青春期企业如何突围.docx
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青春期企业如何突围
青春期企業如何突圍？
青春期企業如何突圍？
（之一）：
青春期企業六大綜合症
市場經濟20年之際，眾多中國企業都已度過前10年的初創期，進而面臨著第二個10年的諸多挑戰。
為此，從本期開始，我們將約請景素奇先生特為我們撰寫“‘青春期企業’與職業生涯”系列專題。
而本期作為開篇，將首先為讀者勾勒出青春期企業面臨挑戰的諸多特徵。
為了便於大家理解，在這裏我先給青春期企業界定一下。
青春期企業特指年齡在12～17歲的企業。
若從創業之年算起，我把企業的前四年叫嬰兒期，第五年至第七年叫兒童期，第八年到第十一年為少年期，12歲～17歲叫青春期，18歲～24歲叫青年期，25歲以後叫成年期。
我長期以來從事獵頭工作，耳聞目睹太多的企業徘徊於青春期，卻始終不能突破，最終或者被並購或破產，或者結果成了小老。
同時，也親眼見證一些企業成功突破青春期，爾後企業便展現出青年期的瀟灑與活力，縱橫捭闔，馳騁市場，所向披靡，釋放出極大的吸金、吸才的能量，成為人們神往和膜拜的企業。
由此，江湖上便有了這些企業和企業老闆的傳說，甚至還有這些企業高級經理人的傳說。
誠如一個人，青春期就是成長轉捩點。
對企業同樣如此。
而突破青春期的首要，是我們能清晰認識青春期。
青春期的企業，在經過十多年的市場摔打之後，各個方面基本都固化了，約定俗成了。
無論是業務模式、企業文化都已成型，主要核心人員之間已達到默契程度。
這些對企業的穩固是有極大的正面作用——但對企業的突破和發展，則要辯證看了。
青春期企業就如同青春期的孩子一樣，其典型特徵：
不聽話，叛逆。
雖然企業一天天在長大，但老闆拍板乃至集體決策的事情，總執行不到位，戰略目標幾乎變成了永不落地的口號，企業在沿固有的模式喘息前行。
同時，青春期的企業往往毛病越來越多，歸納起來有六大綜合症。
綜合症一：
內部七大衝突
1.戰略與執行力的衝突。
企業每年都制定了很漂亮的戰略目標，但執行力就是跟不上，遠遠不像企業少年期那樣翻倍增長，甚至增長超出想像，幹什麼都得心應手。
而到了青春期，雖然企業相對成長了，但戰略始終與執行力相衝突，讓企業經營者非常苦惱。
2.商業模式與市場變化的衝突。
創業頭幾年一直為形不成商業模式而煩惱，後來逐漸形成了商業模式，當正在為自己的成型而又成熟的商業模式自豪時，卻發現市場變化了，固化的商業模式將與很多眼前的商機失之交臂。
進而發現了，市場越來越不是自己能適應和把握的，讓企業經營管理者有越來越摸不透市場的感覺。
3.服務模式與客戶新需求的衝突。
青春企業服務模式都已經成熟，甚至開始標榜和宣傳自己的服務理念和服務方式，然而客戶的需求卻發生了新的變化。
企業的服務就像可口的飯菜，總吃總有吃煩的那一天。
為此，企業必須不斷創新服務，但已固化下來的服務模式，要創新談何容易。
二者的衝突在青春期企業非常明顯。
4.企業規模與風險管控的衝突。
青春期企業的個頭都已長成，也許人員規模突破了百人、千人、萬人，資金規模數億、乃至數十億元甚或更多，企業有多個OFFICES，多區域發展，需要企業自身的管理能力越來越強。
可企業的管理能力就像一個青春期男孩的筋骨，個頭雖有，但不足夠強健，於是企業的大小風險經常發生。
而企業的個頭還在一天天長大，於是風險管控和企業規模衝突不斷。
5.元老忠誠與能力需求的衝突。
企業的元老們已跟隨企業一路成長而來，少則也有四五年的司齡，員工們對企業的忠誠和感情是不容置疑的，問題是這些忠誠的元老們跟隨企業一路成長，能力模型大多已定型，但企業的規模逐漸壯大，需要更高水準的能力，很多事情元老們雖有忠誠與熱情，但心有餘而力不足，確定的事情往往幹不了或幹不好。
6.能力與信任的衝突。
過去企業規模不大時，老闆採用目視管理，或信任管理，能把企業操持運轉。
隨著企業規模的擴張，目視管理已經失靈，信任管理也不湊效；而引進有能力的人，大家又缺乏相互的信任。
於是信任和能力的衝突越來越明顯。
7.渴望規範又希望自由的衝突。
由於企業規模越來越大，每天都發生新的問題，靠老闆和領導、管理者個人隨機應變的決策和指令已不能適應公司運轉了，指令衝突的有，理解指令有誤的有，假傳聖旨的有。
於是大家都希望規範，但大家又都習慣了自由，都希望規範別人，而自己自由，於是規範和自由就發生衝突了。
從老闆到員工，普遍是心有餘而力不足，這是每一位關心企業的成員共同的感受。
幾乎企業內所有有使命感的員工都會發出同樣的感慨：
若何、若何、奈若何？
綜合症二：
企業抱怨聲聲
雖然研發、生產、銷售、日常運營、財務管控、服務品質、人力資源等各個領域都在有序運轉，但總是問題叢生，改進艱難。
於是企業抱怨聲聲。
經營部門的人抱怨管理部門的人水準差：
這麼簡單的問題都解決不了？
各部門各體系之間相互抱怨，配合不力，達不到自己的要求，都說對方不行。
企業發展需要人才，可人才在哪里？
元老說：
人才在這裏！
老闆說：
既然你是人才，我想要的，為什麼你總幹不出來？
元老說：
你眼睛總向外找人才，外來的和尚會念經，上次××來了幾個月，什麼也沒有幹出來，造了一堆麻煩，還不是我們給收拾的爛攤子？
老闆說：
你都跟不上隊了，難道還回頭拉你不成？
元老說：
老闆才是企業發展最大的瓶頸。
老闆說：
僅有忠誠是不夠的，你們阻礙著企業發展，我要引進人才來牽引。
就這樣，企業每天都是抱怨聲聲，此起彼伏，誰都煩。
但好在活兒還照常幹，其中主要靠對企業的多年感情。
綜合症三：
官僚與本位主義盛行
青春期企業，雖然還沒成年，但企業裏已經有了元老；雖然屬性是企業，但已經有了官僚；雖然還沒有穩固的市場，但企業內已經有了穩固的地盤；雖然急需補充新鮮血液，但幾乎所有老人都十分懼變；雖然相互之間矛盾重重，但圍剿空降兵卻驚人的協同；老闆既要呵護新人，又要安慰老人。
老闆活得很累。
這段描述的應該是青春期企業最頑固的綜合症。
而長期積累的結果，很多人習慣了一切，沒有了創業期的激情，官僚主義盛行，官僚已經產生。
不少人從新兵熬成了元老，新來的人，基層一線的人，面對信任體系下的管理模式，對管理層產生了懼怕心理，甚至要辦成事情，得求管理部門的人。
於是官僚就產生了。
各管理部門、各經營單位內部的同事們，長期共同的奮鬥形成了友誼，有了很深的感情，正式的或非正式的小圈子利益逐漸形成，維護本位利益的現象經常出現。
官僚和本位，成了青春期企業的顯著特徵。
綜合症四：
求穩也死，求變也死
青春期企業，元老們大多極力反對老闆的四隨：
隨便、隨意、隨性、隨時。
老闆在企業的創業期和少年期積累起來的權威，足可以隨便發佈口頭指令，隨意修改政策，隨性而為，隨時都可以終止和調整正在幹的事情。
但由於缺乏周密的計畫和預熱週期以及成熟的運作手法，導致很多事情不了了之，各事情之間衝突不斷，協同不夠。
而老闆又擔憂不變就是等死。
所以既然大家都不動，我主動行動，我率先行動。
企業就在求穩與求變的衝突下跌跌撞撞中爬行。
有的企業死於變化太快，也有的企業死於求穩不變。
穩與變的度如何把握？
幾乎所有的企業人都會問這一問題！
可答案是什麼？
綜合症五：
內部三角糾結
青春期企業時常引進職業經理人，可引進後往往麻煩不斷，矛盾重生。
原因是什麼？
經理人、老闆、元老三者都有。
急於求成是老闆的心理，急於求變是經理人的心態，因循守舊是元老們的最愛。
老闆最怕經理人不行動，經理人最怕老闆不敢動，元老們最討厭有改動。
三者的心態交互作用，上演了一幕幕的精彩。
企業發展到一定規模，有一定的平臺優勢，經濟實力也有了，就有條件引進職業經理人。
可引進的職業經理人，薪酬必然高，薪酬高只是誘發矛盾的因素之一，重要的是改變了利益格局。
皇親國戚和元老們辛苦打下的江山，自己還沒有享受，怎麼就來了指手劃腳的？
還拿著那麼高的工資？
於是就本能地開始擠兌空降經理人。
空降經理人想：
老闆給我這麼高的薪水，就是要我來解決問題的，再說若不是為解決問題而來，我在這裏空耗什麼勁兒？
老闆則想：
元老們不行動、不願動，沒有能力和水平動，我聘個願意動的，有能力動的，來刺激一下你們！
但職業經理人的薪酬太高，一人頂好幾個，來了三個月不見變化和成績，於是心急起來，催促經理人行動。
經理人初來乍到，情況不明，處於弱勢和資訊不對稱狀態，一動就容易出錯。
一出錯，就被元老們抓住，就到老闆那裏告狀，甚至故意集體掣肘設陷，讓經理人幹不成事，倒楣出醜。
鼓搗的時間長了，企業正事沒幹，問題一堆，業務震盪。
於是老闆為了求穩，逐漸也不敢動了，接著有些經理人就抱怨、洩氣和消沉，老闆也煩了。
這樣，經理人不是被老闆開掉，就是自己辭職。
當然，也有不職業、半生不熟，甚至江湖騙子冒充職業經理人，傷害了企業、傷害了老闆，使老闆一朝被蛇咬、十年怕井繩。
結果，優秀的職業經理人也受到了懷疑和傷害。
就這樣，元老、經理人、老闆三者之間，便有了說不清楚的關係。
綜合症六：
焦慮與麻木
青春期企業反復折騰幾個來回後，若經營、管理、文化等方面沒有突破，會逐漸導致全員士氣低落，沒有激情；時間一長，就麻木了。
而當看到其他同行企業一騎紅塵跑遠了，還有後起之秀的企業逐漸逼近和追趕上，甚至超越了自己，於是又有了焦慮。
但焦慮時間長了，仍沒有改變，逐漸大家又都習以為常，甚至認為這是企業的常態。
焦慮中的麻木，麻木中的焦慮，二者都是病態。
漸漸這病態就成了常態，可這種常態下的病態能維持多久？
青春期企業如何突圍（之二）：
空降兵與元老的薪酬困局
青春期企業具備了一定的實力和規模，也具備了批量引進職業經理人的舞臺空間，但在引進職業經理人過程中，棘手的問題有很多。
其中一件事就是薪酬問題，即新引進的職業經理人比元老們的薪酬要高很多，甚至比前期引進的經理人薪酬也高。
這已是市場上普遍現象，甚至連基層員工都有類似趨勢。
而這個問題解決不好，會出現經理人和元老全落空的**煩。
如何解決這樣的困局？
為什麼外來和尚拿高薪？
青春期企業，已經發展到一定規模，老闆想的很多事情都落不了地，元老們雖忠心耿耿，盡心盡力，但由於過往的經驗所限以及對企業環境的習以為常和人懶惰的天性，趕不上市場變化，又不知道尊重系統和使用系統，仍習慣于創業期的傳統打法。
這時企業靠自身的能量已無法突破，當看到那些引進職業經理人的企業飛速發展，老闆也躍躍欲試。
也許引進職業經理人也受到過挫折，但在企業命運攸關面前老闆還是選擇繼續引進。
但不是想引進就能引進。
舉個例子：
一個老闆為尋求一名人力資源總監，苦苦尋找了兩年，終於等來了一個匹配度高的。
經理人和老闆雙方都談得不錯，就是薪酬一直談不攏。
老闆說：
“怎麼這人特別在意薪酬？
進來後幹好了自然會長薪的！
”經理人說：
“我進去是發揮作用的，不是要你培養的，進去前講不清楚，進去後就沒有機會講清楚。
”老闆說：
“如果我給予了你要求的薪酬，就打破了我固有的薪酬體系，入職後不好平衡，也不好開展工作。
”經理人說：
“如你給的薪酬還不如我現在拿得多，我憑什麼要動？
”
案例中的經理人和老闆思考問題的角度都沒錯，但這樣僵持下去，損失的是老闆。
經理人本來就有工作，如果要跳槽，還有很多機會。
而老闆要找到匹配的還得繼續尋找，還得花高薪。
因此說薪酬難題，即使青春期企業發展到後期，甚至跨越了青春期，企業品牌很知名了，規模已經很大了，發育程度也很高了，也會存在。
“憑什麼外來和尚拿高薪？
”
老闆引進職業經理人可以高調，但給經理人發高薪卻是鬼子進村，悄悄地幹活。
高管薪酬保密幾乎是鐵律，尤其是初次引進職業經理人，其薪酬可能高於元老的3～5倍。
然而，薪酬保密只是制度，在中國人文環境下，洩密是常態。
世界上沒有不透風的牆，至於這風是怎麼透出來的，無從考證，總之元老們很快知道了。
於是元老們相互之間嘀咕開了，牢*漫天飛舞。
元老們不僅認為自己忠誠，而且認為自己有本事，而且本事不小，認為阻礙企業發展的是老闆而不是他們。
在企業發展過程中，老闆為元老們許諾了無數，畫了無數的大餅，凡堅持下來的元老們，都是對企業未來充滿著希望，或者等著分享老闆們已畫好的大餅。
然而，隨著企業的發展元老們等到的卻是老闆看輕自己，以及高薪經理人空降而來的現實。
經理人的到來本就是對元老們能力的否定，此外還帶來權力上再分配。
如果老闆又不怎麼注意方式，經常性地表揚新來的經理人，必會引起元老們的集體反感和抗議，處處不配合。
當得知經理人的薪酬比自己高很多，甚至高好幾倍，心理更加不平衡、甚至失衡，開始怨恨老闆。
但元老對老闆不能明說，而對新來的經理人可有辦法對付，因為資訊極度不對稱，經理人很容易被元老們耍了。
因此，經理人進入企業後首先遇到的不是如何順暢開展工作，而是人際關係問題。
這在青春企業表現特別明顯。
舉個非常典型的例子：
一位經理人被老闆三請諸葛出山，但試用期快結束時仍無法開展工作，於是遞交了辭呈。
辭職當天，一位與他有直接利益衝突的元老給他打電話奚落道：
“想跟我玩兒，輸了吧，要不再回來接著玩？
”
老闆、元老、經理人的三輸評估
所以說，青春期企業高薪引進職業經理人，一旦處理不當，損失可想而知。
老闆損失的評估
老闆費了九牛二虎之力，高薪引進了職業經理人，其結局是招來了姑爺氣走了兒子，經理人沒有留住，元老們也可能氣跑了。
1.高薪成本。
經理人空降後如果半年內離開，對企業不可能有正面貢獻，花費的高薪純粹是成本。
2.經營損失。
經理人空降後帶來的衝擊，必然影響到企業正常運營。
3.協調代價。
元老和經理人之間的矛盾衝突，需要協調處理，花費大量的時間和精力。
4.社會負面影響。
經理人頻繁離開，勢必在業內形成負面影響，給後續人才引進帶來更大的困難，即使給更高的薪水也沒人敢來了。
5.平添對手。
元老們負氣離開，有的去了競爭對手，有的是創業了，但一般都是與老東家是競爭關係，因為別的行當元老們也不熟悉。
6.關張厄運。
長期以往，企業難以突破，被競爭對手甩在後面，最後失去市場競爭力，被並購、關張，是必然的，尤其規模化市場。
元老們的損失評估
元老們如不能正確對待老闆引進的高薪職業經理人，肯定會把經理人氣走。
雖然把經理人氣走了，老闆迫于無奈又讓你掌握了權力，但你的損失其實也很大。
1.放棄學習機會。
趕走經理人，元老放棄了向經理人學習的機會，自己本事沒有長進，因為你在和經理人鬥，不可能有學習的心態和時間。
2.吃力活還得自己幹。
而且這活自己一般幹不了，因為超越了能力，於是幹得很吃力，幹不好老闆接著罵你。
3.暴露出心眼兒小。
趕走經理人，老闆肯定心裏怨恨你，把損失記到你的頭上，說你沒胸懷。
4.繼續挨批。
老闆還得罵你，整天批評你，尊嚴一樣不保，沒准遇到相關的問題把氣撒到你頭上。
5.惡名傳揚。
你趕走的經理人多了，業界就會有你的惡名傳說，最後你在業界混起來就會有麻煩。
別說你永遠不跳槽，這不一定。
6.辭職了一切從頭來過。
如果你在和經理人與老闆糾結的鬥爭中，沒有忍耐住離職了，損失就更大，不僅所有的積累沒了，期盼的未來也沒有了。
如果換一家企業，需要重新積累信任；如果是創業了，那必將重頭來過，談何容易？
空降經理人損失評估
有些空降經理人沒幹住，主要原因也在經理人自己。
1.沒幹住是客觀事實。
無論你怎麼解釋，都改變不了既定事實。
你說此前瞭解不夠，那也是自己太草率。
2.失敗的跳槽經歷不好處理。
這一短暫的失敗跳槽，在自己的職業履歷中寫上不好看，不寫上需要隱瞞，但早晚大家會知道，因為圈子很小。
3.影響職業發展。
一次跳槽失敗不要緊，如果連續兩三次跳槽失敗，就會導致習慣性跳槽，而且造成心理的陰影，對自己的職業發展有習慣性影響。
4.背調關難過。
曾經跳槽失敗，在背調時，雇主方很難給你個完全積極的評價。
如果連續幾次跳槽失敗，新的雇主在背調評價時顧慮就更多了。
5.實得薪酬不多。
跳槽失敗，高薪看似很高，但沒有拿到手。
而且職位越高，薪酬越高，跳槽時的職位鬆動期就越長，整體來看，到手的平均薪酬沒有多少。
6.高薪資本跳沒了。
連續幾次跳槽失敗後，就沒有跳槽資本了，想拿高薪也不可能了。
老闆、元老、經理人的三贏之道
經理人要做到6條
1.創造價值。
你要明白，老闆高薪請經理人來一定是解決問題的，而不是簡單高談闊論和做軍師。
2.協同發展。
老闆高薪請經理人來不是和元老們決鬥、造矛盾的，而是比貢獻，希望經理人帶動元老們一同發展。
3.尊重元老。
元老們也是為企業發展立下過汗馬功勞的，理應受到肯定、尊重和尊敬。
4.謹記你是老闆的新人。
元老們和老闆之間的感情以及對企業的忠誠遠遠高於你，也許在引進你的時候，老闆和你談了許多企業存在的問題，談了元老們的問題，但不等於老闆就否定元老們的貢獻和忽略他們之間的情感，這點應謹記。
5.先融入再發展，積小勝為大勝。
進入後第一件事是融入，認同大家，讓大家也認同你。
要做到這一點，除了心態調整到位，處好人際關係外，更重要的要打勝仗，且是從小仗打起，積小勝為大勝。
6.高薪必然高期望。
薪酬高是一把雙刃劍，薪酬高，老闆對自己的希望也高，必然招致很多人的眼紅，即使你已經很努力了，大家對你也不滿意，甚至故意挑你的刺。
所以，拿高薪，必須做得超出大家的預期。
元老們要做到6條
1.明事理。
明白企業不發展和突破，必然死亡。
企業死亡了，自己的積累和未來也都沒有了。
既然等死，不如引進新生力量，嘗試突圍。
2.調心態。
老闆既然下決心高薪進人，是企業發展的需要，個人是擋不住的，每個人的能力模型都是相對固定的，相信自己不是萬能，而且能力有限。
3.勤學習。
引進經理人是老闆花錢讓自己免費學習的機會，應抓住機會，虛心學習，長本事。
4.積極看。
經理人薪水高，剛好為自己漲薪預留了空間，經理人要不來，自己漲薪酬還真難，這是積極看待經理人高薪的角度。
5.求成長。
配合經理人的工作，促進企業突破發展。
企業發展了，自己也跟著鍛煉成長了，將來自己的市場價值也必將跟著提升。
6.做新兵。
無論什麼時候，都不要有元老心態，不能擺老資格，應把自己看做是一名新兵，充滿創業激情，為企業的發展持續做貢獻。
老闆更要做到8條
1.定決心。
老闆必須明白，企業發展如逆水行舟，不進則退，必須積極進取，否則等待你的是關門、破產、並購、被迫轉型，因此不要太顧及元老的感情和面子，必須對大家負責。
如果沒有這個決心，勸你趁企業正在青春期，溢價最高的時候，把它賣掉。
2.搶人才。
企業要成功跨越青春期，快速實現企業突破性發展，僅靠幾位元老和自身培養人才是遠遠不夠的。
因為，只有把人才搶到自己的口袋裏，才能為自己服務，而不為競爭對手服務。
所以吸引人才是企業發展戰略的需要，必須持續合理地引進人才，尤其職業經理人。
3.高薪引。
高薪是青春期企業吸引經理人必須要做的。
青春期企業老闆必須清楚：
沒有舞臺是不行的，僅有舞臺也是不行的，如果拘泥于靠平衡元老薪酬，甚至引進的職業經理人比元老們還低，你就很難引進到超越自己現有人才水準的人，除非你是行業老大。
因此，新進的經理人薪酬高於元老是正常現象。
那麼，引進經理人後老闆該如何化解高薪難題？
4.教育元老從大局著眼，著眼未來。
把我前面寫的元老必須做的6條告訴元老，讓元老做到位。
5.指導經理人融入企業。
對高薪引進的職業經理人頭三四個月明裏一視同仁，暗中支持和幫助經理人。
經理人進入之初，千萬不要當著元老的面表揚經理人，這也是對經理人的一種保護。
6.嚴肅薪酬保密制度。
特別是入職初期階段一定要薪酬保密，這對高薪職業經理人度過試用期或者說心理的弱勢期非常有幫助，要給空降經理人進入後的大半年，創造一個相對不太惡劣的環境。
7.競賽機制。
高薪引進經理人後，把經理人和元老們放在同一起跑線上競爭，如果元老在規定的時間限度內，比如一個整年度的比賽中沒有輸掉，年底要同樣補齊到經理人的高薪，並論功行賞，千萬不要拿四平八穩的薪酬體系拌死自己。
第二年接著賽，如果元老第一年不輸經理人，第二年應該給同等的高薪，提同樣的要求，且同樣從零起步參與競賽，同樣論功行賞。
如果元老在比賽中輸掉，該拿多少就拿多少，沒有必要照顧和平衡；如經理人輸掉，按合同來，不違犯合同的前提下，在後來的比賽中一視同仁，調增調減都是自然。
只有這樣，企業才能充滿活力地跨越青春期。
8.創建激情文化。
作為組織，要想突破青春期，必須持續構建激情文化。
什麼叫激情？
就是全心、全力、全情投入做事，且要持續滿懷激情地做事。
青春期企業就是要千方百計創建激情文化，讓每個成員始終充滿激情，並在8小時內外都充滿激情。
青春期企業如何突圍（之三）：
圈子圈死了誰的成長
現在流行圈子，甚至有圈子經濟一說。
圈子在人們的日常生活和職場當中司空見慣，其實在一定程度上，中國的問題就是圈子問題。
圈子既可以成就事業，也可以毀掉事業。
尤其是青春期企業，圈子問題尤為重要。
青春期企業雖還沒有穩固的市場，但已有穩固的地盤。
地盤就是圈子，而穩固的地盤就是惡性圈子。
惡性圈子不解決，任其肆虐，帶來的危害非同小可。
圈子肆虐，觸目驚心
在企業中最忌諱圈子的是老闆，最不能容忍惡性圈子存在的也是老闆，但為什麼惡性的圈子還存在呢？
下面是一位典型的惡性圈子肆虐的案例。
老闆A創業4年後引進一批大學畢業生。
其中M是一位本科畢業生，頭腦靈光，也非常勤奮努力，深得老闆賞識。
其他大學生陸續離開了，而這位M一直跟隨著老闆A幹。
10後企業發展到行業領頭地位，且已經上市，M此時也已經30歲出頭，風華正茂，並擔任了總裁職務，年薪不菲，配置股票市值過億元。
然而，老闆A發現M此時已經不是簡單的工作懈怠了，而是明裏暗裏公開叫板了——首先是不上班，也不與老闆見面，開董事會也不參加；二是早幾年預留的自留地也開始有收成了，每年從公司正常的業務經營當中，截留上億元營業額；三是經常請中層管理人員出去吃飯，趁酒興之際，讓中層經理們向其表忠心，如若不表態，當場開罵；四是利用其10年來經營起來的社會人脈，對那些不配合自己撈私利的中層經理，採取恐嚇威脅等手段；五是對老闆新聘請的職業經理人，採取威脅、恐嚇，並聯手老員工做對，甚至採用很下三爛的手法等，逼空降經理人辭職。
就此事筆者與老闆A做了如下對話。
筆者：
為什麼會形成這種結局？
老闆A：
前四五年也知道他搞小圈子，但總是想以發展帶動管理，結果企業是發展了，管理沒有帶動起來，倒出現了這麼糟的問題。
筆者：
為什麼不剷除M？
老闆A：
M跟隨企業一同走來，做出了一定的貢獻，如果無情鏟了，擔心其他人說我過河拆橋，誅殺功臣，影響不好。
再說我們有很深的感情。
筆者：
您準備怎麼辦？
老闆A：
公司把他從一名學生培養提拔為總裁，對他不薄，希望他能幡然悔悟，走上正途。
筆者：
您準備順其自然？
老闆A：
看發展吧，我不想毀了他的前程。
但我有忍耐度和底線，超過時間還沒有回頭，或者變本加厲，也只能忍痛割愛，該出手時就出手。
上面這個案例就是沒有及時解決圈子問題，直至圈子發展壯大，陷入惡性循環，導致老闆、元老、空降經理人三輸的局面。
老闆“圈”輸了什麼？
1.感情肯定沒有了。
老闆最顧及情感，可這樣下去，還談什麼感情？
這位30歲出頭的年輕元老，正欲火旺盛、利慾薰心、狂妄之極的時候，此時談感情，無疑是對牛*琴。
2.對不起的更多了。
老闆投鼠忌器，擔心其他老員工說自己過河拆橋，誅殺功臣。
這本就是淺見。
你對得起一個元老，就對不起廣大員工，對不起千千萬萬公眾投資人。
3.企業利益受損了。
企業效益下滑嚴重，形成了小圈子，利益輸送外流，談何效益？
4.企業文化受傷了。
員工受到小圈子主的威脅、恐嚇，安全受到影響，談何企業文化建設？
5.人才都不敢來了。
如不痛下決心，空降經理人會被一個個逼走。
時間長了，沒有人敢來了。
招不來人才，企業談何發展？
6.骨幹員工離去了。
不剷除惡性圈子，企業地盤主義橫行，那些有心為企業利益著想的核心骨幹員工，看企業亂七八糟，會逐漸離去。
7.企業遲早遭淘汰。
如此這樣下去，企業留下的都是一個個為了私利的小圈子，企業裏圈子文化占上風，在青春期內根本無法突圍，只能一天天維持，甚至萎縮下去，最終被並購和淘汰出局。
元老“圈”輸了什麼？
元老在10年當中，得到了培養、重用和錘煉，位極人臣，權、名、利都有了，遠遠超越同齡人，本應感恩不盡，卻利用權力構建了與組織利益不一致的小圈子，興風作浪，謀取個人和小圈子利益，其結果必然是：
1.失了利益。
圈子最終會被打破，圈子利益自然也沒有了。
而且這樣下去，企業效益下滑，股票市值萎縮，個人財富就成了水中月。
2.毀了聲譽
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