埃里克森国际学院教练型领导qDrive Manual.docx
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埃里克森国际学院教练型领导qDriveManual
章节Ⅰ—过程
聆听——聆听的艺术
1你在说话吗？
如果你在说话你就没有在倾听。
倾听时候不要说话。
2让他们说完：
他们正在结束句子吗？
“是的，但是……“句子，以及接别人的话头，是你认为自己要说的话比别人的话更重要的迹象。
其实并非如此，要把兴趣放在他人身上。
3讲话前等一等：
询问自己，“他们刚刚说了什么？
”然后暂停，呼吸一次。
记住要等等=为什么我在讲话？
4问，然后等：
一个好问题可能要花60秒来思考。
让他们在收到尊重的沉默中思考。
5扼要复述：
用“我听到的是……“作为开始，然后对他们说2-3个准确关键词。
当你准确地复述时会发生什么？
人们感觉到你理解他们，然后他们开始向你深入谈话。
6放弃评判：
你的评判，或有关某人的故事太大声，以至于你都不能听到对方在说什么。
放弃评判，用一个新的故事比如”我决心做些能支持他们的事“来替代这种内心对话。
7安于沉默：
沉默积聚转化所需要的能量。
在说话前让沉默积聚能量。
你如何评估你之前的
聆听水平？
为什么？
你找到的最有力的聆
听技巧是什么？
接下来的一个星期你决定进行怎样的聆听练习？
一次有力的谈话是：
笔记：
?
问问题
?
聆听
?
建立信任
?
建立关系
?
打断（用一个目标来打
断）
?
问难的问题
有力的谈话不是：
笔记：
?
闲聊
?
给出建议
?
告诉人们做什么
?
打断（吞吞吐吐的句子）
?
八卦：
谈论某人没有目的
的去支持他们
?
抱怨：
谈论一个问题却
不想找解决办法
你好吗？
“你好吗？
“是建立亲和关系和信任的简知的、最有力的问候。
当其他人用“我很好”回答时，大多数人经常忘记这个问侯。
想象一下有一个品质倾昕器，你可以带着它谈话，让它告诉你一切。
对对方非常好奇，并看看对话会怎么进行。
你好吗是个问题领域。
考虑下面的副问题链：
?
你好吗？
?
你的健康怎么样？
?
你的成果如何？
?
你的项目发展如何？
?
我们现在做得怎么样？
?
你的团队表现怎么样？
?
我们的计划执行的如何？
练习：
你好吗？
?
问问题
?
好奇
?
聆听
?
让他们说
?
扼要复述
?
深入谈话
在进入对话之前，你会
在何种程度上停下脚步,
开始询问对方的健康？
选择一个计划:
想想人们没有问题，他们有计划。
任何你希望做的事都能联系到一个更大的计划。
在一次谈话中设立一个计划框架是一个简单且有力的转变。
高级家庭作业：
拟定一份合同以禁止在你的小组里使用“问题”这个词。
相反代替它的是“计划”这个词。
你的小组会发现他们有许多计划！
抱怨将会消失，投入度将增加。
合约
合约是建立亲和的最有力的方法之一。
合约和再建合约是关键的基础技巧，它让人们迈向更高价值的谈话。
一份合约可能是很简单的就像“我们能否花几分钟来看看这个计划？
”设定一个有效的合约是一次有力谈话的基础。
一份合约是一个简单的约定，这个约定是关于我们要谈多久，和我们要聚焦什么。
一份更有力的合约也会为对话设定一个目标。
在开始之前重点是得到一个肯定。
当你可能能够强迫进行一次谈话时，你是没有征得同意的。
当对方回答“好的“，这是许多约定需要的第一步。
准备好，提前计划好你的谈话，你要谈论什么？
要花多久？
这次谈话的参照是什么？
合约要素：
教练
简单合约：
我很好奇……能问你个问题吗？
结构化合约：
一份有结构的合约有一个时间因素
间因素
如果我们用接下米的10分钟谈……
一个焦点或话题要素
你有一个愿意关注的计划或挑战叫？
高级合约
还有一个创造性的目标是要协商或合作创建的
如果我们的谈话对这个计划产生了真正的影响，谈完的时候会发生什么？
我们在接下来的30分钟里怎样才能最好地利用我们的时间？
合约将问题转换到解决方案上：
客户在一开始常常聚焦在问题上。
“我们先把问题放在一边，然后在接下来的10分钟探索一个可能的解决问题的方法，好吗？
”
你实际上得到了他们的允许来进行这次谈话吗？
你用你的“力量”来强迫他们参与了吗？
为什么强迫的对话导致低水平的参与度和能量？
交谈的流动：
让他们说：
告诉我更多关于？
还有什么……？
（扼要复述）……（富有意义的暂停）……（沉默会建立起）
（让他们用更多的话来填充……）
提问：
问题是有力对话的驱动力：
不要告知，要发问！
考虑：
?
传统管理是关于让人们完成丘垒。
?
有力的对话是关于提问问边，盈国人们对结果负责任。
发号施令是”告诉某人做什么，而不是问他们要做什么。
“发号施令是自动地假定员工不知道做什么，不知道如何靠自己找到做什么的答案。
因而，老板无法发掘出员工的才能，而且，如果工作无法完成，老板就要承担相应的责任（例如：
老板让我……）。
当告诉他们做什么时，员工的责任感和敬业度都很少。
告知会倾向于：
?
控制这次谈话
?
关闭想法
?
触发一个反对的回应或降低积极性
提问倾向于：
?
让人敞开
?
鼓励学习
?
激发创造力
?
加深理解
?
支持人们靠自己解决问题创造共识
?
增强积极性
为了支持员工对自己的职责保有责任感和敬业心，并支持他们做出成绩：
?
问他们，有可能怎样解决这个问题？
?
邀请他们加深承诺，承担个人责任
?
支持他们挖掘自己真正的人力资本
想一想对于管理者来说最难的事，是意识到员工不会按照你的想法做事。
如果强迫他们用你的方式做事：
1.他们变得不满或依赖。
这是你想要的吗？
好像都不是积极主动的状态。
2.你体验到一个非常耗时的方法。
试图让人们去按你的方式做。
但是行不通。
他们不是你！
告知vs发问的模
式是什么？
这个模式在哪里显现最明显？
开放式提问：
?
开放式提问是不能用是或不回答的问题
?
使用开放式提问是请一个人自由回答问题。
?
封闭式问题被限制在是或不的回答而且奋关闭对话的趋向。
?
开放式问题让人们离开负向的非此即彼的循环或者想法，把评判和限制引向学习和激励。
?
开放式提问支持人们放松下来，聆听自己，清晰地知道他们自己的资源和解决方案。
练习：
开放式提问
1选择一个问题或挑战。
当做一个计划来重述（计划X）
2从1开始问，“我们如何能……（解决计划X）”
3不要让他们回答这个问题。
相反，要他们注意这个问题是如何起作用的。
分数关键词例子
轻柔地开始
1.开放式问题：
你如何能……（解决计划X）
2.柔顺剂：
我很好奇……（开始，启动）
你如何开始（开始，启动）
3.探索我们能探索哪些方法？
4.复数哪些解决方案……
发展思路
5.发展你如何发展一个解决方案来……
6.更好的一些更好的方法，能够（拓展、加强、最大化、优化…的）
7.最好的有哪些最好的解决方法？
（最好的，最理想的）
扩大＆模型
8.系统你如何哪能开始建立一个系统去……（系统、流和、模版）
9.联合你如何能联合他们来使他们更加开放……？
10.如果你发展自己的开放式提问系统将会怎样？
它会是什么样子？
会给你的领导力带来什么？
避免封闭的或负面的提问：
0封闭的你能解决这个吗？
能／不能
-10负面封闭的你在……会不会失败？
会／不会
-100负面开放的你怎么能在……失败？
（在个对话的开始从不探索失败）
亲和
亲和是你在段对话中如何“存在”。
当你对另一个人表现出真正的兴趣时，亲和就产生了，做眼神交流，用相同音量、声调、速度谈话，并好奇他们和他们所做的。
就像他们是你见过的最有意思的人，这就是亲和的基础。
匹配是个关键概念。
试着匹配声调和身体姿势。
不要担心，或者对此太过关注。
你会很快忘记，然后自动就去做。
当你用一种非威胁式的方式去关注某人时，亲和自然就出现了。
想想你和朋友一起散步时你的腿同步的方式。
亲和是自然的。
亲和工具
1、言语柔顺剂：
过于直接的沟通会破坏亲和，降低信任程度。
在问题的开头加入些口头语，可将你的问题软化。
尝试将你的声音变柔和，在问题最后加入上扬的调子，变成放松而好奇的语调
柔顺剂：
?
我很好奇……
?
你是否愿意去探索一下……呢？
?
我们能否一起玩一玩这个……？
2、解释成果：
这个说出成果，或为什么你在问问题的原因，特别适合在商业关系中保持亲和。
?
为了为您的生意上的挑战寻求一个解决方法……
?
为了我能支持到你……
?
因此我能支持你……
?
小组的其他几个成员在这方面已经有了很好的成果……
3、讲个故事：
讲一讲，这种对话的方法在过去如何很好地帮助一个团队解决了生意上的挑战。
例子：
“在2006年我同美国运通的一组执行主管一起工作。
他们的团队敬业度很低。
我们试用了这个一小时的流程（流程X），在他们的小组成绩中有很大影响，这个在这儿会有用吗？
”
4、扼要复述：
用“我刚才听到”开头，然后复述2-3个他们说过的词给他们，当你可以准确地复述时，会发生什么呢？
人们感受到你是理解它们的，他们开始深入对话之中。
例子：
我听到你说……（说1-2个他们说过的关键词）
5、回放：
这是一个有力的亲和工具。
回放是说，要把你所认为的自己听到的东西，反馈或者总结出来，跟与你互动的人（或团队）来交流。
回放是用来同你地客户创造亲和关系的。
当你的回放得到客户的肯定，或者一致的同意时再停止。
你也可以用它来连接到自己的资源状态。
在你困惑时要回放。
在谈话最后，可以用它来总结并回忆之前说过的信息。
回放可以清晰地标明，你在聆听对方，并且是在合约中。
例子：
让我看看是否理解对了……我们之前同意要谈谈X事，你说你想要的是Y……在这里面最重要的是Z对吗？
4个做计划的问题
问题一：
你想要什么？
见：
之前的部分
问题二：
你如何得到？
见：
行动，计划
开始的步骤：
?
你现在能采取的第一步是什么？
?
你如何开始？
?
我们能探索一些小步骤来开始吗？
问题三：
你将如何保持在正轨上？
见：
责任
?
你如何能够做到不停前进？
?
你如何推掉通常阻碍你的事情？
问题四：
你怎么知道自己做到了？
问题四会导向至价值（观）（见：
价值链）或者成果（见：
下个部分）。
?
你如何知道什么时候庆祝并体验到满足，以及成就感（价值）？
?
有一个具体的和可测量的结束状态吗（成果）？
问题四：
你怎么知道自己已经得到了？
（成果）
成果框架是一个简单的测试。
这个计划目
?
-具体的，可测量的，可达成的，现实的，及时的
?
：
我们经常加第二个R表示相关的。
我们越多注意成果是相关的，我们会带来越多能量。
?
有具体的和可测量的结果吗？
涉及一个数字或度量标准吗？
以成果为导向是有力的技巧，能设定有力谈话的基础。
按照下面的标准，测试这组成员想要达成的成果成或愿景：
?
测试：
“他们想要的“陈述是积正向的吗？
?
测试：
“他们想要的”在他们的控制范围之内吗？
你想要什么？
最有力的问题是：
你想要什么？
这是有很大空间的问题。
在团队情境中，我们可以说：
我们想要什么？
在团队项目情境中，我们可以问：
在这个项目中我们想要什么？
这个问题可以：
?
将谈话从抱怨和八卦转向有力的对话：
?
朝着积极的成果迈进：
?
开始将对话聚焦于未来：
?
使用视觉化大脑：
?
激发我们想要的、多彩的未来画面：
练习：
你想要什么
?
招呼：
你好吗？
建立亲和：
?
同团队成员建立合约：
--让他们选择一个项目，尝试一件有挑战的问题……
--把你的问题放在一边；订立合约，去探索成功会是什么样子的：
?
进行一次“你想要什么”的谈话。
问很多开放式问题。
?
重订合同来更深入
?
建立未来状态的一个画面
?
自然地去探索“未来状态”，至少三次“看到未来图景”
?
帮助客户产生未来的视觉化图景，在这个状态中他们体验到成功。
总结：
检查一下这个团队成员是否清晰了一一一还有任何改动吗？
他们感受到被支持了吗？
小变化
“假如”问题是创造一个小的变化或一个大突破的有力工具。
通过同客户探索未来的成功场景，通过一组积极的视觉画面来做支持，你能帮助他们建立一个坚实的计划。
画面帮助我们发展解决问题的能力。
我们的画面可能变得更明亮，更生动并且支持我们走向成功。
一些假如问题的例子：
?
现在就是30天之后，你已经得到了这个结果。
现在它是什么样子？
?
假设，你己经成功地完成了这个计划。
花点时间停在这个未来里面，你看到了什么？
你如何得出这个结果？
有什么最大的不同？
转变的度量标准
一个关键度量标准是一个单独的数字或测量值，他
们同更高效能的状态连接。
关键是设计度量标准，能驱动“存在的质量”而不
是更多行动或忙碌。
（见：
逻辑水平，身份层次）
游戏：
创造个大的游浅，这个游戏中他们赢了。
这个游戏有规定时间，井有可衡量的结。
这样可能在个人或因队创造出高绩效。
一个好的游戏：
?
有一个关键度量标准或测量
?
包括日期或终点线
?
在它的构成中包括每个人紧系我们的价值观
?
自然地有激励作用
?
有一个名字使它更容易表现
价值观：
价值链：
项目价值，通向价值观，他们联系到价值观词
价值观：
支持人们决定他们个人的、团队的和公司的价值观，跟成果相联系的价值观。
在价值观方面跟他们一起工作，需要在对话中保持最高层次的关怀和尊重。
承认和尊敬另一个人的价值观能建立信任。
这是更高目标的领域，是我们寻求飞的意义和成就感的领域。
关键问题是“这个为什么对你重要？
”引发出价值观的另一个方法，是提问关于晶星监问题，“如果你得到了这个结果，你会将什么样的品质带入这个项目中？
”“你需要什么样品质的解决方案呢？
“下面这些提问将会带出价值观：
为什么这个（项目成果／解决方案）对你重要？
如果你得到这个结果，会带来什么不同？
你会带来什么样的品质？
价值观词语：
价值观词语是客户内在使用的关键词语，来代表这个成果对他们的价值。
当你倾听时，复述并澄清客户的价值观词语，在这个过程中，他们的能量和参与度会更强。
价值观词语：
单个的关键词，承载着积极的能量或情绪
--问，“那为什么对你重要？
”倾听价值观词语。
--问，“如果你已经拥有了那个，它会有什么样品质？
”倾听价值观词语。
--复述价值观：
”我听到你说，是不是X（价值观词）对你很重要。
”
--创建一个解决方案能尊重并表达客户的价值观。
绘制地图
帮助你的小组成员绘制一个他们的项目图。
当他们的项目需要一个复杂的解决方案时，这个特别重要。
绘制地图：
一张好图包括交谈的所有关键要素从而使他们感兴趣。
包括关键要素和交谈的特征
转换框架到他们更大的项目或挑战
聚焦于对他们是最重要的事情
对他们突出价值，连接到他们的价值观和价值词语。
收集忧虑，并在固的一个具体部分包括他们。
与他们一起画出解决方案。
回放关键要素，创建叙述或者故事
在画地图时与他们核对：
“这部分我画得对吗？
”
测试整个图：
这个感觉（或看起来）对吗？
当你完成时，把图递给他们。
这图就属于他们的了。
行动提问2：
你如何创造出这个结果？
开始的步骤：
?
现在你能采取的第一步是什么？
?
你如何开始？
?
我们可以探索一些你能采取的小步骤未开始好吗？
行动（见逻辑层次：
行为）：
计划：
支持一个个人，或者团队，建立一个坚实的计划是关键技巧。
?
这些步骤的阶段和里程碑分别是什么？
?
整个过程中，我们如何能测量结果？
?
时间线看起来怎么样？
?
一幅视觉化的项目计划图看起来会是什么样子？
笔记
责任问题3.你将如何保持在正轨上？
支持：
老版接受无力的成诺，然后抱怨员工缺乏责任感。
相反，没定个支持的环境在这个环境中你真正支持你他们赢得他们的大项目。
我能支持你得到这个结果吗？
”“好的。
”（我们现在已经二自了一份合约）
现在进入细节，管理期望值并开始日程安排。
责任结构：
责任结构是一系列检视的谈话，这些谈话中，你支持他们保持在计划的正轨上。
一个坚实的责任结构是你拥有白信和确定感的关键，即使面对一个有挑战的承诺也是如此。
承诺：
不要接受无力的承诺。
通过接受一个承诺，你也是在作出支持他们的承诺。
笔记
检视
设定一系列的检视对话。
一次检视就是简单的另一个“你好吗”对话，是针对他们的具体项目、游戏或者承诺的。
当他们连接到愿景，非常激动之时，就达成共识，设置一系列的检视对话。
这样，你就有一个理由，持续跟他们保持联系。
假如这些检视对话设置得当，他们会非常高兴地接受你的支持，持续前进。
完成
不管他们承诺的水平如何，总要完全完成这个对话。
这是建立信任的关键时刻。
长久的信任总是比如期交易更草要。
有两个关键部分来完成对话。
1.创建价值：
这是你建立在他们的项目中的角色的另一个机会。
这次谈话对你的有哪些用处？
这次约谈的价值是什么？
2.嘉许：
明确并热烈地感谢他们
“我很欣赏你……（对方带到这个对话中的品质）”
“谢谢”
总结
对于三人小细的观察者非常重要的两个总结问题：
1）“什么起作用了？
”（关于这次对话）
2）“你更希望我多做些什么？
”
实施
1成为可被教练的
将新的真诚水平带到这个关系中，在此你体验到信任
2实践
坚持三人组练习。
找一个“教练伙伴”并每个星期检查一次。
3问问题
问问题
每天一次，抓住你自己“告诉某人做什么”的想法，用问问题替代。
4建立对话
按时进行并正式地建立谈话
做工作来准备一个有效的合约
“你愿意花45分钟做一个计划，来支持你拿到真正满意你的长期职业之路吗？
”
5建立有力的关系
当信任建立起来，就会恨自然地设定每周或每月的对话，建立起有力的关系：
“我们能否每个周五见面，就这个正在进行的计划一起工作，以便让你小组里的每个人能发挥他们的最高水平？
”
首次2周的家庭作业：
抓住自己想要“告诉某人做什么”的想法，停下来，问一个问题。
一组可选的教练跟进问题：
?
你提问开放式问题到什么程度了？
?
你做了多少次5-10分钟（短的和随意的）“快速教练”谈话？
你有多少卡分钟以上的正式（遵循对话之箭）的谈话？
你如何能进一步投入
到这个课程中？
60天跟进计划
掌握培训内容的80%范式：
?
在关键的60天培训掌握阶段，设定一系列团队教练跟进对话，保持这个培训的动力。
?
建立额外的整合计划，来支持员工和公司高级领导人来进一步植入课程的成果。
?
建立关键概念的视觉提醒，在关键问隔时间它可以慢慢流入你的小组。
培训后调查不断证明这个方法对于参与者技能掌握率从20%到80%。
白板板书
白板板书：
板书是驱动团队成员和客户跟你协作的充满能量的过程。
这种方法会激发出最有效的头脑风暴对话，使客户进入团队解决方案的直觉式的图像化模式，很自然地激发出结果。
这种方法可以释放团队思维的原子能。
开始头脑风暴并进入视觉化模式，创造动力
第一部分头脑风暴
管理有效的头脑风暴是团队教练或者团队促动的关键。
大多数“糟糕的”头脑风暴原因是计划不周，缺乏信任。
准备工作：
?
建立开放式提问的合约
?
用对话之箭。
首先建立合约、建立亲和关系，确定成果
?
白纸上列出20个以上的数字用于写想法
基础：
?
构造有效的开放式问题
?
用复数……“有哪些方法……？
”
?
接纳沉默
?
重复这个提问，我们需要听到3次，大脑才会开动
?
温柔地开始，慢慢地建立能量和动力
?
包括每个人：
如果一个人掌控局面，要重新建立合约，平等参与
?
没有评判：
所有想法都是平等有效的，都写下来
?
追求数量，不是质量。
越多想法越好。
?
所有想法属于这个团体。
不要把想法归功于任何一个参与者
建立能量:
?
增加你的能量
?
增强你的同步感
?
写下每件事
?
当想法来的太快来不及写，让一个参与者当速记员来帮助你跟上
?
增加更多数字。
总是有10多个空白，然后想法会不断跟进
?
扩大宽松的、异想天开的想法
?
积累到一个顶点然后进入视觉模式......
嘉许这个团体。
感谢他们想出这么多想法!
第二部分一一视觉化模式
1选择一个图形：
把它国在白板纸上
2关键想法：
注意头脑风暴会的一一些想法
3问:
“我们如何把这些想法安装进这个模型中？
”
--开始填充想法
-注意把它们放在哪儿合适
-这个想法去哪儿感觉就对了？
-好奇。
看看它会引领到哪儿…
4开始建立模型：
--寻找模式……
--注意平衡，整齐或不对称
--注意一个有机模型开始形成
--加箭头、运动、流程图、顺序
--加更多颜色，每2分钟换一个新的色彩丰富的记号笔。
选择一个图形或你自己画一个：
III
III
逻辑层次
在某个层次上被制造出来的问题，用相同层次的思维是无法解决的。
一一阿尔伯特·爱因斯坦
逻辑层次是我们如何组织自己的世界，以及现在最重要要聚焦什么的一个层级模型。
是加深谈话的报好的方法。
在逻辑层次各层次间提出问题，可以建立很好的计划，将行动和更高层面的目的联系起来。
总体上，问题发生在较低水平，然后解决方案出现在更高层次。
问问题在一个较高的层次水平通常会让解决方案出现。
问题也可以跳级，因此解决方案会建立在许多不同的逻辑层次上。
构建得很好的计划会涉及到每个逻辑层次。
逻辑层次的思维可以在每个人的语言中发现踪迹。
逻辑层次问题
哪里？
何时？
时间和环境：
许多老板关注“什么时候”和“在哪儿”管理人。
在什么时间他们需要做什么？
环境什么样？
“在你的环境里，你准备好一切来支持这个新计划吗？
”你在安排日程和管理干扰的放率如何？
“这个层次是建立在责任基础上，但是在它本身不能产生任何转变或变化。
时间和环境：
组织的文化，结构，日程……你的习惯
?
在什么时间或阶段你需要做什么？
?
你是否已经在自己的环境中，设置好了一切事情，来支持这个新计划？
?
你安排日程和管理干扰的效率如何？
?
你理想的工作环境是什么样子？
行为：
大多数的经理人沉溺于“任务”层次思考。
最普遍的陷阱是规定没有共识或员工不认同的团队任务。
要让团队创建出共同的行动计划，并对结果负责任，关键就是要问含有“我们”的问题：
“我们如何创造这个结果？
”“开始的步骤有哪些？
”“这个计划看起来怎么样？
有哪些检视点？
你需要计划哪些行动的日程？
”
行为：
计划VS“就去做吧！
”
?
你需要做什么？
?
这个项目计划看起来会是怎么样的？
?
步骤和检视点（里程碑）是什么？
?
你需要安排哪些行动的日程？
能力：
这是在我们开始意识到我们自己学习和发展之路的水平。
如：
既然你已经创建了这个新的职业规划，你需要发展什么技能和资源？
能力：
成长，学习，发展
?
你还需要什么来创造这个结果？
?
你需要学习什么或在哪方面熟练？
?
为了在这个项目中成功，你需要发展什么新的技能和资源？
?
你需要发展什么新的领导特质？
价值观：
价值观在逻辑层次中是最有力的，在谈话中需要最多的关心和尊重。
认识和尊重另一个人的价值观会建立信任，这是里高目的和意义的领域，是我们寻找的成就感。
关键提问是“为什么这个对你很重要？
”另一个产生意义的方法是通过问关于品质／特质的问题。
“如果你创造出这个结果，它会给你的生活带来什么样的品质/特质？
”“你需要带着具有那些品质/特质的领导力？
”
价值观：
品质、意义、满意--连接
?
为什么这个对你很重要？
?
关于生活你喜欢什么？
你的工作？
你的团队的？
?
在这个计划上取得成功为什么对你、对你的团队和你的客户很重要？
?
如果你创造出这个结果，它会给你的生活带米什么品质？
价值观词语：
单个的，充满积极能量或积极情绪的词
-问，“为什么那个对你很重要？
”并倾听价值观词语
-问，“如果你要拥有一些品质，那会是什么？
”井倾听价值观词语。
-重述价值观：
“我听到你说的，是不是X（价值观词语）对你很重要。
”
-建立一个计划，能尊重到并且通过每个行动来表达个人和团队的价值观。
身份：
基本问题总是“我是谁？
”或“我现在是时斗及数时候，我们看不到问题的答案，但即使如此，它塑造了我们的每个行动，形成了我们对世界的核心观点。
例如，你对“成功”的定义，是
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