成本与收费生收入的活动.docx
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成本与收费生收入的活动
成本与收费——生收入的活动
给可以向客户收费的服务下个精确的定义首先要对咨询服务进行成本计算和制定价格。
如果只是应收费的服务产生收入，那么咨询公司的任何其他服务和活动都将在这笔收入之外开支。
应收费的服务
一般来讲，应收费的服务是应个别客户要求而直接进行的服务。
这不一定是要在客户的地点开展的工作：
咨询师可以代表客户出差和谈判，去文献中心查询信息，或者在自己的办公室拟定业务计划。
然而，这些活动很显然应该是给定任务的一部分。
其结果只能交给委托他们并为此向他们支付费用的客户。
这一点完全可以理解。
客户不愿意对非直接为他们做的工作付费。
某些活动是否可以收费模棱两可。
旅行时间就是一例。
大多数咨询师把来往于客户和咨询师之间的以及委托任务所需的任何其他旅行所耗费的时间均全额收费。
有些咨询师则降低收费标准，而还有一些咨询师根本不收费（例如为当地客户工作，旅行时间忽略不计）。
监督、技术指导和任务控制也可以按不同方式收费。
同样，有些咨询师喜欢给客户提供有关监督以及委托任务所需的类似工作总量的精确信息，并为此收取相应的酬劳。
另外的咨询师则认为这给会计程序平添不必要的麻烦。
例如，如果一个高级咨询师在同一段时间内监督好几项任务，他所耗费的时间成本就应分摊到这些任务中。
简而言之，流行的做法是按照具体客户合同直接提供的各种服务都要向客户收费，直接收费不可能或不太实际的服务除外。
非直接收费的服务
咨询公司的总体管理与经营，营销与促销活动以及研究、产品开发和员工培训都是与个别客户的任务不直接相关的活动。
同样地，每年的假期，由于生病损失的时间以及其他各种时间损失，包括由于缺少客户、或者公司管理不善造成的时间损失，也与客户的业务无直接关系。
不属可以直接收费的活动中花掉的时间的成本将通过经常性管理费用分散于所有客户中。
时间损失的成本也分散到所有的客户中，或者将此作为降低咨询师收入的一种损失，也不无道理。
为客户免费服务
严格地讲，自负盈亏的专业服务活动是无"免费"为客户服务可言的：
只有出于某些原因，咨询师会免费工作，比如，他已决定在休闲时间工作，他认可收入的减少，或者服务是由政府或其他渠道资助
的。
某个客户享受的免费服务正常情况下都会由其他客户代付。
也就是说，给某个潜在客户的每次免费午餐都是有人付账的！
在第七章中已经说过，作为初步诊断调查的成本，为准备任务建议书的简要调查，有些咨询师是免费做的，只有建议书被采纳了并且任务执行了才可以收费。
其他的免费服务可以包括管理研讨会或信息服务都不收费，因为这些都是用于对现有和潜在客户的营销。
收费的工作日（天数）
为客户服务应该计费，而且许多情况下的服务收费都以咨询工作日（或小时、周）为基础。
所以7计划并达到要求的天数是必要的。
计费的时间（假定一周工作五天）
项目
星期
天数
全部时间
52
260
--每年休假
4
20
--公共假日（节假日等）
2
10
--病休预留时间
1
5
可利用时间
45
225
--为培训和会议预留时间
2
10
--为营销和调研预留时间
5
25
计费的时间
38
190
每个咨询师190个计费工作日代表了咨询公司在计划期间的期望值。
它反映了全部时间的利用率73%。
可由下面的比率表述：
计费时间/全部时间=190/260=0.73
我们做的只是一个假设的例子，并不是标准数字。
每家咨询公司都要在当地条件、公司的经验和战略的基础上确定自己的时间预算。
计算上述比率的另外一种方法是将计费时间与可利用时间相比较：
计费时间/可利用时间=190/225=0.85
咨询公司经常采用第二种比率形式，不同类型咨询师的时间利用率也是有差别的。
对执行员工而言，典型的时间利用率是80-90%，而高级员工为60-80%（监督人员、小组领导人），高级管理人员（合伙人、高级合伙人、官员）则为15-50%。
如果其资深的同事在营销、计划和协调等职能方面做得好，执行咨询师能取得较高的利用率。
不同国家的数据表明要关注自身的营销和行政管理的个体从业者，其时间利用率可达55-65%。
正如我们已经知道的那样，他们中的许多人用于营销的时间多达20-25%。
计费服务的成本计算
单位时间的计费
在计算费用时，大多数咨询师使用的时间单位是一个工作日，但也有一些咨询师用一周或一小时。
理由很简单：
每个有收入的工作日都要挣到总的预算收入中相应的一份。
当然这是一个平均数。
实际的服务费受许多其他因素影响。
不同类型咨询师的收费
对所有的咨询师按照同样的日计费率收费而不考虑其经验和资历，恐怕是个错误的政策。
如果客户聘用咨询师的价值是一样的话，那么许多客户会执意要求仅由高级咨询师负责他们的项目。
这样一来完全可以由经验不多的咨询师去完成的某些任务势必成本太高。
因此，大多数咨询公司针对不同类型的咨询师采用判别计费率。
在我们假设的例子中，一位执行咨询师每天的服务费可以定在800美元，而一个高级咨询师可以定到1，100美元。
如果两种类型的咨询师都能达到预定的时间利用率，那么公司就可以获得同样的总收入。
针对不同的咨询师规定不同的服务费率十分重要。
例如，1992年美国咨询公司采用的标准平均小时费率为：
调研助理65美元，新入行咨询师93美元，执行（管理）咨询师121美元，高级咨询师150美元，后辈合伙人180美元，高层合伙人225美元。
收费/工资比率
咨询公司使用的另一个比率（也称为"系数"或"乘数"）是将赚取服务费的咨询师的工资与全部收入进行比较如下：
所赚全部服务费（收入）/工资=系数
咨询公司中这个比率的正常值在2.3和3.5之间，但是高于3.5的比率在大公司中也觉。
展示出一个假设的咨询公司的费用结构，并提供数据，由此可以算出"乘数"。
一个个体从业人员常能在较低管理费用情形下经营，以取得较低的比率。
例如，如果他花225个"可利用天数"的27%（即60天）用于营销、管理和其他非收费的活动，那么要在165个收费工作日中赚取的年总收入大约150，000美元（工资85，000美元，社交费用20，000美元，各种管理费用30，000美元，利润15，000美元）。
每日收费910美元，"乘数"为1.77（即150/85）。
营销政策考虑
实际的收费并不是用简单的算术运算把要赚取的总收入分摊到计划收费的工作生数中所得到的结果。
必须考虑一些其他的因素。
咨询费同样也是总体、财务和营销管理政策的一种工具。
咨询师不仅要记住售出服务花去他们多少成本，他们必须赚多少收入，而且同时也要清楚地特定的市场中，什么样的收费才算恰当，客户能够并愿意为所提供的服务支付多少。
正常的收费标准
所谓"正常"的收费标准或许已经很好地确定了并且众人皆知，甚至可能是由专业协会建议的（例如最低价和最高价）。
服务费高出建议的最高限价只有在提供某些特殊服务时才能被接受，或者必须详细证明其合理性才行。
某些国家保护自由竞争的法律严禁由专业协会或其他团体确定任何强制性或建议性的收费标准。
但是统计数据是可以拿到的。
竞争对手的收费情况
如其它领域一样，咨询师应该查清楚竞争对手如何计算服务费，他们奉行的定价政策是什么，以及客户对他们的收费是怎么看的。
了解专业服务领域中其他同行（非常竞争对手）的收费标准也同样有
用。
针对不同市场区段的收费
服务于不同的区段市场或许需要不同的收费标准。
典型的是对小企业和非盈利的社会组织收费的服务费比向重要的多国公司或国营公司收取的费用要低。
有些咨询师奉行这个政策，而其他人又认为这样做不妥当。
促销性质的收费
促销性质的收费（即比正常服务费低10-15%）有时用于推出新型的服务。
以刺激客户的兴趣。
必须清楚促销期结束后，服务费将升至正常水平。
如果客户对此有所了解，则可以接受。
先让客户对某一新服务感兴趣，然后再出人意料地提高收费标准的做法是违背职业道德的。
资助性收费
政府咨询服务可以，甚至有义务，对某些或所有的客户收费较低的费用。
根据政府的资金融通能力，这是有可能实现的。
因此其目的就是要促进咨询业的发展，使那些因高服务费望而止步的客户也可以接受咨询。
在某些国家，甚至连私营的咨询师都可以享受政府补贴，针对特殊项目给予较低的收费，以扶持小企业、鼓励商业转移到新的地方经营，帮助社会贫困阶层开展新的事业等等。
另外一种方
法，是咨询师按正常标准收费，但客户有可能申请到资助或补贴。
由客户确定的收费标准
政府机构或其他客户可能早已确定了最高收费水平，在聘用咨询师时，均不得超过此价。
有些咨询师为这些客户提供服务时心甘情愿地接受这些强制性的收费标准，其目的的在于从这些客户手中可以或希望拿到可观的业务量。
与咨询师形象相吻合的收费标准
收费标准以及确定服务费的技术都是咨询师专业形象的要素。
因此，如果咨询师要把自己定位于向公司战略事务的高层管理者提供服务的高水平顾问，那么相庆地他就应该比处理日常事务例行业务整顿的同行收取更高的费用。
主要的标价方法
管理咨询师运用各种方法确定服务费。
这反映出他们所从事的工作的差异以及对专业咨询业务的恰当裣方法的不同观点。
我们必须再次提醒，补偿的形式和标准是咨询师-客户关系及合同的一部分。
它们必须由双方认可并符合当地的商业习惯。
按时间单位收费
传统的并仍然受人偏爱的方法是根据为客户工作所耗费的时间来收费。
所用时间单位在大多数情况下是一个工作日（8小时），但也可能是一小时，一周或一个月（在长期的任务中采用）。
正如前面提及的，正常情况下针对咨询人员不同的水平或档次采用不同的费率。
一位高级专家和一位执行咨询师之间的服务费率之比可高达3：
1。
研究助理和初级（新入行）咨询师的服务费率比执行咨询师还要低（大约是执行咨询师服务费率的30-50%）。
简清清晰的取费计算和付帐方式是这种方法的主要优点。
客户在商定的期限（例如每个月）过后，根据咨询小组在前一个月实际工作的时间付费。
许多咨询师认为这是向专业工作付费的唯一可能而正确的方法。
然而使用单位时间收费也有反对意见。
客户为所用的时间付费而不是为完成的工作付费。
他甚至可能为完全浪费掉的时间付费。
因此他只好想念咨询师的正直和能力。
或者，他必须相当仔细地控制任务的进程，并让自己相信，他不仅是为占用的时间付费，而且是为合同中约定的产品付费。
有些客户持反对意见，理由是这种方法鼓励咨询师耗费更多不必要的时间，并尽力去延长每项任务。
这种情形偶有发生。
然而，通过认真审核咨询师的项目建议书，在合同中规定任务的最高期限，并积极地与咨询师一起参与到任务中去，监督实际的进展情况和取得的效果，就可以避免上述情形的发
生。
固定收费（一次付清）
在这种情况下，咨询师为完成准确地指定的项目或工作收费。
这种方法对客户的好处直截了当。
他（她）知道，整项工作将多少钱，也能对项目所需的时间量有个概念，继而算出任务的每日费率。
最后，若工作未按合同规定完成，客户也能够拒绝付款，或者拒付最后一部分款。
咨询师一定会同意这些条件，特别是他（她）必须确认该项目根本不可能值更大的价码。
如果任务的完成更多地取决于客户而不是咨询师，那么他（她）就不能接受这种付费形式。
因此，固定收费方式适用于市场调研，可行性研究，新工厂设计或者培训课程，但不适用于结构调整这类任务的完成更多地依赖于客户而非咨询师的项目。
偶尔也会发生这样的情况，咨询师最初答应按固定价格收费去做一项工作，却发现需要更多的时间才能完成它，于是他宁愿免费工作，也不愿再要求追加合同中未预见的费用。
其原因可能是咨询师计划不周，管理不善，也可能是由于事先未预料到的原因而使项目花费了更多的时间；完成它是必须的，但客户的财务状况又不允许费用超支。
这也许就意味着对于这样的任务；完成它是必须的，但客户的财务状况又不允许费用超支。
这也许就意味着对于这样的任务，咨询师将无利可图，甚至有可能入不敷出。
工作实际花费的时间也可能比预计的时间要少。
如果任务没有准确界定，而且咨询师为了避免承担太大的风险早就打出充分的时间留量，那么这种情形就很容易发生。
个别情况，狡黠的咨询师可能提交一份相当高的报价单给对项目不甚了解的缺乏经验或非常忙碌的客户。
这样一来，客户就要付出过多的费用。
简单的固定收费方式所存在的这样或那样的缺点带动了若干替代的方法：
·在准备合同时，客户和咨询师要十分仔细地商定咨询时间，所需其他条件以及涉及的风险；
·为保护客户利益，一次付清的费用要确认为不可逾越的上限：
在此限制内，如果咨询师花费时间较少，则实际服务费以时间为基础支付；
·为保护咨询师利益，合同中应包括应急费用条款（未可预见情况或事件发生时使用）；
·采用公开招标方式，要求咨询师详细证明其收费的合理性；客户可以在选择咨询师和答应收费条件之前与咨询师一同分析各投标情况并予仔细审核。
在当前的咨询实践中，固定收费及其衍生形式越来越普遍。
这是在公共部门和国际技术援助合同中格外偏重的方式。
因为在这里，直接客户或帮助该项目的机构希望有所保证不要超过已拨出的总金额。
除此之外，客户天天要处理细节问题并监督咨询师的工作，可能力不从心。
咨询师也喜欢这样的合同，因为在组织他们的工作时增加了灵活性和自由度。
根据结果收费
根据结果收费，也被称为"成功酬金"，它有如下的一个或两个特征：
（1）该费用只在取得了具体成果时才支付；
（2）费用的多少取决于取得成果的大小（节约额、利润额）。
理论上讲，这可能是补偿和激励咨询师的理想方法：
咨询师不是对在客户办公室花费的时间，或对写报告的时间收费，只有为取得了最终结果后而收费。
它鼓励积极进取和创新精神。
只有在效果既真实又可以衡量，作出的支付与获得的成果间又有一个合理的比例时，客户才会付费。
然而，实践中仍然存在一些问题：
--咨询师可能会受此诱惑只注意较容易的短期效益，产生立即的节约效应，却忽视可能产生长期利益的措施（诸如预防性的维修保养、员工培养或者研究与开发）；卓越的短期成果甚至可能成为未来损失的原因；
--往往很难识别和评定由于咨询师的介入而取得的真实效果；
--客户和咨询师对结果的评价有很大不同，于是磨擦和冲突在所难免；
--有时候预期的效果由于客户的错误未能达成，而咨询师对此却无可奈何；
--如果结果只能在任务结束后很久才能测定，那么何时向咨询师付费就很难确定；
--如果客户公司陷入困境，预期的结果永远也不会达到，咨询师无论怎样也得不到任何酬劳。
成功酬金在管理咨询实践中一直是颇有争议的事情之一。
多年以来被咨询师的街道准则所禁止。
这道禁令已在大多数国家取消，成功酬金不再被视为不道德的。
尽管如此，这并不能消除对使用它持技术上的反对意见。
在目前的实践中，一些管理咨询师（以及注册会计师）仍然反对"成功酬金"。
有些咨询师，如果他们感到能承受其中的风险，客户将得到可以衡量的可观的经济利益，并且成功酬金的支付是表示咨询师对客户企业进步作出贡献的最妥当的方式，那么他们就会使用这种支付方式。
根据欧洲咨询协会聪明（FEACO）指南所讲"报酬不能与成本的降低或利润的增加联系到一起"，欧洲咨询协会联盟允许用成功酬金--在选拔员工，兼并与收购，寻找许可证等方面可以接受"成功酬金"的作法。
在另外一些情况下，如出现根据"成功酬金"原理的动作可能会伤害承担任务的咨询师的独立性，或者实践证明计算"成功酬金"十分困难，或者会有损于与客户的长期关系等情况时，最好不用这种方法。
有意思的是，成功酬金的使用在美国比在其它国家更加普遍。
近几年中，在美国一直处于上升势头。
60%以上的美国咨询师至少有一段时间普遍在做获取"成功酬金"的事情。
对此，通常的解释是美国的咨询师更具有冒险精神。
以参股的方式收费
有些咨询师在寻找方便于某类客户的又新颖又灵活的服务费支付方式时，他们已开始接受以参股形式为其提供的服务收费。
例如，与非常守信用的高技术公司打交道已采用此法。
这类公司需要大量的咨询服务，但由于现金严重短缺，不能对接受的服务支付金额费用。
既然股本价值将反映客户公司所取得的真实效果，那么这就是一种成功酬金。
咨询师冒很大的风险，必须有强大的推动力去帮助取得预期的效果。
他（她）或许会在关键时期与客户协同工作，并着重强调实际的执行过程。
按百分比的方式收费
百分比酬金也是一种成功酬金，它与商业交易的价值有关系，比如说兼并、收购、资产交易、合资企业、债券发行等。
传统上，房地产代理商和投资银行家对在上述交易中提供的服务都采用百分比酬金或成功酬金的方式收费。
百分比酬金在建筑及土木工程业中相当普遍。
这里面对咨询工程师的报酬经常是按照总项目成本加上可收回的直接成本的百分比来计算的。
作为中介、撮合人以及帮助客户渝谈兼并或收购事宜的管理或经营咨询师，可能都为获取百分比酬金而工作。
不论客户站在哪个立场，他所感兴趣的是磋商一种对他最有利而其他方又可以接受的安排。
百分比酬金的典型例子是莱曼（Lehman）公式，即5-4-3-2-1公式。
尽管对基本公式的各种修正公式也在使用，但莱曼公式仍然是确定中介人（经纪人或发现者）在兼并与收购中酬金结构的标准方法。
经典的莱曼公式的基础是收购价格，并且采用了递减百分比，如下所示：
1美元至1，000，000美元之间取5%
1，000，001美元至2，000，000美元之间取4%
2，000，001美元至3，000，000美元之间取3%
3，000，001美元至4，000，000美元之间取1%
≥4，000，001美元
因此，卖出价值五百万美元的公司，咨询师的成功酬金是（0.05+0.04+0.03+0.02+0.01）×1,000,000美元=150,000美元。
公式的另一种算法是最初的二百万，按5%算，下一个二百万按4%算，以此类推。
还有一种变形是最初的五百万按5%算，下一个一千收费以及各种资金方案。
如果交易中获得的销售价格超过某个界限，则除了正常收费外，另外还有奖金。
奖金可按全部交易的百分比算，或按超过议定总价的那部分价格的百分比来算（人们更偏爱后一种）。
有些咨询师愿意选用不同的计酬公式以确保他们即使交易失败也能赚到钱。
例如：
在任何情况下，预聘费用和按日计算的费用都是要付的，但是如果交易结束，适用按百分比收费，那么已经算出并按日支付的那笔酬金要从应付给咨询师的百分比酬金总额中予以扣除。
不难看出，咨询师以及其他帮助识别、准备、磋商重要商业交易的中介机构所赚取的酬金可以很高。
但是，也有失败的风险，也可能在某些交易上投入大量时间，而这些交易却永远不会实现。
最重要的是，为交易带来十分有利的成交价格是一种技能，为此连一个颇有经验的商人也愿意付出高价。
聘用（进行中的）酬金
在聘用安排中，咨询师的酬金是按在一段时间工作的天数（比如每月4天）以及咨询师正常的日收费标准来计算的。
保留职务可确保咨询师的稳定收入并节省营销时间。
因此通常采用降低的日收费率。
即使客户（随意地）使用咨询师的时间少于合同中规定的时间，聘用酬金也要支付。
这可以是一件微妙的事情。
客户或许会感到咨询师应该积极主动并建议该做些什么。
准确地讲，这是富有经验的咨询师在聘用期工作中应该做的，他们要密切跟踪客户事业的发展，毫不犹豫地提出他们自己的建议以表明他们如何能对客户更加有用。
标价与支付的公正性
不难发现上面讨论的技术没有哪一种能担保对完成的工作和产生的结果所给予的报酬是绝对精确而客观的。
不确定性与主观判断的成份（可能是正确而公正的，也可能不是）将永远存在。
尽管计量技术有所发展，但是除去计量和控制之外，关于专业咨询工作的标价与支付还是要建立在诚信原则基础
上。
咨询师以及他们的协会都清楚地了解支付的两个方面。
其关注程度在行为守则中体现出来，该行为实则相当注意支付方法是否符合道义要求，也极为关心既没有得到行业推荐也没有直接禁止的某些做法。
与客户沟通标价
关于服务收费及其所用的计算方法应适时地通知客户。
他们没有理由怀疑他们要付出高昂的服务费而咨询师想隐瞒不合理的利润。
客户并不指望咨询师提供高质量服务而低收费。
许多客户对廉价的咨询师存有戒心。
尽管如此，咨询的确是昂贵的，客户有权利知识为什么而支付。
从某种角度来讲，决定何时以及如何与客户交流服务收费问题是一项策略和机智的体现。
有些客户在同咨询师初次会面时就会询问直接的问题。
他们同样应该得到直接的答案。
其他人会做出暗示以表示他们的顾虑，或者显示出对咨询费并无所知以及他们的无辜。
方便的情况下，咨询师应该告诉客户正常的服务费率是什么，他（她）以何种方式对完成的工作收费。
如果客户索要更多的信
息，咨询师应该解释服务费的构成。
这样的综合信息应该在磋商任务的相对较早的阶段给出，免日后失望。
给客户书面建议书中有服务费的信息不该产生令人不悦的惊讶。
特别是如果客户认为咨询师的收费标准太高，那么这应该在初步论断调查和详细的项目建议书拟出之前就搞清楚。
另一方面，在开始讨论服务费之前，展示专业才能，真实的兴趣及对客户事业的精通，或许是较好的策略。
不管选择怎样的策略，都有一个总原则：
在工作开始之前，客户必须获悉收费标准，即收费的依据。
索价过高
有一个通行的准则涉及对实际完成工作的恰当收费。
关于花费的时间，或许只有咨询师自己能知道完成一项任务确实需要多长时间。
为非工作时间收费，或者为由于咨询小组或咨询公司内的错误而白白浪费的时间收费，都是有悖于职业道德的，即使这种事发生在一位富有并不为钱担心的客户身上，也是如此。
承担一项简单的任务却索要过高的费用，同样也是缺乏职业道德的。
关于固定收费方式，我们已经知道他们的目的并不是混淆视听，而是确保客户在这种收费方式下不比在按日收费方式下付出更多。
双重支付
双重支付必须避免。
在同一次旅行期间为两个或三个客户工作的专业人员，不能按全部旅行时间和开支让每位客户各自承担这笔费用。
在计算标准费率时，已经制定了关于公司各种行政管理和交往收费遇的条例，咨询师就不能向应付费的个别客户重复收取上述费用。
这些都是明摆着的事情。
更多微妙的问题出现在与研究、调查情况、开发和系统设计工作有关的方
面，上述工作往往可以用于两项或更多项的任务中，并且可以降低这些任务的成本。
为某位客户进行数据采集和研究工作而收取了费用（由那位客户全价支付），然后再以全价收取另外一位客户的费
用，这公平吗？
如果不这样做，那么第二个客户为什么就该从第一位客户付费的工作中获取利益？
如果没有人了解这些，为什么咨询师一定要错过这个创造特殊利润的机会呢？
诸如此类的问题需在商业政策和道德考虑的基础上做出判断。
特殊专长的价格
与上述情况形成鲜明对比的是，有些情况下，任何收费水平都可能被视为公平而合理的，只要客户了解并已经接受了它。
比如，某位专家能够帮助客户做出对其事业有重大影响却难以把握的战略决策，或者是避免了一场灾难。
通常这样的任务时间很短，即使是日收费水平或固定收费水平出奇地高，这笔钱也将只是客户可能的损失或收益的一小部分。
根据价值付费
在服务成本和实际取得的效果之间建立起一种明晰的，可以理解的并无异议的关系是困难的，有时甚至是不可能的。
有必要寻找到这样一种方法，即可以评估和记录时间与费用，并形成"公平"或"合理"的收费标准的道德方法。
但光这还不够。
在成熟的并受需求驱动的市场中--大多数国家的咨询市
场，似乎是其中之一--客户希望根据接受到的价值付费，而不是根据提交服务发生的成本付费。
如果价值很高，他们愿意付出比成本更多的代价。
反过来，也是更重要的，他们不愿意为低价值的服务支付高价，无论那种服务的真实成本如何。
了解成本与价值的差异十分必要。
价值并不仅仅是成本的反映。
首先它是客户对咨询师的介入而使其事业中增加了某些东西的感觉。
这种感觉可能相当主观。
对一个客户而言，既然他可以在自己感到需要咨询师的任何时候就可将其召来并依靠他，那么这个常年顾问（保留职务的人）或许就具有较高的价值。
对另外一个客户而言，如此容易地找到一位咨询师根本就没有意义，他不准备花钱做这样的
事。
竞争促使价值与成本间的关系得以维持，并且当需要
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