中国工程机械经销商发展研究报告.docx
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中国工程机械经销商发展研究报告
工程机械经销商发展报告
一、前言
代理制是地地道道的舶来品，20世纪90年代初，当代理制在中国工程机械行业试水之初，中国工程机械制造商对经销商的要求不过只局限于接货、销售和回款。
然而随着工程机械行业1992~1993年、2000~2004年的两次繁荣、2010年的“井喷”以及1994~1997年的萧条、2004年的宏观调控、2008~2009年的金融危机。
中国工程机械行业的制造商和经销商共同意识到，厂商双方是合作伙伴，双方在市场经济下，各有分工，优势互补。
厂商双方只有在达到双赢的情况下，才能保持双方长期稳定的合作与发展，从而共同促进行业的快速成长。
本文站在制造商的立场上，探讨厂商双方如何和谐更快地发展。
二、厂商双方共同关注的话题：
制造商与经销商的关系
（一）怎样理解制造商与经销商的关系
1、制造商与经销商是利益共同体
制造商与经销商应该是一脉相承的关系，经销商是制造商的左膀右
臂，大家是一个利益共同体。
经销商对制造商负有一定的责任，与此同时，制造商也要给予经销商一定的援助与扶持。
双方建立关系的前提是诚信，要以诚相待，如果没有这个基础，也就无法谈及合作与发展。
2、制造商与经销商合作的基础是互相信任，合作的目标是双赢
制造商与经销商只有达到双赢，才能保持长期的稳定合作，双方合
作的基础是互相信任。
制造商要努力培养经销商健康发展起来，经销商也应不断充实自己的业务内容。
对于制造商来讲，必须认识到经销商是制造商与用户之间的桥梁，他们的作用是不可或缺的。
在经销商遇到困难的时候，制造商要给予支持。
经销商不能发展的话，制造商的利益也将受到损害。
3、经销商是左下角，制造商是又下角，顶端是我们的用户
制造商、经销商和用户通过代理制联系成一个整体，互相促进，互相关心。
在市场低迷的时候，经销商要买制造商的存货，共担风险，共
度难关。
制造商对经销商也要有义务，制造商对经销商的人员负责培训，免
费给他们提供市场形势分析报告；而经销商要对制造商免费提供用户对
产品的改进意见和市场信息，双方互相促进。
当市场变化，价格需要调
整的时候，双方协商，不能单方面地涨价或降价。
经销商赚钱越多，制
造商越感到市场稳定；制造商的产品质量越好，品种越多，经销商感到
自己的后台越硬。
这是良性循环。
有的制造商在市场需求旺盛的时候，不找经销商，自己直销；市
场低迷了，才去找经销商，这种做法根本赚不到钱，因为其支出成本增
加了。
不管怎么样，制造商和经销商应该始终站在一条战线上，虽然价值链中有上下游之分，制造商是上游，经销商是下游，但制造商和经销商是平等的，因为有着共同服务好我们的用户的一致出发点。
三、制造商对经销商的管理策略分析
（一）工程机械制造商选择经销商的标准
1、足够的资金
要求备选经销商的资金足以维持销售队伍、办公室、仓库和所需运输车的运行，并维持足够吞吐库存的流动资金。
经销商和制造商的关系是买卖关系，既是合作伙伴，在经济上又相互独立，制造商的产品直接卖给他所确定的经销商，经销商要拿出资金来收购这些产品。
2、销售或分销经验
应至少具有2~3年的分销工程机械类产品经验，因为对行业内产品销售有专门的经验，能够很快的打开销路，并且能够根据以往的业绩对其销售能力做出准确地衡量，以及确定经销商的市场覆盖范围是否符合企业的要求。
3、维修服务能力
24小时和48小时内必须服务到位，这个不是制造商所能直接做到的，尤其在国外，到现场都是由经销商去服务的。
这样不仅能很好地为用户服务，同时还能把使用当中的问题及时反馈到制造企业，因此经销商必须通过专业培训得到合格的专业维修人员。
4、长期投资和经营的准备
要求经销商秉承长期投资和经营的观念，和制造商一起共进退。
5、必须专注经营制造商的品牌
6、有效管理
在负责业务方面设有多层管理，提高办事效率和反应能力。
要考虑到经销商是否愿意承担一定的促销费用，以及没有必要的物质、技术基础和相应的人才。
7、培训及指导
愿意接受制造商关于营销系统和方法的培训和指导。
8、地理位置优势
考虑其所处的位置是否有利于产品的批量储存与运输。
9、经销商的声誉
经销商的声誉是制造商考察其可信任度的重要来源，因此，经销商的声誉是制造商对经销商评价的重要标准。
对经销商声誉的评价可以考虑两个方面：
A、经销商的企业形象；
B、客户的口碑。
（二）制造商对经销商的激励政策
1、产品方面，给予合适的价格，保证经销商有足够的利润，并且为经销商提供合理的促销和广告支持。
2、重新界定经销商销售的区域。
对于销售业绩出色的经销商，可
以适当考虑扩大其代理销售的范围。
3、采取降价，提升返点等措施鼓励经销商参加当地的展会等宣传
活动
4、加强与经销商的沟通。
例如定期访问客户，帮助经销商建立销
售队伍，培训销售人员、制定销售计划和销售目标、拟定促销方案、指导实施销售计划和促销方案等，通过这些措施达到沟通的目的，同时直接参与到经销商的市场运作中，更好地把握市场变化。
（三）制造对经销商的控制策略
1、对每个经销商都要制定相应的年销售计划，在分销、广告和促销等方面完成指定区域内的有效覆盖，维持要求的库存、及配套的分销设施，若不能完成计划，则取消其代理资格。
2、对于违规的经销商必须予以惩罚，严重的清除出自己的营销渠
道链。
例如出现跨区域销售、窜货现象等。
3、经销商应向负责该区域的销售员提供产品销售和分销信息，以
及区域内竞争品牌的信息，并维持合适正确的财务和其他业务记录。
四厂商双方共同学习的楷模：
国际知名企业经销商的发展与管理
（一）林德叉车经销商在中国的发展情况分析
1、林德叉车经销商中国的发展情况
林德叉车最早的发展是以新技术研发见长，市场开发的成功主要源于与经销商的合作。
经过几十年的发展，林德在欧洲的经销商理念已经相当成熟，无论是经营理念、企业规模、市场渗透、应变能力以及长远发展潜力等、都远远超过目前中国经销商的现状。
林德刚进入中国市场时、也曾尝试按照欧洲的模式和标准寻找合作伙伴，后来发现中国的流通领域不是很规范。
首先，相关的法律还不健全，再则市场环境还不成熟、造成很多用户对经销商的认可程度不高，同时也缺少具有相近理念和规模实力的经销商人选。
因此公司只在部分地区选择了经销商作为合作伙伴，而在相对发达的区域设立自己的分公司和办事处，以便尽快地切入市场，同时保证制造商能够更贴近市场。
对市场的反馈做出更快的反应。
2、林德叉车对厂商关系所持的观点
林德的经销商理念可以用以下3层关系理解
2.1）制造商和经销商是事业上的合作伙伴
2.2）制造商和经销商是商业上的买卖双方
2.3）制造商和经销商是工作中的同事战友
林德叉车的经销商事业是一个可以长久良性发展的事业，这从公司在欧洲的经销商已经进入第二代甚至第三代的发展可以说明。
制造商有责任扶持和引导经销商逐步进入良性发展的轨道，经销商也有义务实现对制造商的承诺并回馈制造商。
3、林德叉车如何管理和发展经销商
3.1）林德叉车发展经销商的基本条件
应该说，林德叉车目前在现有的市场条件下选择经销商，考虑更多的是经销商对此事业的认同。
是其经营的理念、管理的模式。
是其对此行业的了解和经营；是经营者本人对此事业的重视程度和投入的精力。
制造商永远在利润率和市场占有率两者之间抉择。
制造商和经销商是利益的共同体，因此制造商在对经销商合理让利的同时，一定会对经销商
有市场占有率的要求，这也是经销商能回馈制造商的最直接方式。
林德叉车在全球范围已经保持了14年销售第一的优势。
在中国目前的经济环境和市场条件下，公司也清醒的意识到，林德叉车在中国不可能在短期内达到和欧洲市场一样占有率，公司的目标是在同类需求层次中占有最高的份额。
目前林德已经实现了这个目标并将继续保持，同时公司对自己也提出了更高的要求，公司的增长要比市场的增长快，要比其它同类竞争对手快。
这对公司的经销商同样是个很大的挑战。
大家都明白，做到领先不容易，保持领先更难，要扩大领先优势更要付出成倍的投入和努力。
因此要让经销商居于长远考虑，平衡投入和产出比例，规划自身的发展阶段。
帮助经销商在目前尚处于发展时期的中国叉车市场中站稳脚跟，并有合理的利润以维系长远的发展，成为公司和经销商合作时所关注的焦点，也是公司制定相关经销商政策的依据。
3.2）林德叉车如何管理经销商
林德叉车厦门总部成立了专门的部门，负责经销商网络的建设、经销商
政策的制定和实施以及经销商日常事务的管理，协调总部其他职能部门的工作，并提供必要的支持。
对于经销商的管理，具体有以下几个方面。
A、理念传播和企业文化熏陶
正如前面所提到的，经销商事业是一个长久的事业。
共同的理念和远
景规划是保证此事业稳定长久发展的基础。
因此林德叉车在日常运作过程中很注重对理念的传播，加强彼此之间的沟通，增进彼此之间的理解。
林德叉车经销商是林德大家庭的成员之一，林德叉车的企业文化也包含经销商的内涵。
公司希望经销商的每一个员工都能因林德而自豪，有同样的价值观和行为规范，希望他们能随着经销商公司的事业发展而发展。
B、管理模式的统一规范
林德叉车目前在中国的经销商都是私营企业，这些私人企业老板大都是
在改革开放初期具有先进的眼光，经过自身的努力而取得一定的成就。
他们各有各的经历，也形成各自不同的管理模式。
不可否认，西方的管理模式比我们更先进、更科学。
林德叉车带个经销商的不仅仅是一个可持续发展的事业，同时也带来完善的管理体系和科学的管理模式，这也是目前林德绝大部分经销商所看中的。
公司在相同的管理思路前提下，根据每个经销商的特许情况，帮助他们建立更适合的管理体系，包括机构的设置、职能的划分、流程的设计、人员的配置、人员的培训和人员的待遇等。
同时，林德叉车还在经销商的发展前期直接介入具体事务的运作，特别是市场的发展规划和项目的跟进，并协调监控日常业务活动。
C、人员的培训与发展
“企业以人为本”是每个企业经营者都接受的经营理念，林德叉车一贯注
重员工的培养。
为了实现共同的愿景规划，也为了统一市场形象和标准，建立更高效的适应长远发展的团队，林德叉车为经销商提供了很多的培训机会，包括企业管理人员的管理培训、产品知识和行业知识培训、竞争对手情况和销售技巧培训、售后服务工程师的技术培训及销售人员的专业培训等。
通过培训，不仅提高了相关人员的工作能力，也提高了经销商企业的管理效率，并在培训的过程中潜移默化地传播了林德的企业文化。
D、业务的指导和监控
目标和结果在某种意义上并不重要，关键是对过程的把握。
林德叉
车的经销商管理部门会定期分析经销商的业务活动情况。
以销售管理为例、特别是销售员的日常活动，细致到每次访问的质量、定期的访问量、新客户量、报价量及订单量等。
通过分析发现每个销售员存在的问题乃至整个销售队伍存在的问题，及时地调整和改进，以确保销售任务的完成，也便于更合理准确地安排培训计划。
E、团队的建设和维护
团队的建设包括经销商的自身建设和经销商队伍的建设。
“一花独
放不是春’。
通过林德企业文化的传播，使大家拥有共同的远景目标，增强经销商团队的凝聚力。
设想密集完善的网络、统一科学的管理体系和共同的远景规划，凝聚在一个品牌文化下，还有什么样的市场壁垒无法攻破，还有什么道理不成功？
（二）卡特彼勒经销模式的分析
“让代理成为伙伴”，这是卡特彼特公司前总裁当劳•费德斯先生对于专业分销的追求,而这也成为卡特彼勒分销代理制的口号,被哈佛大学收为经典案例。
1、卡特彼勒分销代理制特点
1.1）卡特彼勒的分销商是独立的商业组织，独立拥有、独立经营，他
们们也执行制造商代理（MA）的功能，但是类似于销售经销商，他们从事卡特彼勒营销活动的职责范围比一般意义上的制造商宽很多，他们被卡特彼勒授予的权限也比一般制造商代理的权限大很多。
1.2）卡特彼勒的分销商从卡特彼勒购买产品，从而对产品拥有所有权
和控制权。
这一点不同于一般的制造商代理。
1.3）卡特彼勒的分销商，不但不得销售与卡特彼勒竞争的产品，甚至
不从事其他工程机械制造商的非竞争性产品销售。
1.4）卡特彼勒的分销商参与几乎全部分销渠道活动，并且在大部分活
动中执行主要功能。
1.5）卡特彼勒的分销商，自行确定最终用户，无需卡特彼勒授权。
1.6）卡特彼勒的分销商执行部分仓储功能，他们密切与卡特彼勒全球
或区域配送心联系，并储备一定的产品，已备迅速用用户供货。
1.7）卡特彼勒的分销商参与渠道资金流活动，提供产品销售分期付款
或赊账销售，承担相应财务风险。
2、卡特彼勒分销商选取标准
2.1）必须达到的投资额；
2.2）必须保证整机销售、零配件供应及产品售后服务三位一体业务工作的投资规模；
2.3）硬件设施必须满足的标准（包括展示区面积、办公区面积、仓库标准、修理厂标准；
2.4）必须的各种工具、器具及设备（包括促销用具、服务修理用工具、设备及车辆、管理计算机；
2.5）在竞标区域必须满足的工作人数（包括销售人数、售后服务人员数、管理人员）；
2.6）培训设施及人员标准
2.7）向卡特彼勒提供较标准的年度销售计划及月度订货计划；
2.8）建立在区域的销售网络可执行计划，确保销售覆盖能力；
2.9）预测区域市场需求，每月以现金方式从卡特彼勒买断该月度销售所需产品的计划；
2.10）对销售的卡特彼勒产品，进行货款良性回收能力。
3、卡特彼勒和分销商职能分工表
渠道主要职能CAT分销商说明
渠道销售目标制定主持参与CAT在分销商积极参与制定各自区
域销售计划的前提下，支持制定整
个中国市场销售任务
库存管理主持参与CAT著名的配送中心协调仓储、存
货和运输，使分销总成保持尽可能
低的水平
实体分配参与主持CAT追求构成产品实体分配活动的系统分销成本最低
但单项分销活动仍由分销商独立执行
信用提供参与主持分销商主要承担用户分期付款的信用风险，但CAT专门的财务部门也提供帮助
促销设计参与主持分销商设计的促销活动，但CAT提供意见
维修服务参与主持在保值期内，CAT提供所有零配件，维修费用，具体维修业务由分销商完成
售后服务参与主持分销商负责执行售后服务，同时通过《服务报告》等形式向CAT反馈用户意见
表1：
卡特彼勒和分销商职能分工表
4、卡特彼勒分销商的稳定性
勒产品的特点，一是价格昂贵；二是销售量比较低；三是设备运行环境恶劣，常易损坏。
根据这些特点，卡特彼勒选择当地分销商为其销售产品并提供售后服务。
卡特彼勒与所有的分销商都建立了一种长期、稳定的合作关系。
这样就能保证为用户提供专业的、稳定可靠的服务。
卡特彼勒选择分销商的标准比较严格，一般都是当地的中小型企业，这些企业熟悉当地情况，接近客户，掌握需求状况，能为客户提供快捷的服务，确保机器的正常运转，使停机时间缩短到最低程度，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。
卡特彼勒的分销商一般都具有一定的经济基础，信誉良好，他们买断卡特彼勒的产品，然后再卖给客户。
这样做可以保证分销商对机器和用户的高度负责，同时分担卡特彼勒公司的风险，保证卡特彼勒的现金流，使公司财务处于健康的运行状态。
相比之下，卡特彼勒通常更愿意与家族企业打交道，在他们看来，家族企业比公众企业在政策上更具有连贯性。
卡特彼勒的产品寿命一般在10~12年，有些长达20~30年。
而在公众企业里，首席执行官的任期一般做多只有5~6年，从为顾客提供连贯性服务这一点说，公众企业有可能不如家族企业那么稳定。
卡特彼勒鼓励公司员工与分销商工作人员多接触，加深了解，增进友谊。
公司还组织各种活动，让分销商的子女从小就对卡特彼勒发生兴趣。
比如，他们会在总部办一个20~25名分销商子女参加的联谊会，并请他们参加工厂，亲自操作机器，公司还为他们提供暑期临时工作的机会，欢迎他们大学毕业后大卡特彼勒来工作。
卡特彼勒与分销商的分销代理合约只有薄薄几页，而且合约没有届满日期，合约中的任何一方可以不必说明原因而在90天内通知对方终止合约。
事实上，卡特彼勒公司的惯例是：
无论是终止合约还是委托其他代理，只有公司主席或总裁才能做出决定。
5、善待分销商—卡特彼勒与分销商良好关系
卡特彼勒与分销商之间的关系堪称业内典范，在商界有口皆碑。
这种关系远胜于一纸合同上注明的权利义务关系，有人称其为“家庭式的关系”。
不对分销商进行压榨，是卡特彼勒最主要的原则。
企业在分销产品时，经常出现这种情况，即在市场不景气、东西卖不动时，就打分销商的主意；而一旦发现有利可图时，就越过分销商自己做。
这样虽然可以获得一时的利益，但却会损害与分销商事务长期合作关系，最终抗的是自己。
墨西哥经济萧条期间，卡特彼勒的5个分销商都渡过了难关，而其竞争对手的分销商都全军覆没，当经济情况好转时，卡特彼勒成了当地唯一的供应商。
商品实体商品实体
所有权所有权
促销促销
服务服务
企业文化企业文化
谈判谈判
财务财务
风险风险
订单订单
支付支付
市场信息市场信息
图2：
卡特彼勒营销渠道功能
除了提供产品和零部件外，卡特彼勒还帮助分销商向用户提供分期付款等信用，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给分销商以支持。
公司每年都要出版多种书面技术材料，供分销商的技术人员参考，并随时按照分销商的需要向他们的员工提供培训服务，包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何从事营销和广告活动。
目前卡特彼勒正在建立全球电子网络系统，将分销商和公司总部、公司的供应商和仓库连接起来，这样不仅有利于零部件的库存分享，而且还可以对卖出的产品进行远距离监控，了解设备的运行情况。
与分销商进行深入而坦诚的交流是卡特彼勒的一贯作风。
卡特彼勒认为，在公司和分销商之间不应当存在什么秘密。
卡特彼勒和分销商的高层管理人员之间每年都要举行一些地方性的会议，就每一种产品的销售目标以及双方应作的努力进行讨论。
公司还定期邀请所有的197家分销商到公司总部进行为期一周的会议，对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。
公司最大限度地开放了自己的信息资源，所有公司的雇员和分销商的工作人员都可以到电脑中查询信息，如销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等。
五、后记
在中国工程机械行业，培养规范的经销商几乎成为每一个制造商迫切的愿
望。
怎样发展和管理自己的经销商也成为一个很有争议的话题。
我国工程机械实行代理制的时间并不长，上世纪90年代初，伴随着众多挖掘机外资品牌先后进入中国争夺市场，这一再国发展的销售模式开始进入中国。
20余年的时间，代理制在中国工程机械行业落地生根，迅速发展壮大起来。
与此同时，国内真正意义上的工程机械经销商经过一段时期的摸索学习后，在90年代后期陆续涌现。
经销商诞生的土壤是90年代末期以来国内工程机械市场的持续增长和日渐繁荣，同时也是各家挖掘机合资企业大力培育和扶持的一批挖掘机经销商起到了“模范带头”作用。
到今天，国内工程机械经销商已达到2000家之多。
然而，国内工程机械经销商真实的发展状况，远不如表象那么让人乐观。
诸如经营水平低下、盈利手段缺乏、服务能力不强、资金运作风险大等等问题在经销商中普遍存在，困扰着他们进一步发展。
但是，这还不是根本问题，我们认为最重要的一点在于，国内工程机械经销商仍然缺乏专业理念和准确定位！
没有自己的核心服务优势、终端客户影响能力和品牌形象，就只能是制造商在销售方式上的替代角色，是选择之一而不是必然选择，只能听命于人、仰人鼻息，没办法以一个独立的角色形象与制造厂家分庭抗议。
也许这与中国工程机械经销商的起步背景有关系：
许多经销商一开始就是依附于强势的工程机械生产厂家发展起来的，甚至有些经销商原本就是厂家的地区办事处演变而来。
但不管如何，经销商这个群体要走向健康永续的发展，就必须回答“为什么优于制造厂家的地区销售公司？
”这个问题——这就是经销商生存发展之道。
可以看到，国外很多著名的工程机械经销商都是定位明确、立足长远，以营销能力、服务能力、品牌号召力作为核心优势发展壮大起来的。
在这个层次上，向终端用户推荐产品、提供全套服务方案就是经销商的最大优势。
“经销商必须成为市场营销和用户服务的主角”——这是我们听到的经销商对发展定位的理性思考。
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