国企绩效考核0.docx

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国企绩效考核0

国企绩效考核

篇一：

浅析国有企业绩效考核存在的问题及对策

摘要：

文章结合该单位的实际情况，提出了国有企业绩效考核存在的问题，分析了问题产生的原因。

研究了解决问题的对策。

关键词：

国有企业；绩效考核；问题及时策

绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一。

其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决国企问题的重要手段之一。

1绩效考核在国企的实际运行过程中取得的效果并不明显

笔者所在的单位是国有大型电力建设企业，公司现有员工3400人。

其中项目部10个，专业工程处22个，机关部室20个。

由于企业不景气、收人低，用人机制和考核激励乏力，致使企业人才流失严重，加之国企之通病：

员工队伍结构矛盾较为突出。

员工总量多。

专业人才少，一些管理、服务岗位大幅超员。

大部分艰苦地区和生产一线岗位缺员，种种现象致使部分职工工作任意淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，企业的收益、安全、质量得不到保障。

随着电力市场的竞争日益激烈，通过竞争得到工程利润大大降低，企业的生存面临着巨大的挑战。

在这种情况下，公司引入绩效考核，初步建立了以目标管理为核心，以即时考核为手段的绩效考核体系，使绩效管理工作基础目标加强，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。

建立了责任传递机制，基本形成企业负责人绩效考核与全员绩效管理紧密结合的制度体系，通过该体系的实施贯彻，促进了各项管理工作，施工工作的正常运行，初步使公司战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各部室、项目部和专业工程处。

公司经营业绩初步得到提升等，并积累了绩效管理实践经验。

2绩效考核存在的问题

2.1宣传动员不到位

开展绩效考核管理，理念导人和观念转变为前提，国有企业中，管理者的观念还比较落后，对绩效管理的重要性认识还比较肤浅，认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具。

其目的是为了进行薪酬分配，因此只重视赶时间、赶进度，照抄照搬办法、制度和实施，忽视了考核方案的宣传发动，没有把这项工作的目的和意义传达到广大职工，使职工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪。

2.2考核体系不完整、不统一

由于国有企业管理部门人员复杂，分公司多、项目部多，生产经营过程不尽相同，各自制定各自的考核办法，更有甚者照抄照搬其他企业的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，没有统一的尺度，使考核系统被肢解，难以整合，且带来诸多弊端。

首先。

部门的不同带来考核尺度的差异，影响了考核系统的统一性。

其次，管理部门绩效考核指标过粗，过于泛化与工作者所从事的具体工作之间关联性不大。

再次，专业工程处、项目部盲目追求量化·只考核量化的指标，不能量化的指标被当成不重要的指标被删除。

2.3考核办法不灵活，缺乏及时性

在考核方法上比较单一，考勤指纹打卡制、分管领导季度检查制是绩效考核的主要方法，难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现有的二级单位以应付上级检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相一致的激励机制，出勤不出力现象比比皆是，导致考核失真。

2.4考核结果缺乏应有的激励性

该单位的绩效考核体系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核结果分为a、B、c、

d、E5个等级；等级比例数是员工所在单位总人数的10％、30％、40％、10％、10％；考核标准为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”的温和口号下进行的，导致结果：

首先是助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，人人满分或轮流坐庄，使绩效考核流于形式，打击了高绩员工的积极性，助长了低绩员工不求上进的恶习，其次是容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。

使干群关系紧张，考核有失“公正、公平”的嫌疑。

由此，产生了“打破旧的大锅饭，树

起新的饭大锅，干好干坏一个样。

领导说了算”等消极情绪。

3提高绩效考核效果的对策

3.1提高员工对绩效考核的认识

国企的员工对以往长期形成的管理观念有着深刻的怀念，一种新的管理理念的引入需要有一个较长适应的过程，因此，国企要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好员工观念的转变。

绩效考核的定义：

绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。

具体讲，就是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡。

是将绩效评价结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。

彻底解决在岗、不在岗的平均主义和大锅饭的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。

形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使企业员工双赢和谐发展。

3.2完善绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。

最终实现员工和企业的共同发展。

因此必须理清公司部室、专业工程处、项目部各种考核制度并存的局面，建立统一的考核标准和完善的指标体系。

首先，要结合电力系统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节。

夯实工作基础。

其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，将各部室、专业工程处、项目部分别制定的绩效考核办法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。

同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况。

生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标问的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

3.3采用灵活多样的考核方式。

畅通结果沟通机制绩效考核要采取考核与沟通、评价与反馈相结合的考核方式。

因此，要依据企业经营生产实际情况，选择不同的方式进行考核，改变以往按季度、年中的集中考核。

由公司考核委员会与人力资源部门牵头，不定期的进行检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。

在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对员工的评价有客观性、真实性。

完善的绩效考核体系，应建立与其相适应的评价成果沟通机制。

企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助

员工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长。

考核体系得到完善。

3.4正确使用考核结果

考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。

建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。

考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环。

首先。

用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。

其次，在重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出贡献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。

同时要注重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动，解决国企员工队伍的结构性矛盾，为防止国有企业人才流失的问题打下一个良好的基础。

3.5建立健全考核申诉制度

由于该企业的绩效考核的范围大、人员多，员工的整体素质也不尽相同，绩效考核机制也处在长期的、持续的改进中，因此，在考核过程中难免存在有一定的问题。

影响了职工的切身利益。

所以企业应建立考核申述制度，解决职工对考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题。

国企除承担着生产经营责任外，还承担着社会责任，有维护稳定发展的义务。

因此，国企必须高度重视申诉制度的建立。

以事实为依据，对照考核标准，妥善解决职工所申诉的问题。

使企业的绩效考核和员工的成长同发展、同改进。

总之，国企绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现不同的问题在所难免，只有结合自身企业生产经营的实际情况，针对性地完善好其制度，充分发挥绩效考核在国企提高核心竞争的巨大作用，实现员工与企业和谐发展。

篇二：

浅谈国企绩效考核问题

话里话外:

浅谈国企绩效考核问题

（一）

导语：

人力资源管理的理念在国内企业的应用已经越来越普及,企业为了确保自身活动的顺利进行，激励员工工作以达成企业预期的业绩目标。

绩效考核也就成了人力资源管理部门的最基础职能之一。

随之而来各种各样的问题都会产生。

关键词：

人力资源延展咨询绩效考核

随着人力资源管理的理念在国内企业的应用及普及，企业自身要确保企业活动的顺利进行，并激励员工工作以达成企业预期的业绩目标。

开始越来越重视人力资源管理部门的基础职能之一———绩效考核。

绩效考核是人力资源管理的一种管理工具，它也是为了人力资源管理这个核心模块进行服务的，是为了能够正面评价员工的工作业绩而进行的一种考核，其考核结果作为企业薪资及职能等升降的标准，并通过考核来控制人员结构，优化人事安排，并通过适宜的考核约束办法激励员工并达成公司的整体目标。

但由于企业自身管理水平参差不齐、绩效考核自身素质以及企业管理层对绩效考核的认识程度不同，使企业在绩效考核执行的过程中出现了各种各样的问题，达不到预期的效果，同时也为企业的发展造成了障碍。

通常提到绩效考核的时候，更多的人想到的就是打卡、工资、指标、完成率等内容。

绩效考核就其目标而言，只是一种管理工具，通过各种各样的方法，来达到约束员工工作积极性，提高员工的执行力及工作效率。

目前大多数企业认同的方法就是绩效考核，并将考核结果与员工工资相联系，而考核的主要指标也与员工工作结果相关联。

企业要进行绩效考核，员工当然不会跟自己的钱包过不去，其次对于工作积极性，员工在一定的范围内为了达到业绩也会做出积极的努力。

比如说：

a企是一家国营制造企业，虽在国企改革的过程中对企业的人员配置做了大量的裁剪，对企业结构及产业链也做了相当大的优化。

但为了加强员工的工作积极性及工作效率，完成企业预期的目标，公司高层决定采用绩效考核的方式来约束和督促员工工作。

该企业绩效考核归属综合部，绩效考核的实施人员为人力资源部人事专员。

考核的指标与每月生产产量有关，考核的主要对象为车间，每个车间按照职责的轻重占相对的系数，主体车间有权对辅助车间进行考核，考核结果由主体车间统一上报人力资源部。

车间人员的具体考核由车间主任进行打分考核，具体参考项为员工工作积极性、员工迟到早退及请假情况，考核的结果直接与员工工资挂钩。

但在绩效考核进行很长的一段时间里，还是无法对生产中出现的问题进行有效的反馈，员工工作的积极性依旧不是很高，时常会有迟到早退等工作现象。

工作质量也没有得到些许提高，反而是在考核进行的情况下，极大地挫伤了员工的积极性，使生产组织及质量控制处于一种被动的局面。

到底是什么原因考核对企业运作没有起到促进的作用，反而激发了企业内部的矛盾。

延展咨询就这个原因提出了一些在绩效考核的过程中往往会忽略的一些问题，将在“浅谈国企绩效考核问题

（二）”做出详细的分析。

话里话外:

浅谈国企绩效考核问题

（二）

导语：

人力资源管理的理念在国内企业的应用已经越来越普及,企业为了确保自身活动的顺利进行，激励员工工作以达成企业预期的业绩目标。

随之而来各种各样的问题都会产生。

在这里我们将对这些问题逐一进行分析。

关键词：

人力资源延展咨询绩效考核

企业在进行绩效考核的过程中，很容易忽略一些问题：

一、对绩效考核认识不足；

绩效考核是企业管理的重头戏，它可以使企业的活动更加高效，提升员工的积极性。

但与此同时，绩效考核也是一把双刃剑，绩效考核制度的好坏与企业发展阶段、管理水平及人员素质有着直接的关系。

很多企业认为，绩效考核是对员工工作进行评价的一种手段，通过考核结果来对员工进行管理，从工资的角度来约束和提高工作效率。

更有甚者，绩效考核完全成了管理层对员工工资的考核，考核的性质约束和惩罚的成分居多，对员工造成了一种“考核=罚款”的概念，甚至在企业内谈考核色变的地步。

我们还是以a企业来说，该企业经历过国企改革的阵痛，企业领导层对企业效率低下的情况头疼不已，所以当进行绩效考核的时候，更多还是考虑到通过罚款的行为来警告和约束员工的工作。

结果由于绩效考核人员的整体认识较差，变成了罚款条例的实施，严重挫伤了员工面对考核的态度，变成了“不求有功，但求无过”的对事态度。

二、绩效考核指标不合理；

绩效考核实施程度如何，除了需要企业内部的认识一致之外。

更多的是关于绩效考核的指标设定。

许多企业在绩效考核初期制定考核指标的方式，都是管理层利用头脑风暴的方式对目前的工作内容及工作状态进行描述的结果，在此结果上进一步的进行要求和改动，并未将该项指标对被考核人进行宣贯和讲解，也未听取被考核人的意见。

这样的考核指标在考核的过程中极易引起被考核对象的抵触心理。

与此同时，绩效考核作为一种管理手段，有其管理的目的。

它除了评价员工当前的工作情况之外，更多的是需要对员工进行一定方向上的引导以及激励。

而更多企业考核指标的设定决定了在考核贯彻的过程中对员工进行要求和约束，虽有一定程度上的激励，但是效果并不明显。

a企的重新改革焕发了生机，但由于改革过程中生产研发等完全停止，再次进入市场的时候销售额及订单量都大幅度下降，生产技术也很难去满足客户的要求。

当管理层将员工工资与生产产量挂钩之后，由于销售额及订单量每月都无法达到要求，导致员工绩效无法完成，长此以往之后，很多员工都养成了混日子，“做一天和尚撞一天钟”的想法。

绩效考核与企业的发展阶段有关，根据侧重点不同，我们分别对绩效考核的指标进行了分类，分别为结果性指标、过程性指标以及成果性指标三类。

结果性指标是指对该部门或岗位的工作结果进行评估，目标设立应适宜于当前情况；过程性指标是指对该部门或岗位的工作过程进行评估，目标设定为应规范作业的内容；成果性指标是指对该部门或岗位的工作成果进行评估，该项指标纯属激励性质的指标，其目的是为了加强职工工作的积极性及责任心，该项指标可以根据反馈情况进行一定程度的改进和增减。

对于每种指标的确定也分别需要经过讨论——修订——试运行——运行等阶段，在此过程中使企业全员对指标的确立过程熟悉理解并达到认同的程度，可以大大加强绩效考核的贯彻力。

三、绩效考核执行力度不够；

在大部分国有企业都没有独立的人力资源部，一般人力资源管理的职能都由综合管理部来执行。

绩效管理作为人力资源的核心职能之一，在相当多的企业中，都认为人力资源部是运作绩效考核的实施主体，绩效考核与其他部门无关。

a企的综合管理部只是一个辅助部门，对考核并没有直接执行的权利。

虽说绩效考核是人力资源的核心职能，但由于考核后的无法对被考核人进行落实，久而久之，考核也就成了一种类似于约定俗成的规则，考核内容和结果每次报告都有变化，但是却无法真正起到作用，落实到具体的责任人身上，员工看待考核也有点看笑话的意思，使绩效考核不仅仅失去了它本身的意义，同时还为企业管理造成了负面的影响。

绩效考核虽是人力资源管理的核心之一，但是它并不是可以独立存在的，它需要有其他相关工作作为基础，考核也只是一个手段，只有在有了这些工作的基础上，考核才有效果，才会形成合理的反馈。

四、对考核过程及结果的执行处理不合理；

绩效考核作为一种管理手段，考核制度只能作为管理制度去运行和落实，而手段却对绩效考核有着尤为重要的意义。

如何才能够体现出考核所需要的数据，如何才能够更直观、真实的反应员工工作情况，如何能够在信息采集过程中明白职工所需要改进或者人力资源需要调整或者引导的部分，现行工作制度是否有不完整等内容，都需要相对合理且易于被被考核者接受的方式方法。

在a企的综合管理部，经常可以看到考核汇总的表单，表单内容密密麻麻，形式各种各样，但对表单的具体参数及采集的数据相比，堆积如山的表单完全无法反映出员工工作中的情况或需求。

整个汇报表都被“合格”、“基本合格”等字眼盖满。

无法准确的去评价不同员工之间的差异。

而且对于考核结果，管理层只关心的是“某某迟到几次，扣—钱；某某早退，扣—钱”等信息，对于考核结果也未作任何的处理，使绩效考核变成了为了考核而考核，而未从考核的目的性去考虑。

当绩效考核与员工工资挂钩之后，员工第一反应就是如何能够更多的保住自己的收入，所以考核的方式一定要即能够尽量多的反映出员工工作的真实情况，又能够让被考核者接受的方式。

而对于考核结果的分析，才是整个绩效考核的重中之重，它不仅仅可以评价当前的员工的工作情况，更多是从当前工作情况的分析中，去引导员工的工作倾向以及人力资源优化的问题，为企业的运行不断地进行优化和完善。

自从改革开放以来，中国企业也越来越多的倾向于向国外企业学习，人力资源进入国内企业已经有很长的一段时间了，但是由于国内企业的实际情况及管理方式与国外企业的完全不同，相同的理论及方法在国内企业实行和推广的时候都会有不同程度上的不适应。

而企业家们也彻底奉行了“拿来主义”的观点，从形式上以及方式上都向国外的先进管理方式靠拢，但却“形似而神非”，落了个虎头蛇尾的结局，绩效考核亦是如此。

延展咨询认为绩效考核的实施，首先需要的就是全体员工参与，要有良好的宣贯及培训，适宜的信息采集系统，科学合理的考核结果分析以及针对考核结果中出现问题的相应措施等，这些部分将整个考核行为组成一个循环，在循环中不断地对绩效考核过程中出现的问题进行分析、处理和改善，将考核真正的作为一种优化改善的手段，而不是目的。

将绩效考核真正的上升到管理手段，而不仅仅是控制手段那般简单。