采购管理及战略采购word 文档.docx
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采购管理及战略采购
本课程的主要内容
1 战略采购、采购管理的概念
2 采购部门的地位与作用
3 采购物资分析
4 供应市场分析
5 供应商分析
6 供应商的选择与评价
案例一、二讨论
7 供应商的认证管理
8 供应商的管理
供应商的绩效管理
供应商合同管理
供应商数据库管理
供应商关系管理
9 采购流程的合理化设计
10 采购成本的控制
案例三讨论
11 采购技术与招竞标实务
12 采购谈判原则技巧
13 采购合同管理
14 采购人员的管理与培训
15 采购风险控制
16 采购审计
案例四、五讨论
一战略采购与采购管理的发展
世界企业向两个方向发展：
一是集团化一是专业化
采 购 战 略
·采购组织的中心化和全球化
·全球性采购组织
·BUY/MAKEdecision
·战略外包和分包
·SUPPLIEREARLY INVOLVEMENT
·电子商务和电子采购
采购组织的中心化和全球化：
·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。
对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
采购职能的变化与战略
作 用 职能 战略
出定单 关注交易 流程、控制
谈判降价 商务型采购 团队、区域谈判、集中采购、成本管理
总拥有成本 协调综合采购 供应商及采购的早期参与、采购战略
支持企业核心业务 战略采购 集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理
采购战略的发展
现 在 发 展 战略原则
日常操作/执行 客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智 业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势
行政管理、减少采购资源 流程增值、资源增值 构建组织力量提高效率和价值
减少手工操作和重复作业 自动化、系统化、 无纸化办公、自我服务模式
战略外包和分包：
·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。
·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。
购买和制造的决策：
·制造与购买的决策是财务决策的重点。
随着供应商队队伍的专业化发展，聪明的购买可以节约开资，取得市场上的购买优势。
（PPCA GPCA）近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。
如办公设备、IT设备等。
·对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等都可以外包出去，可以节省大量的开支和人工。
电子商务和电子采购：
·公司内部采购网络
··采购信息管理
··采购规章制度管理
··采购人员培训管理/绩效管理
··供应商资料及表现查询系统
··合同在线查询
·采购价格信息系统
·内部审请的在线审请和审批系统
·采购宴请自动生成为采购定单
·定单在线发给供应商，供应商发货后转为发票，在线发给供应商
·公司确认收货的数量和质量，可以通过电子付款给供应商，实现电子采购的全过程。
3采购内容的定位和策略
·采购物资的定位
·采购内容的分类：
生产、服务、承包（客户服务型）
·采购区域：
内贸和进口（外贸）：
有许多物品并不一定内贸产品就是成本低。
·采购方式：
直接、间接：
对生产型采购来说，直接从原产地购买是对的，但对比如办公用品等则也许采用间接采购也许更有效。
·采购物品规律：
货量、周期、金额、质量要求等
·采购内容的定位和策略
·1合理定义所用材料/零件的属性。
·2供应渠道：
自产/集团内或外协/购。
·3定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）。
一个企业在一个产品初期推出时，其价格是由市场或竞争对手决定的。
企业必明确在多长时间内把成本降到什么程度才能把原来多付出的收回来。
·4定义完成任务的人员安排和投资计划。
·5分析主要障碍和需要的支持。
·采购内容的市场定位
·1采购内容的分类
量大价低项目 战略性物资
低值需求小 重要关键项目
数
量
金额=单价×数量
※ 重要关键项目：
指量小但单价高的，一年采购数量很少，但单价很高，如固定资产投资，设备、生产线等。
※ 战略性物资：
价高量大的物资。
·采购内容的市场战略
·2采购的战略
对量大的物资：
“汇总/整合”
竞标采购
寻求最低价
行业标准
对战略性物资：
“结盟/伙伴”
稳定和长期共存
互利惠互的合作关系
购内容的市场分析
重要（bottle-neek）:
“重新定位”
·风险分析
·供应保障分析
·尽可能标准化
·寻找替代品
低值量小：
为减少行政/后勤成本上升，应尽量采用间接采购
采购的重点：
大金额，占企业采购金额80%以上的采购活动采购的重点。
其计算方法是：
从最大金额的那张订单开始，一直往下排，并进行累加，直至累计金额达到采购总额的80%为止，以这其中的最小一张订单为线，凡是达到或超过这张订单金额的所有采购活动都必须采用采购技术，如竞等。
四 供应市场分析
·从客户角度为整个供应定位
·1 定义客户/市场要求对公司业务的影响因素
·2 评估这些因素对公司的影响并分析和打分
·3 评估供应市场的复杂性并评估打分
·4 为公司的供应定位
·市场要求对内部影响力
·1 实力（15%）：
技术、技巧、专利
·2 服务（10%）：
24H服务
·3 质量（15%）：
产品设计、失效率
·4 时间：
提前期
·5 成本（50%）：
产品设计成本、产品报价、维护费
·供应市场的复杂性----供应风险
·对供应商的资本要求（资本要求越高，复杂性越低）
·对转移到另一个供应商的成本（转移越难，复杂性越高）
·后向一体化的难度（难度越低，则复杂性越低）
·供应商竞争（竞争者越少，越复杂）
·产品的标准化程度（标准化越高，复杂性越低）
·对采购者生意的重要性
·供应市场分析
·市场调研（Marketintelligence）
·现存供应商分析
·未来供应商分析
·几个关键问题
·1谁是我们供应市场的领导者？
·2我们打交道的是合适的吗？
·3他们的竞争性如何？
·4如果我们依赖于一二家供应商，公司会有什么风险？
五 供应商分析
我们要在前面分析的基础上对供应商进行分析，以选择满足要求的供应商。
供应商分类
·供应商的分类：
按销售额和多样性来衡量
· 销售额
专家级 行业带头人
小型集成/成套低产 脆弱
多样化（地区+产品）
根据上面的图表，我们可以把供应商分为四类
第一类：
产品少，产地少，产品分布范围窄，我们称之为小型，主要为其他公司配套。
小型低量无规模：
灵活，但增长潜力有限，主要为当地市场。
第二类：
产品销售范围广，品种多，产地多，销售量大，我们称之为行业带头人。
特点：
产品种类很宽，在很多地方设有工厂，销售额稳居业界前列的行业领先，财务状况好，在世界范围内都有很强的竞争力。
第三类：
产品品种少，产地少，但销售量在世界前列，我们称之为专家级供应商
专家型供应商的特点：
长期生产几个产品品种，生产规模很大，经验丰富、成熟，成本有控制，对这个行业出现的各种问题都很清楚，竞争力很强，市场很广大。
第四类：
品种杂，在很多地方建立了工厂，但销量没有他们预计的那么大，为脆弱型供应商。
特点：
常成为其他企业购并对象。
是可以培养的.
如何打分？
从销售额和产品多样性等
销售额：
（结合行业来确定,比如IT业可能就是几十万美金为档）
<500万 0
=5000万 5
>5亿 10
多样性
·地区多样性：
:
欧洲、美洲、亚太地区
一个地区，一个工厂 0
一个地区，大于3个工厂 3]
二个地区，一个工厂 4
二个地区，大于三个工厂 6
三个地区，一个工厂 7
三个地区，三个工厂（每个地区）10
·产品的多样性
一个产品 1
二个产品 3
三个产品 5
四个产品 8
五个产品 10
供应商的选择和评价的过程
·目的：
确认、筛选出最好的供应商，优化供应商的结构，提高我们的竞争优势。
·选择和评价的过程：
从质量影响因素来看：
第一层：
达到技术及质量要求。
第二层：
优选或首选
选择要用数据来说话
·1 实力（15%）：
技术、技巧、专利
·2 服务（10%）：
24H服务
·3 质量（15%）：
产品设计、失效率
·4 时间：
提前期
·5 成本（50%）：
产品设计成本、产品报价、维护费
实力（15%）
1#供应商 2#供应商 3#供应商
研究开发
新产品研制
公司可以利用的资源
多外工厂
成本控制
下包管理
计划灵活性（紧急状态）
后勤工作集成度
创新能力（产品，过程）
平均（M）
WeightXAverage
合作/服务（15%）
1#供应商 2#供应商 3#供应商
供应商管理层的承诺
质量反应速度
销售服务
行政服务
商业道德
对问题反应
股权结构
对改进工作的兴趣
对防范问题的反应
对讯问的反应
平均（M）
WeightXAverage
质量（20%）
1#供应商 2#供应商 3#供应商
拒收
质量保证程序
下包商管理
ISO9000
ISO14000
TQSR
平均（M）
WeightXAverage
注：
TQSR：
反应时间（10%）
1#供应商 2#供应商 3#供应商
按时到货
供货周期
JIT
推向市场的时间
平均（M）
WeightXAverage
总成本（40%）
1#供应商 2#供应商 3#供应商
最小总成本
降低成本计划
平均（M）
WeightXAverage
总结果
1#供应商 2#供应商 3#供应商
实力（%）
服务（%）
质量（%）
反应（%）
总成本（%）
总结果
第三层：
验证/授权
·1、确认评估级别和标准
·2、评估供应商
·3、解释评估原因
九 采购流程的合理化设计
好的流程包括的内容
采购流程
采购流程应该包括从公司决定化这笔钱开始。
采购活动要经得起审计。
·内部申请流程
·内部审批流程
·采购流程
·定单和合同的形成
·付款与验收流程
在企业困难的时候，为了不让供应商崔款而不与供应商不签合同是不合适的。
因为这同时也失去了当公司利益受损时索赔的条件。
·文件控制流程
·内部审计
·外部调查
授权管理
我们讲一个基本的概念，就是谁有权花钱：
两级批复。
必须有财务授权和采购授权的人签置的文件或合同。
任何缺少这两部分的行为都是损害公司利益的行为。
·财务授权
公司任何采购必须有财务授权。
·采购授权
·法律授权
·其他授权：
如运输授权等。
所有人授权都是公司权力的体现，不能有任何超越授权的行为出现。
采购流程的设计
·目的：
满足申请人的要求，控制成本、确保质量、服务、交货符合公司的各项规定。
·控制点：
节省开支、符合公司规定、无道德品质方面问题、供应商管理、无XX的采购（BY——PASS）
采购员不能拒绝任何经批准的采购申请。
采购部有责任保证任何一个采购都是经过批准的，合乎公司规定。
对违反采购流程的行为不能听之任之，要能够很好的去了现并控制。
采购申请的审批
·公司内部的规定：
所有的采购都应有商业的理由。
必须经一定部门的批复。
对一些特殊的采购，有一定的规定：
固定资产的购买：
财务处
融资租赁、不动产的购置：
需要有不动产、财务总监甚至总裁的批复。
集团内购买：
对集团内有的产品应在一定的范围内优先购买（可以高于市场价格）
涉及竞争对手的采购：
法律部门
涉及知识产权、专利、软件等
涉及大型项目转包性外购
涉及进出口/转口贸易/保险/财务/HR等
·采购申请的批复权限：
各级部门经理、财务经理、总经理及董事会的权限
·采购申请人的规定：
如生产计划负责材料申请，生产部门负责设备及辅料，HR负责招聘费用等等。
采购部门应该有这份授权表。
采购部门应与人事部门及时沟通，得到这份最新的名单。
采购流程
·PR的接收与审核
专人/记录/汇总
分发/登记/询问
·采购员的分工
按支持部门分；
按购买的物质品分
按负责的区域分
当一个采购员拿到一个经批准的采购申请，采购员应该怎么做呢？
·采购的重点：
高于某个界限：
必须适用采购技术。
竞标/竞争性评估/价格比较/供应商的早期参与/客户指定/产品授权/唯一来源
采购成本降低目标：
假如价格超过某一水平。
·在量化考评的合格以后供应商需填写有关表格及提供商业执照等
输入计算机中的供应商计算机
·与供应谈判，确保他的质量和交货都能满足我们的要求。
·供应商选择综合表：
要阐明选择的原因（见上）并证得上级的准
·阐明的原因必须有明确的文件支持（如传真报价，E-MAILP）等，必要时要有申请人及其经理的签字。
·供应商信息调查表（含财务信息等）要有财务部门做的资信调查。
·出口限制性国家名单，标书签发，赢/败标通知书的签发。
（应由财务经理签发，而不是由采购员来签发）
·紧急/特殊需要下，价格居高不下但不得不接受的情况，需向上报批。
·如涉及外汇金额超过一定数量，需报财产/财产/金融/财务部门审批
·假如合同涉及竞争对手，知识产权，特殊条款，需报法令部门审批。
·有授权的采购员应在经理批复合同前在有关支持文件/PO上签字。
·经过授权经理签字生效的PO/合同，应首先传真给供应商，正本邮寄供应商，财务、收货人（库房或申请人）及采购存档。
注意：
给库房或早申请人的这联不应注明价格。
·请供应商确认合同的收到并确认接受合同的全条款
·有时我们需要和供应商签署不扩散（比如转让技术等）及保密合同
·必要的时候供应商催货；有预付款要事先安排和报批。
·生产用品收货应由库房管理，质量保证部门等的认可。
·内部货品及服务的签收要由申请人及其负责人签字。
·验收：
生产部门、质量部、工程部、报验/库房
·入库：
库存管理负责输入系统
·质量/数量投诉：
采购在接到来自质量或库房的报告负责与供应商联系确认索赔、补偿等事宜。
·确认无误，准备付款。
这是一个流程的基本条款，下面来谈一下付款条款。
供应商担心收不到款，我们也担心收不到货。
这些都很正常。
商业信用和银行信用。
银行信用要付出较大的成本。
付款条款与流程
·付款一般为货到验收付款，预付小于50%。
·国内贸易一般为人民币，期限为发票30天。
·对生产部门，质量检验部放行、库房验收报告是付款的前提。
·对提供服务，申请人必须确认收货方可中请。
·申请付款日期要看发票日期和付款条件。
迟付和早付都是不恰当的。
职责划分
·申请人、采购人，付款人，收货人分开
·任何部门或个人均不得兼管上述两项职能。
·特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险是否在可接受的范围。
如果一个企业很小，那就要评估，人工费用和不分开带来的潜在损失哪个更大，如果人工更大，可以暂时兼，但随着公司的发展，就应及时分开。
无授权采购（BY-PASS）
·定义：
没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的许诺。
·危险与损害：
造成直接经济损失，破坏与供应商的关系，损害公司的形象，有潜在道德的问题。
·防范：
1NOPO，NOWORK，NOPAYMENT。
（没有订单就别开始工作，没有订单就不付款）。
2 供应商管理，无PO，无付款。
3对犯规者及其经理进行批评教育。
对累犯要请出公司。
总 结
·采购部门是采购流程的OWNER（所有者）。
好的采购流程能很好的保护采购人员。
采购人员应很好的去维护它。
·采购流程要体现采购活动的增值性。
·采购流程要在控身范围内尽可能提高效率和反应能力。
降低TURNAROUNDTIME（从一张申请到订单的时间，一般不超过一周时间），提高内部客户满意度。
·采购流程对供应商要透明。
十一采购技术
招标、竞标基本原则和技巧
在我们传统的采购活动中，我们没有系统的采购技术。
基本就是货比三家。
货比三家是不是采购技术呢？
以前我们一般都通过电话簿，了解几家公司来采购。
货比三家是不够的，因为很多产品，不止三家，而且我们不知道厂家的生产成本，是可笑的。
我们应该科学的评价传统的采购。
采购技术和采购谈判混淆。
采购技术是通过对供应商和产品技术的了解来取得具有竞争性的价格。
我们要有能力识别供应商的投标的技巧。
案例：
轮流坐庄法。
如果不能被发现，将使招标失败，并使公司受到损失。
我们可以借鉴发达国家的一些经验。
在采购技术上，除了招竞标之外还有其他什么采购技术。
并不是什么都可以用招标的方法。
案例：
交换机---第一次为西门子---第二次为北方电迅：
使用人员的培训。
矛盾？
招竞标并不适合所有的采购。
西安的一个案例：
招竞、标没有效果。
不能只学了形式。
这两个案例说明，认识到局限性，掌握他的关键，第三点是要保证招、竞标的公正性。
采购技术总述
竞标
竞争性评估
歌剧院的设计方案，价格不是最主要的指标。
价格比较
深圳买运动服。
比较的内容很重要，而是现在供应商的报价与一定时期内，相同内容的采购，这个成功的采购，可以是用任何采购技术取得的。
要点：
一是过去的经验是一个成功的经验。
外国人打的的案例（失败的经验）。
过分的相信自己的杀价是盲目的自信。
第二个要点是要注意适用的范围。
买冰箱的案例。
供应商的早期参与
不仅适用于制造业，也适用于服务业。
因为现在很多供应商希望参与更多的机会。
但应该注意价格。
供应商的早期参与会使报价愿来的价格偏离。
客户指定
这种情况，采购部就失去了与供应商平等对话的权利，这时，就应与客户签定书确认书。
产品授权（LICENSE）
软件等的购买。
这时我们很难评估多少价格是合适的。
因为一般这种时候，一般只能与一家供应商合作。
唯一来源
一般指全球只有一家供应商。
当然也有因为政府或其他原因，使得供应商实际只有一家。
在我的采购生涯中，有一项是涉及唯一来源的，这是一个机场的信息系统软件，是一个事实上的垄断，这时我们基本没有还价的余地。
只有一口价，五十美金，只有一行字。
成本（费用）明细
技术型的采购技术。
饭店吃饭的案例。
这种技术是我们平时常用而没有意识到的。
费用明细在生产型采购中是经常使用和有效的。
它常和其他的，如竞标等相结合使用。
如自己曾用过，而现在成本又不如外购或外包时，自己曾做过，自己做时的成本在竞标中就会非常有利。
采购战术
我们现在澄清几个观点，一个是对供应商发布的信息必须非常的明确。
有的公司对询价缺乏管理，比如同一集团的不同公司同时向同一公司发询价单。
·竞标（RFQ—对外的唯一窗口，只是询价，不是最后一定是最后价，中是一个参与。
RFP---是一个标书）
带价格的竞标
并不意唯一价格是唯一决定因素。
但指定某一品牌的商品时，价格为唯一因素。
不带价格的竞标
比如歌剧院的设计或是广告创意。
再如项目的初期招标。
·竞争性评估
比三家以上
多因素比较
·价格比较
同一家或同行业
与以往价格比较
·
·
竞标实务
要保证让供应商真正的竞争起来。
竞标有三种种类：
一类是代替国家之类的招标，登广告，购买标书，为公开招标。
第二类是邀请一些供应商来报价。
供应商之间的报价是相互可以看到的。
网上招标。
这种招标只是把会场搬到了网上了。
供应商之间可以看到其他供应商的报价，使供应商的竞争白炽化，很多供应商不愿意参加这种招标。
第三类为选择性竞标。
我建议选择这种竞标方式，企事业有较大的选择性，节约大量的选择时间。
·供应商的名单确认：
名单要保证公正
升级会员 