不能恰当的反应员工的工作业绩；
员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；
每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同。
通过调查发现，主要原因是公司中层管理者对绩效考核不重视，普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且就考核结果和下属进行沟通感觉很别扭。
那么，企业中层管理者如何做好员工的绩效管理呢？
首先，企业中层管理者要改变自己的观念，企业绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。
企业中层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段进行自己的管理工作。
其次，企业中层管理者要清楚的定位自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中层管理者在企业绩效管理工作中应当担任四种角色：
绩效标准制定者：
绩效考核指标标准时与下属的充分沟通；
员工记录者：
对下属的工作绩效进行日常记录；
员工绩效考核者：
在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果；
员工工作改进建议者：
得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。
企业中层管理者是企业绩效管理工作不断向前推进的推动者，也是最终能够公正的进行绩效考核的实践者，绝对不是旁观者。
在整个绩效管理的过程中，企业中层管理者能够和员工进行深入的，有针对性的沟通，也只有企业管理者能够对员工的真实情况相对客观的向上反应。
第三，在转变观念、确定自己角色的同时，企业中层管理者还要提升自己的绩效管理能力。
按照自己的角色，恰当的运用管理方法，达成自己的工作目标。
绩效标准制定者
在绩效考核开始之前，制定考核指标和指标标准是前提。
通过制定合理的考核指标以及指标标准，一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而更好的完成目标。
公司人力资源部或者更高的绩效考核决策机构，根据公司的战略目标以及公司各岗位的职责，可以确定每个岗位的绩效考核指标。
同时可以根据公司战略目标来制定指导性的考核指标标准。
但是，决策层制定的考核指标标准，不一定是合理的，此时，就需要中层管理者和员工进行沟通，根据实际情况，结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准。
通过沟通确定的考核指标标准，可以让员工更加深刻的了解公司的战略目标，可以更加明确工作重点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高公司的士气，增加公司绩效管理的有效性。
员工绩效记录者
绩效管理的一个很重要的原则就是在年终考核时，中层管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外分歧。
通常中层管理者害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的很重要的一个原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。
而中层管理者害怕出现不一致，则是因为他自己对下属的评价心里没有底——他平时从来没有对员工的某些表现留下证据。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，中层管理者有必要在平时，对员工的表现进行必要的记录。
记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
在与员工进行绩效考核沟通的时候，能够更加自然。
员工绩效考核者
绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核——把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。
绩效考核绝对不只是填写绩效考核的表格，绩效考核是中层管理者和下属之间一个决好的沟通机会，通过沟通，中层管理者才可以最终确定下属的考核结果。
员工工作改进建议者
在绩效管理体系中，中层管理者的建议者的角色是至关重要的一环。
中层管理者的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的效果。
绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升，公司员工业绩与能力的提升。
而中层管理者在绩效考核结束之后的建议者的角色，可以让员工明确自己的优点和缺点，明确自己需要提高的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会。
通过中层管理者的建议，员工能够有计划的提升自己的能力。
最终整个公司的业绩得以提升。
相信重视了中层管理者在绩效管理中的作用，努力转变他们的观念，提高他们的绩效管理能力，企业的绩效管理的效果才可能有所提升。
企业才可能获得更加长远发展的能力。
中层管理者的职责
作为一个成功的管理者，必须首先要明白什么是管理以及管理的目的，很难想象，没有概念和目标的管理会是一个什么样的结果。
企业的“企”字是由“人”和“止”组成，可见我们祖先在几年年前造字的时候就已经认识到，企业管理的真谛就在于人，管理始于人而又止于人；
企业之间最大的核心竞争力是人才而不是技术或者产品。
再好的技术和产品都是人开发出来的，千变万变又归根到了人上面。
回首我国管理历史，对于优秀的管理方法，向来争论很大，总的来分，无非是传统派和洋务派。
传统派主张通过挖掘五千多年中国的文明历史，通过历史的兴衰中提炼出真正适合我国企业的管理方法；
洋务派则主张学习西方先进企业管理经验，屏弃中国传统文化的陋习。
这两种观点的冲锋在二十世纪后期达到了高潮。
各派人物纷纷拿出自己的成功案例来象大家证明自己的正确性。
进入二十一世纪，这两种观点开始融合，传统派开始吸取西方管理方法中的制度管理等，而洋务派也在管理过程中开始融合儒家和道家的一些思想。
中国管理到今天才算真正走上快速发展的轨道。
对于这些，我想从另外一个角度来谈以下我自己的看法。
前两年热播的《铁齿铜牙纪晓岚》就给我们上了一堂很好的企业管理课程，剧中，纪晓岚与和申的斗智恰恰告诉了我们怎么样做一个合格的中层管理者，而乾隆则告诉我们作为老板如何协调各种关系。
看过这部电视剧的人，多数人一直都是在称赞纪晓岚，而对于和申却颇为不齿。
其实人们在称赞纪晓岚不顾个人安危为民请命的勇气的同时，却忘记了和申在剧中所充当的调和者的角色。
和申在剧中除了是一个大贪管之外，他还是一个很好的协调者，他可以很方便快捷的调动几乎所有的官员，甚至比皇上的命令还要管用，这说明什么，说明和申与下面的官员的私人关系也好还是工作关系也好都非同一般，也可以说下面的官员很相信和申，起码在遇到危险的时候，第一个会想到和申而不是皇上或者王法。
为什么，因为和申可以在他们被动的时候充当他们的保护伞，这不能不说是一种做管理者的艺术。
这其实正反映了中国几千的传统管理思想，构建人脉和人情化的管理。
而纪晓岚则是一个真正的“洋务派”管理者，只所以这样说，因为在纪晓岚的眼中只要是犯了法都应该严惩，无论是平民百姓还是皇宫贵族。
在剧中他一直在寻找各种机会，想把和申这个大贪管给搬倒了，可是终其一生，也没有办到，最后还是在嘉庆登基后才查办了和申。
难道乾隆皇帝在的时候没有发现和申是个大贪官吗？
不！
乾隆皇帝是何等聪明的人呀，他只所以没有查办和申就是因为和申在某种意义上对于管理朝政起到了很大的作用。
也就是说除了贪污之外，和申其实和纪晓岚一样是个人才，是个管理方面不可多得的人才。
我们可以说，纪晓岚是一个个性耿直，是一个彻底执行制度的“洋务派”管理者，而和申是集中国传统影响于一身的“传统派”管理者。
无论是在国家管理当中，还是在企业管理过程中，这两种管理者都是需要的，任何一方面的缺乏都会出现问题，就好象剧中所演的那样，在《铁齿铜牙纪晓岚》中，如果乾隆皇帝周围没有纪晓岚，和申一定会更加的猖狂，贪污受贿之风会一发不可收拾；
而乾隆周围如果没有和申只有纪晓岚的话，那势必会出现象雍正皇帝当时的情形，搞得人心惶惶，不得安宁。
所以，合理的使用这两个人正是乾隆皇帝的英明之处。
从这里我们可以简单的总结以下，作为一名合格的中层，所应该做到的两点。
第一，中层管理者是一个执行者的角度，当总经理有新的想法或者做了某种决定的时候，中层干部首先应该发挥自己的作用，认真的把总经理的想法落实，把设想变成可执行的思路，分配给自己的属下或者自己亲自去执行。
第二、一个合格的中层管理者在管理中只能充当“坏人”的角色。
在做任何事情的时候，都要首先想到自己的上司，就好象和申那样总是把功劳留给皇上。
而当有坏事的时候的时候，首先应该把上司解脱出来，勇敢的承担责任。
例如，当公司颁布一项对于员工不利的制度的时候，作为中层，不应该站在员工的角度跟自己的下属去说这个问题，更不能把所有的责任都推给自己的上司，俨然自己是下属的保护伞，永远替下属着想一样，这样不是一个好的中层，上司也不会重用这样的中层。
正确地做事
——读《中层管理者的自我修炼》有感
一个企业的中层管理者对上是员工，对下是管理者，是企业运转管理中的桥梁和纽带。
美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：
"
一个企业的成功，5%在战略，95%在执行。
一个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，这95%的执行是尤为重要。
传达高层的思想、执行高层的经营战略，这就是企业中层的任务和职责。
如果把一个企业比作一个人的话，决策者是脑袋，要去思考企业的方向和战略；
中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令，传导到四肢，并组织四肢实施，也就达到了基层员工。
因此，可以说，中层就是决策者的"
替身"
，也是支持大脑的"
脊梁"
.如何传导、最后执行就成了关键，也就是如何"
正确地做事"
，这是对中层管理工作最准确的要求。
我也很赞成此观点，从以下方面谈谈我的一些感想：
一、有关中层管理者的定位文章中提到了定位问题，我觉得这是个关键，有时候我们会不自觉的错位，在上司面前作为下属的错位，在下属面前所谓上司的错位，在上司面前作为下属的角色错位主要可以归纳出四种：
第一种是把自己错位成"
员工代表"
.中层管理者还有人力资源的管理者，有时会听到下属的抱怨，处于对员工的感情等因素，可能会马上就站出来，抱打不平，不太注意自己的角色。
有些中层经理在向上司反映"
民意"
的时候，替员工说话。
而在下属在向我们抱怨的时候，其实是在抱怨公司，而不是在抱怨某个人，在这个职位上，就应该向下属进行必要的解释和说明，积极引导员工、化解矛盾、作通员工的思想工作。
如果我们在回答时只是生硬地强调"
这是公司定的"
、"
上面就这么要求的"
，或者"
你去问XX部门"
等等，实际上，这就是没有履行自己作为中层管理者的职责，犯了角色错位的错误。
第二种是错位成"
一人堂"
.担当了部门领导后，有时强化了一种观念，这部门是我的，把这一亩三分地看成自己的，自己说了算，这也是一种角色的错位。
在重要问题、重大问题是应该及时汇报、听取上级的意见、及时反馈消息让上司更好地决策。
这个环节是必须、必要的第三种是向上错位，替领导做决定。
作为下属我们无权评判老板的对错，上司决定的对错最终会由市场来判断。
如果我们仅依据自己片面的理解而对上司的决策下结论，认为上司不对于是就不执行或者对执行大打折扣或者拖延或者口是心非，这样势必造成很多组织的目标战略无法贯彻、实施。
企业利益受损。
第四种是把自己错位成普通员工。
中层管理者不以高标准来要求自己，例如，我们有时会把对公司的一些不满或抱怨不假思索地表露，在下属面前抱怨、发泄，我认为，这是把自己错位成"
自然人"
了。
作为中层管理者，在下属面前是一种职务行为，代表的是公司，而不是代表个人。
每一位管理者都应注意自己的言行。
在下属面前作为上司的角色错位，也有几种：
第一，错位成"
业务员。
在工作中的身先士卒是必要的，但事事都事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细，不但自己很辛苦，而且往往会越干越被动，结果员工没有了展示的舞台，从此"
大树底下寸草不生"
.我记得有这么一段话：
经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件外，什么事都不做"
，也许话有些片面，但值得细细体味与借鉴。
第二，"
老好人"
的错位。
我们的管理层中也有这样的干部，往往充当老好人，谁也不得罪，你好我好大家好。
其实，有时候我也有这样的想法。
其实这是很危险的，为了维护某种关系，势必会牺牲原则，牺牲目标。
杰克。
韦尔奇刚刚当上CEO的时候，被人称为"
中子弹杰克"
，他到处裁人、降薪，谁都不高兴，可杰克。
韦尔奇仍然坚持。
因为他知道经理人不是企业请的保姆，哄大家高兴，而是能给企业创造价值的经理，是为了实现组织目标而来的。
我会好好检讨自己，克服自身的中庸思想。
第三，"
高高在上"
北京海洋馆的中层干部，走出去不算什么，但在企业中也要领导好几十人；
再加上传统的官本位文化的影响。
当了经理之后，会有一种无形的优越感，认为我是"
官"
我就是管你的，或者以势压人，你听也得听，不听也得听；
或者高高在上、颐指气使；
或者"
玩弄权术"
，这些"
官僚"
习气和作风我们企业不是没有。
作为经理应该是个"
领导者"
，应该用自己的影响力去影响下属、带领下属，而不是以权力去"
压"
下属。
在每次的测评中，还是能看出一些问题的，每个员工都有一杆称。
第四，随心所欲的错位。
换好听的说法就是个性化管理。
个性化管理说白了就是随意性管理。
自己想干什么就干什么、自己定的事说不算就不算了、计划变来变去等等，无视公司的政策、规章以及企业的发展要求和项目规划。
这样的执行只能使公司的目标发生偏差。
这些问题，都是需要我在今后的工作中需要重视和克服的。
作为部门的领导者，想真正作好上传下达的"
，不是一件轻松的事情。
二、如何"
对于中层管理者的要求强调地是"
正确"
二字，如何才算是"
地做事呢？
！
我认为：
第一点是把事情要做到位。
我们每一个人都有自己的职责和任务，医生的职责是救死扶伤，军人的职责是保卫祖国，工人的职责是生产合格产品等等，人力资源部的职责是使员工能"
人尽其才、人尽其用"
，将合适的人放到合适的位置上，满足、配合企业的发展和战略需要。
每个人都有自己的职位，都有自己的做事情职责，完成自己的职责这是最起码的要求，是做事情的根本，这也就是需要把事情做到位，即在工作的完成中不能出现"
差不多"
，"
可能"
大概"
的字样，不能应付了事，投机取巧；
还要克服眼高手低、推卸责任等毛病。
这就是对工作要尽职、尽责。
第二点：
把握细节做事情不能想当然，不能差不多，在明确了目标后，需要注意每一个细节。
99度的水不是开水，价值是有限的，再加把火才能达到100度，才能产生最大的成绩和价值。
我们也需要把握细节，才能达到最后的成功。
那如何把握细节呢？
首先，做事情需要认真求实的态度和工作作风，一板一眼，扎扎实实；
其后，把每个步骤进行分解，从简单到复杂再到简单，在这个过程中需要对每一个环节进行量化、实施、跟踪、评估、改进、；
最后，在节点的环节进行总结，把已做完的事情系统化。
这样才能精益求精地把事情完成。
第三点：
不是"
习惯地做事"
.有时候同一件工作做得久了，就会养成习惯。
当环境发生变化时，往往我们还不察觉，更不肯承认变化的存在、更不忍改变；
依然按照习惯做事，这种事情时常会在身边发生。
勇于面对现实、勇于改变自我，把握方向，才能正确地做事情。
正确地做事情，是建立在对事情的正确理解基础上的，所以与上司的沟通也是极其重要的。
只有高标准、严要求，才能是工作做到尽善尽美，这也正是我们企业文化所倡导的"
尽职尽责、尽善尽美"
.正确地做事，就需要尽职尽责、尽善尽美。
中层管理者要做坏人要让上司做好人
中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人！
——王永庆中层干部是夹心饼干，上面压，下面（反）弹，相当难坐稳、坐好。
有些人在基层的位置上业务与专业搞得好，被火线提拔，上来之后有些晕，角色没摆正，还把自己当基层，走了很多弯路。
在此抛砖引玉地写几条，希望对做管理者的尤其是中层的有些启发。
第一条，就是中层要做坏人，要让上面做好人。
为什么呢？
试看如下场景：
1）有干部开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：
“兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额也不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不同意，同志们，干活吧……”
2）有干部回来说：
“兄弟们，我们的Q项目要6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们讨论得都是7个月完成，上面非说市场压力大，要加紧，他们是站着说话不腰疼，也不想想兄弟们的死活……
可以一直举出几十个管理中这样的常见场景，在这些场景中，中层都把自己当做好人，而把上面当做坏人。
这样做有三大弊病：
1）基层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣；
2）高层是组织文化的代表，应是好人；
这样做，破坏了组织文化；
3）中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢？
高层直接将政策与目标给基层不就完了吗？
中层这样做，实际上显示了一个组织的中层缺位，因为中层将自己变成了基层。
中层为什么要做坏人？
因为其有责任，是中层这个角色赋予的责任，首先是政策与目标解释责任，上司说要拿下“500万”这个目标，你说只能拿下“450”，可不可以？
当然可以，但是只能在高层那儿说，而不能在基层那儿说。
在高层那儿，你可以向上反映解释为什么只能拿下450而不是500的理由与证据（只能建设性说不能对抗性与牢骚性说，有时甚至只能私下说不能公开说），以期说服上司更改决策；
一旦你完全表达了不同意见，最终上司决策仍是“500”，你就必须执行。
执行是什么？
执行的第一条就是解释，将决策合理化。
所以，你回去后好好对部属解释我们为什么要做“500”，如何才能做到500；
但有些干部不够有胆，不敢当面说，不敢在会议上说，不敢在政策没出台前说，等到已经定论了，抱着一腔不满背后乱说，对着自己的部属说，俨然自己与兄弟们站在一个战壕里，自己是为民请愿者，这种管理者真该揍屁股，完全不像个管理者，潜意识里还是把自己当基层看。
有人有疑问，我为什么要做坏人？
干那种得罪人的事？
其实要当管理者就必须得罪人，不得罪人只能做一个专家，一个技术人才，天底下你找不到任何一个优秀的领导人不得罪人的，一个也没有。
所以，易中天在《品人录》中说：
“专家”要不为“贵族”要不就为“流氓”打工，因为只有“贵族”与“流氓”能做到高高层。
有人还有疑问，我如果做坏人，那怎么带领手下？
这个问题问得好！
向下沟通的精髓是“向下沟通要有情，助他成功”，所以，“严格要求”之处，一定要“有情待人”，对部属的有情是什么？
是替他考虑他的未来发展，是培养他栽培他，而不是让他闲着没事干，那是坏死他。
所以，做坏人的含义是接住上面交来的责任，不能将责任反推给上面，所以只能严格要求部属；
如果自己的某个部属被上司骂了，说明你的上司当了坏人。
你就要小心，为什么你逼使你的上司当坏人呢？
记住：
他是迫不得已当坏人的。
当他当了坏人后，心中一定有些忿，怎么请了这么个不中用的、不能让我省心的中层呢？
那有人说，我这么倒霉，高层就不能当一把坏人吗？
其实，组织中一定有人当坏人，不是中层，就是高层，但高层的角色就是当好人，如果要当坏人，那他主动愿意也可以。
唐僧的上司观音姐姐出面替唐僧杀孙悟空的锐气给他戴紧箍咒，不就是当坏人吗？
所以，当高层要替中层撑腰，支持中层的时候，他就会出来当坏人。
管理是变动的，随情境变动，才是管理之道。
上面是中层替上司背责任的情况，还有一种情况，是中层替基层（部属）背责任的，也是当坏人。
如：
上司批评一个事做得不好，你明知是你的某个部属的责任，你并没有说“都是谁谁谁，怎么样怎么样”，你仍然说：
“这是我的错，马上改。
”这种“责任到此为止”为“坏人”态度想必是令上司高兴，令组织欣慰的。
只要坐上中层交椅，就要抱定决心做坏人，对组织上来说，这是角色的要求；
对自己来说，是吃小亏，未来占大便宜的事，何乐而不为？
中层管理者应具备的四种能力
中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。
中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。
公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：
智力能力，管理能力，人际交往能力和自我控制能力。
1.智力能力
智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。
概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。
概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。
判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性
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