制造企业库存管理存在的问题及改进对策探讨.docx
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制造企业库存管理存在的问题及改进对策探讨
创作编号：
GB8878185555334563BT9125XW
创作者：
凤呜大王*
毕业论文
题目制造企业的库存管理问题
及对策分析
姓名
学号
专业年级12级物流二班
指导教师张玉玺
2014年7月20日
制造企业的库存管理问题及对策分析
摘要：
当前，制造企业面临市场竞争激烈、客户需求多变、客户订单提前期短、原材料采购周期长、库存控制困难等问题，企业的库存成本，特别是配件及半成品的库存需要占用大量的流动资金，成为企业发展的关键影响因素。
因此库存与库存管理越来越为企业所重视，减少原材料库存、降低其库存成本是库存管理的关键，也是企业“第三个利润源泉”的重点所在。
在银行贷款紧缩、利率大幅提升及汇率不断爬升的宏观经济环境影响下，如何降低库存成本，加速企业资金周转率的问题变得更为突出。
但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验，特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。
这些经验为我国制造业库存管理提供了良好的借鉴。
本文将结合零售业家乐福的做法对制造企业的库存管理问题及对策分析进行具体地阐述。
关键词：
库存管理；库存成本；制造企业；
Abstract:
Atpresent,manufacturingenterprisesarefacingintensemarketcompetition,changingcustomerdemands,customerorderleadtimeisshort,longcycleofrawmaterialsprocurement,stockcontrolproblemsandotherissues,inventorycosts,especiallytheinventoryofpartsandsemi-finishedproductstakealotofliquidity,thekeyfactorsofenterprise’sdevelopment.So,inventoryandinventorymanagementhavebecomemoreandmoreimportantforbusinesses,reducingrawmaterialinventoryandloweringinventorycostsisthekeytoinventorymanagement,andthethirdsourceofprofitshavebeenthefocusoftheenterprise.Withthecontractionofloan,interestratesincreasedsignificantlyandtheexchangerateundertheinfluenceofmacro-economicenvironmentcontinuetoclimb,howtoreduceinventorycosts,andacceleratethecapitalturnoverratehasbecomemoreprominent.Butatthesametimethelargeflowofretailbusiness’sdevelopmentinrecentyearshaveformedaverygoodexperienceinlogistics,especiallyWal-Mart,Carrefourandotherinternationalretailenterprisesinthedevelopmentofgoodinventorycontrol,warehousemanagement,informationmanagementsystems.TheseexperiencesprovideagoodreferenceforChina'smanufacturinginventorymanagement.ThiswillcombinethepracticeofretailCarrefourmanufacturingenterpriseinventorymanagementproblemsandcountermeasuresspecificallydescribed.
Keywords:
InventorymanagementInventorycostsManufacturingenterprises
一、制造企业库存管理概述
1.1制造企业库存的概念
制造企业库存是指购进货物后直接用于生产制造的货物。
其特点是在转售之前，保持其原有的实物形态或使用功能。
通俗地说，制造企业库存是指商品制造企业在生产过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的原材料、半成品、产成品等。
1.2库存的作用有以下几方面：
1缩短订货提前期。
当制造厂维持一定量的成品库存时，顾客就可以很快采购
到所需的物品，这样就缩短了订货提前期，加快了社会生产的速度，也使供应厂
商争取到顾客。
海信电器的空调、冰箱产品，具有很明显的季节变动趋势，保持
库存对公司的市场保持是非常重要的。
2稳定生产的作用。
外部需求的不稳定性与内部需求的均衡性是矛盾的。
要保
证满足需方的要求，又使供方的生产均衡，就要维持一定量的库存。
生产型企业
的一个重要成本——原材料成本，如果没有稳定原材料供应生产线，可想而知企
业生产是怎样的情景。
作为一家家电企业，海信对原材料的需求巨大，保持一个
合理的原材料库存，有利于稳定生产，保证产品成本的稳定性。
3分摊订货费用。
如果只根据需求进行采购，可以不需要库存，但是由于订货
费用的存在，就不一定是经济的。
如果采取批量采购，则分摊在每件物品上的订
购费用就大大减少，但这时就需要库存了。
因此库存有分摊订货费的作用。
4防止生产中断。
在生产过程中维持一定量在制品库存，可以防止生产中断。
1.3制造企业库存的现状
1.3.1制造企业库存管理存在的主要问题
制造企业库存管理是企业管理的重要组成部分。
在企业生产经营活动中，制造企业库存管理既必须保证生产车间对原材料、零部件需求，又要控制半成品，产成品的生产数量，同时直接影响采购、销售部门的购与销活动。
在保障供给的前提下，如何能够盘活企业流动资金，加快资金周转，做到最大限度地降低压库资金，减少库存成本，进而直接牵动着制造企业的经营效益。
根据对我国众多制造业企业的库存管理情况所作的调查和参考有关资料，发现目前制造企业在库存管理方面普遍存在着如下问题:
1库存控制技术传统
我国的制造企业大多数是完全凭经验和存货使用功能为依据进行分类管理，对所都有的原材料。
半成品、成品采用统一的库存控制方式，没有对存货进行分类，提出对某种重点存货进行特殊化的管理，是一种较为传统、粗放的库存管理；同时制造企业在库存方面不能根据不同原材料、半成品、成品的服务水平，不能用科学规范的方法对它们各自提前期来确定，还只能设置较高的安全库存以应付企业经常面临的预期外需求；在企业成本计算方面，制造企业对库存的成本计算每年年底才进行一次，这根本是事后的统计，没有请提前的的预算，库存的库存控制仍然停留在库内各种存货的量上，没有从根本上意识到存货的积压能够造成企业流动资金的减少，对企业的影响很大对于库存的控制没有作用。
2机构设置不合理，部门之间工作不协调导致信息沟通不畅。
通常由于组织结构的设置问题，尽管制造企业拥有比较先进的信息管理系统和通信设备，但生产计划的变更还是不能在第一时间传达给相关责任人。
生产计划归生产部门管，采购计划归采购部门管，销售计划归销售部门，结果往往就是大家各做各的，你也分不清楚到底是采购计划没有依据生产计划制订还是生产计划在制订的时候没有考虑物料计划以及物料的可得性，一出问题大家就会相互指责扯皮，谁也扯不清，最后不了了之，回过头来只好逼着采购去做紧急采购，逼着供应商紧急出货。
3不能动态反映实时库存和消耗，管理效率低下。
由于信息化程度不高，因此对于同一种材料的多次入库和多次领用，是很难计算实时库存的，即使材料入库和材料领用是采用集中记账方式，但又为材料的采购查询和消耗查询带来困难，因此手工记账方法根本难以提供材料的及时库存和消耗情况。
同时，由于企业的原材料和配件的消耗是一项经常性事物，材料库存涉及的材料种类繁多，数量不均，而且每天还会消耗大量的原料和配件，用手工的方式处理大量的出入库清单，还要及时核对实物，管理效率非常低下。
许多企业经常由于原材料库存数目不清造成采购不及时或过量采购，从而引发缺货损失或库存积压问题。
4物料需求的预测不准确。
根据SMI和CRP的订货流程，制造企业要提前一段时期向供应商发出物料需求预测，以帮助供应商备货，并进行订货确认。
但市场是瞬息万变的，因而客户的订单量跟着发生变化，从而导致多余库存或缺货。
还有就是因为供应商和第三物流服务商送货不及时而导致缺货。
5存货控制缺少定期稽核制度。
存货稽核只能通过实物盘点，目前财务只是核算各类存货的总账，明细分类账由仓库建立，原材料仓库、在产品仓库和产成品仓库分散，没有集中管理，没有一套完整的台账。
财务部门通常不参与存货盘点工作，账实是否相符无法确定。
6企业缺乏先进物流配送和库存管理的理念。
我国在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠内部资源进行自我调整很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上，强化核心竞争力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。
7企业原有的信息化建设水平较低。
很多企业在日常管理的过程当中，只注重管理与生产系统基础信息的收集，虽然在这方面取得了一定成绩，但这些信息资源的利用效率和利用水平仍然较低;而对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对于外部信息中特别是互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处。
8企业物流配送流程和措施存在缺陷。
我国物流配送是伴随连锁经营发展而发展的，从配送空间上，基本上没有形成跨区域配送；从配送能力上，配送中心建设规模不大，商品配送量小；从配送目标上，基本限于行业范围，社会化配送少；从配送的组织与管理上，网点布局不合理，配送服务程序不合理，管理成本控制不理想。
总之，配送没有达到相应的规模，严重制约了配送的自我发展。
物流配送的功能要素包括备货、储存、分拣、配货、配装、送达服务和配送加工。
1.4制造企业库存的特点
对于制造商来说，库存具有长期的性质。
制造商的库存负担从原材料和零部件开始，其中包括在制品，直至制成品。
虽然制造商拥有的产品品种可能要比零售商或批发商狭窄得多，但是，制造商的库存负担也更大。
1.5制造企业的库存管理的目标与原则
1.5.1库存管理目标
我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是制造库存控制的根本目的所在控制的基本目标。
充分体现库存管理水平，并反映库存管理要求的库存管理目标集中体现在一下几个方面：
（1）库存资金周转率目标
库存资金周转是衡量单位库存资金用于供应的效率。
其计算公式为：
库存资金周转率（次）=全部供应金额/平均库存金额。
制造企业为了提高库存资金周转率，要正确地掌握供求规律、确定合理的储备金额并及时处理挤压库存和提高服务水平。
（2）供应服务水平目标
供应服务水平目标指供应量占需求量的百分比，即;
供应服务水平=（供应量/需求量）*100%，其中，需求量=供应量+缺货量。
对于一个库存系统来说，为了保证供应，提高服务水平，必须设置一定的安全库存量（保险储备），以防止由于某些突发性事故而造成生产和供应系统的中断，防止因缺货造成的损失。
对于某些因季节性波动的生产和供应，则更应该确定合理的库存量，从而保证生产和供应的均衡性和连续性。
因此，提高服务水平是库存系统追求的又一个重要目标。
（3）缺货率
缺货率指标则从另一个不同的角度来衡量服务水平的高低。
取货率分别是以对所供应的企业数、物资数的缺货程度表明服务水平高低和缺货状况。
因此，缺货率A可以有以下三种计算方式（分别以A1、A2、A3来表示）
A1=缺供企业数/应该供应的企业总数*100%
A2=缺货数量/存活需求数量*100%
n
A3=∑（缺货数量*缺货持续时间）/（供货批量*供货周期）*100%
i=1
式中，n为计划期内供货周期数。
（4）平均供应费用
平均供应费用，是供应每单位库存物资所消耗的活劳动和物化劳动的价值总和，即：
平均供应费用=库存系统年总费用/年全部供应额
以上四个主要指标是相互联系而又相互制约的。
库存管理的任务就在于依据企业经营战略和市场竞争态势，权衡轻重，分清主次，全面考虑，做出最佳的决策。
1.5.2库存控制原则
要搞好制造企业库存管理，通常要注意以下几点：
（1）将制造企业的市场活动与企业的生产和销售的需要有机地结合起来，进行有效地库存管理；
（2）依据制造企业本身制造商品自身的特点，订阅相应的管理方法的制度；
（3）降低各项费用指标，加强库存经济核算，减少实际成本开支；
（4）加速库存物品流转速度。
二、我国企业实现有效库存管理的有效途径和方法
2.1加强国家政策对企业物流配送的支持
首先，需要加强物流学科建设，加快物流标准的制定。
进一步加强物流学科建设，解决理论和实际结合问题，加快人才培养，建立全国物流标准化技术委员会，对物流标准化问题进行统一协调、规划、管理形成全国以及和国际接轨的标准化体系其次，加快物流基础设施的建设，创造现代物流发展的良好环境。
加强和完善物流法律、法规建设;应采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等;要扶持、引导物流企业、物流服务企业引进先进装备，改善物流设施，进而提高物流绩效和物流服务水平最后，为了我国企业早日实现零库存管理还必须加快综合物流中心的建设，这是提高物流综合效益的核心。
2.2加快企业物流配送一体化建设措施
在微观物流一体化阶段，把企业间的物流资源、信息资源、客户资源分别加以整合，以物流为纽带建立企业间的战略联盟分别从垂直和水平两个方向整合物流及相关资源，首先与具有联系效应的企业间建立基于物流战略的联盟，并以此为动力逐步扩大对企业的整合。
2.3大力发展企业库存需求预测技术一是明确预测对象
根据需要确定具体而明确的预测对象，确定预测的内容和任务从而制订具体的预测工作计划、组织预测小组，加强各部门之间的协调。
二是收集相关资料数据。
根据预测对象和内容的要求对已经拥有的有关数据资料进行整理分析对尚未拥有的资料数据进行收集、调查。
三是选择合适的预测方法。
通过对资料数据的整理、分析，了解预测对象的历史变化情况，据此选择适当的预测方法。
四是预测与结果评价。
进行预测时，不能简单的依靠某一个理论或套用某一个模型加以预测，要综合考虑各个方面情况，因为实际的市场需求情况错综复杂，影响因素众多。
三、加强对制造企业库存管理的途径
3.1组建企业物流中心，采用将现代化的库存控制与传统的库存控制相结合
要组建企业自己的物流管理中心，控制库存情况并做好库存分析；在物流中心采用先进的库存控制的方法，根据企业的现状与具体情况，将传统的库存与现代的库存方法相结合形成为适应一体化而出现一种的新的管理模式，这种模式更多地体现了制造企业的部分之间相互合作，实现制造企业中库存优化控制的有效途径。
最终减低库存成本，提高效率，实现零库存。
3.2加强企业的信息化建设
信息化是物流企业灵魂，信息化是电子商务的基础，信息化与否是衡量现代企业物流管理的重要标志之一，许多跨国物流企业都拥有“一流三网”，即订单信息流、全球供应链资源网络、全球客户资源网络、计算机信息网络。
借助信息技术，企业能够整合业务流程，能够融入客户的生产经营过程，建立一种“效率式交易”的管理与生产模式。
对于企业内部信息化工作主要包括：
开展CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM等数字化设计制造系列技术的应用与系统集成工作，强化设计制造过程的信息化，导入协调办公系统（OA）、ERP系统、精益管理（JIT）、客户关系管理（CRM）、供应链管理系统（SCM）等信息化系统。
企业必须加快企业内部信息化建设，采用先进的信息技术保证信息畅通和共享，通过企业内部的信息在各个部门之间的共享，企业可以直接查到库存余额，再根据客户的信用额度，采购（销售）人员可以马上确定采购（销售）数量，既能及时把握生产进度，又能对客户进行有效监控；同时，当库存商品低于警戒线时，系统就会发出警报，采购部门根据信息，严格执行采购计划，确保生产工作的进行，消除过去存在的盲目采购等混乱局面。
3.3利用ABC分类对存货实行分类管理，及时统计实时库存与损耗
对于制造企业来说，可以分成原材料仓库、半成品仓库和产成品仓库。
仓库中的存货由于品种繁多，可以按其重要程度，采用ABC分类法，将其分成A、B、C三类。
看管好A类物资就等于管好了70%左右消耗金额的库存，因此企业应尽量降低他们的消耗量，而且要在保证供给的条件下尽量降低他们的库存额，减少占用资金，提高资金周转率。
对这部分存货应严格执行盘点制度。
C类存货与A类存货相反，品种多，而消耗金额却很少，对这部分存货不需投入过多的管理力量，可以采用批量采购的方法以降低采购成本，同时可以保持较高的安全库存量，以备不时之需。
B类存货介于A类和C类之间，可采用常规方法进行管理。
3.4重视供应链管理
供应链的应用可以减少交易成本和获取信息的成本,同时还可以降低企业的仓储成本和持有成本。
供应链管理还可以降低采购成本,企业无必要维持较高的存货持有成本,就既能生产出需要的产品,又不会形成存货堆积,从而降低存货持有成本。
3.5完善企业内部控制制度及全员参与库存管理
首先要建立存货的内部稽核制度。
通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督，杜绝徇私舞弊现象的发生;其次，应建立定期和不定期的存货盘点制度，实行盘点控制。
企业应根据定期和不定期的存货盘点清查，确定存货的账存数与实存数是否相符，为企业的存货管理提供真实可靠的信息。
再次，应将库存管理纳入企业经营管理层的议事日程，使企业管理层转变经营管理理念，重视存货的控制、分析和管理;其次，应加强存货管理人员的培训。
库存管理是由存货管理人员执行的，其管理效果主要取决于管理人员的综合素质。
最后，在企业中充分发挥员工的智慧，进行库存管理改革，将降低库存损耗作为一种企业文化，深深植入每一个员工的心中
四、加强制造企业库存控制的对策
在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（CategoryManagement），优化商品结构。
一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。
然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。
根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。
从家乐福的库存计划模式，我们可以得到以下一些启示：
4.1运用ABC法对物料分类管理
1运用ABC法对物料分类管理。
运用ABC分类法对所有物料进行分类。
家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。
这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。
而制造企业可以根据自身具体情况，结合ABC分类法，对企业的库存进行合理分类，并妥当安排存放位置。
（1）具体实施步骤如下：
1）把各种库存物资全年平均耗用量分别乘以它的单价，计算出各种物资耗用总量以及总金额。
2）按照各品种物资耗费的金额的大小顺序重新排列，并分别计算出各种物资所占领用总数量和总金额的比重，即百分比。
3）把耗费金额适当分段，计算各段中各项物资领用数占总领用数的百分比，分段累计耗费金额占总金额的百分比，并根据一定标准将它们划分为ABC三类。
分类的标准如下表所示：
物资类别占物资品种数的百分比（%）占物资金额数的百分比（%）
A5～1070～80B20～3015～20C50～705～10
（2）ABC分类控制方法
上述ABC三类存货中，由于各类存货的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：
1）对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用；同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。
2）对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。
3）对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简化的方法进行管理。
常用的是“双箱法”。
（所谓“双箱法”，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。
）
4.2根据品类管理制订不同的库存计划模式
自20世纪迄今，围绕“订购或生产多少”和“何时发出订单或开始生产”这两个问题的解决，在库存管理实践中，相继产生了许多库存管理模式，其中最为重要的包括：
经济订货批量（EOQ）模式、物料需求计划（MRP）模式、适时制（JIT）模式等三个基于单个企业的库存管理模式，以及供应商管理存货（VMI）等基于供应链的库存管理模式。
同时围绕各种库存，原材料、在制品和产成品库存，发展了许多决策模型。
4.2.1E0Q模式
早在1913年，哈里斯（F．W．Harris）发表文章《一次需要多少》，首次提出了EOQ模式。
1此后，EOQ成为美国制造企业盛行的存货管理模式，直到20世纪60年代中期还一直被广泛采用。
EOQ模式中假设存货购置成本为常数，缺货成本为零。
由于订货成本和存货持有成本二者之间存在此消彼长的关系，其目标是确定使订货成本和存货持有成本之和最低的订货批量即EOQ，来控制采购的存货数量，如图：
图---EOQ模式
经过数学计算，可得出公式：
EOQ=
其中，t表示存货年需求量；
Cl表示每次订货成本；
C2表示单位存储成本
企业持有存货的目的是为满足预期的未来需求，而估计未来的需求量成为模式应用的基础。
EOQ模式的贡献和优点是：
合理平衡订货成本（或生产准备成本）和存货持有成本；通过使用安全存量，以对付不确定的供给和需求；EOQ模式的最大缺陷则是未区分独立需求存货和相关需求存货，对两类存货一律采用独立需求存货的管理政策。
4.2.2MRP模式
MRP经历了最初的物料需求计划（MRP）20世纪70年代中后期的闭环MRP再到现在较为成熟的制造资源计划MRPII，实现了企业的全面管理。
如图：
图---MRPII
MRP、闭环MRP以及MRPII解决的是单个企业的相关需求存货管理问题，
其中的管理原理是同一的：
首先通过需求预测，结合EPQ的计算，在主生产计划中确
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