上海城开无锡置业工作总结1206.docx

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上海城开无锡置业工作总结1206

上海城开（集团）无锡置业有限公司

2012年工作总结

（2012年12月6日）

2011尤在眼前，2012已接近尾声。

这一年，无锡项目从灰色工地到双塔巍然矗立于蠡湖畔，等待世界来见证经典。

今年房地产市场依然低迷，国家货币和房产政策依然没有松动。

在渴望春天的同时，城开无锡公司的总经理班子团结和带领全体员工，脚踏实地，克服困难，力促创新，灵活应对不利局面，较好地完成了全年的建设施工和销售工作目标任务。

现将公司2012年工作情况总结如下：

一、积极对策，整合资源，营销逆势寻求突破

2012年，国家经济不景气，无锡市国税收入下降1.52%，地税收入下降5.03%，是江苏唯一税收下降的城市。

无锡楼市继续在低谷徘徊，住宅成交均价从10000元/平米回落到8000元/平，商办办公成交均价仅8200元/平米，竞品项目苏宁广场、茂业世金中心纷纷延迟开盘。

无锡项目作为无锡办公市场中的高端产品，销售推广上亦深受影响。

面对困难，营销逆势而行，积极对策，通过精准有效的宣传推广，严格高效的案场管理措施，统筹各方资源，强力落实推进营销工作。

（一）整合渠道资源，提高推广宣传的有效性和精准性。

2012年是项目销售关键一年，在项目推广宣传上，我们通过有效精准的渠道推广，有针对性的挖掘目标客群，同时整合各种资源完善产品理念，提高业主对客户的认可度，寻求市场的差异性。

媒介推广方面，我们主要依托渠道短信、广播、电视等媒体在关键节点做有效精准的推广。

活动方面，通过风水讲座、理财讲座、微博摄影比赛、并结合集团16周年与营销中心共同策划的锡沪两地双城记等圈层活动在目标人群中挖掘意向客户。

企划方面，我们着重提高推广工作的精准性和有效性，每次推广动作前要求销售公司提前做好效果预估，在推广动作后及时做好效果总结，为下一步选择推广策略手段提供数据依据。

同时整合各种相关资源完善产品理念，寻求与市场上其他竞品项目的差异化优势。

办公方面，我们推出了总裁计划，引进了震旦办公家具和无锡外服从空间设计和配套服务上完善了办公的软性产品特征。

酒店式公寓方面，引入了途家网的管家式服务和开放式托管服务，打破了以往酒店式公寓单纯投资回报的理念，为业主提供了自住及投资多样化的选择。

这些举措在社会上取得了良好的反响，并带来了一定的效果。

今年，“上海中心•城开国际”项目相继获得了无锡广电和中国房地产研究会评出的无锡最具综合实力商业地产奖，获得了上海第一财经频道、方方工作室等评出的第一地产“看房”最佳规划奖，得到了社会各界及业内人士的认可和赞誉。

（二）克服不利条件，引进竞争奖励机制促进销售。

今年项目进入全面销售阶段，也是工程建设进入全面内部装修及外场施工的重要阶段。

配合工程施工要求，酒店式公寓样板房多次关闭，11月下旬，为应对施工节点，原售楼处搬离了项目现场，酒店式公寓样板房再次关闭。

针对不利情况，我们努力做好客户引导和解释工作，制订合理的接待流程，力争把不利影响减到最小。

同时，外部低迷的市场环境，也使得销售进度一度停滞不前，我们一度遇到瓶颈。

针对情况，我们积极寻求通过政府相关部门关系，房管局、蠡园开发区招商局、滨湖区工商联等单位以及银行信托部门，利用其人脉资源，准确有效的进行口碑传播，扩展客源资源。

同时，在3月份适时推出了全员营销激励方案，通过激励手段激发全体员工和社会各界参与到项目营销中的热情，以促进我们的销售。

销售上，一方面要求销售公司做好客户资料梳理，对每个意向客户进行分析，定期了解客户的跟踪进程，与销售公司一起讨论应对策略，努力提高意向客户转化率。

另一方面为提高案场销售效率，我们引进了联合代理的竞争机制模式，通过两家公司竞争来提升案场工作积极性，促进成交。

通过努力下半年成交率有了较大提升，取得了不错的效果。

案场管理方面，自从引进联合代理后，对案场管理工作也提出了更高的要求，我们制定了详细的案场联合代理制度，营销部员工主动放弃双休日休息时间，每天对案场的来人归属做到当日及时确认，及时处理案场突发事件。

为实现既定销售目标，除了做好客户维护、严格管控明源系统、现场工地协调、现场物业管理考核、销售公司考核等常规工作外，我们还在保证每周例会基础上新建立了每月销售例会制度，做好每月指标的制订、分解及督促完成工作。

今年营销部人员变动较大，有员工生宝宝、有员工结婚，亦有人员离职，这些导致部门人力紧张，部门工作时有调整，但现有人员克服种种困难，一人身兼多职，在分管领导的带领下有条不紊的开展好了工作。

经过努力，我们实现了1.2亿的销售任务，回款近1亿的业绩，成交金额和成交面积在无锡同类办公楼盘中位列第二。

（三）全面开始招商，主力签订意向。

今年，营销部在抓销售进度的同时，继续开展招商工作。

我们及早拟定了商业广场的业态规划及各层平均租金水平，并逐步开展商家洽谈。

先后接触了银行、特色餐饮、红酒坊、甜品店等商家。

经过努力，目前完成了2楼和4楼中式大餐饮和娱乐会所主力店的意向书签订。

目前，我们也在间引进招商人才，加快剩下面积招商进度，为以后运营打好基础。

二、抢抓节点，加强管理，快速推进工程建设

2012年，工程上紧紧围绕年度工程进度目标，在工程建设各关键节点开展工作，在安全文明施工、工程质量、进度、成本方面下功夫，目前，二结构施工基本完成，塔楼幕墙基本安装结束，塔楼机电安装基本结束，双塔公寓、酒店及办公装修紧锣密鼓进行中，工程建设质量控制措施到位，成本管理严控预算超支，基本实现年初既定工作目标。

（一）完成工程设计，优化建设成本。

上半年，项目已完成酒店办公和公寓室内施工图设计、幕墙施工图设计、景观施工图设计、灯光施工图设计、厨房洗衣房施工图设计、影音声学配合建筑及装修施工施工图设计，除各专项设计须按工程节点在施工阶段深化推进外，主要设计工作已结束。

室内设计已经报消防部门进行审查并通过，至此无锡项目已完成所有设计类审查工作。

下半年，重点加强设计对施工的监督和指导。

工程设计另一主要工作是推动项目建设成本优化。

施工图完成后推导出来的成本预算，通过分析找到与概算成本的差异，结合机电、幕墙招投标和室内样板房装修，挖掘降低建设成本的潜力。

按照建设成本最小化，功能效果最大化的原则做足价值工程的功课，通过多方案比较及材料替代，在机电功能配置和材料选型、装修材料选择及确定等方面挖掘成本潜力，反过来再调整原有设计图纸。

这一工作还将在装修施工中继续进行下去。

（二）抢抓施工节点，快速推进建设。

今年以来，工程建设延续去年紧锣密鼓的势头，根据年初制定的项目建设进度计划，合理组织安排施工单位建设进度，确保各关键节点的顺利实施。

一是注重安全文明施工。

自项目开工后我们即督促总包监理单位制定严格的安全管理条例和措施，严格按照施工规范设置安全措施，规范施工行为和流程，目前施工现场安全工作重点在于高空幕墙施工、塔楼内各电梯安装及施工洞防护、装修材料防火、室内施工临时用电安全四方面。

二是确保工程进度。

由于分解进度目标明确，措施得力，对总包及相关分包单位的管控到位，工程管理及进度平稳和有序。

今年完成了东塔、西塔、地下室土建二结构及室内地坪；完成了东塔、西塔给排水工程安装、VRV及空调安装、强弱电桥架安装、消防安装，尚余部分二次安装与室内精装修同步进行；完成了东塔、西塔幕墙施工，完成大部分裙房幕墙施工；首批东塔三台电梯、西塔四台电梯安装及调试完成，其余东塔七部及西塔九部电梯安装将于年底完成安装及调试，裙房电梯梯门将于年底完成所有安装；裙房部分机电安装紧锣密鼓进行中；室外总体管线施工已经开始，计划2013年春节前完成室外管线施工；东、西塔楼酒店客房、公寓、办公装修基层施工基本完成，计划2013年春节前完成大部分面层装修施工；地下室暖通空调工程安装基本结束，春节前完成制暖初步调试。

由于项目复杂性及目前相关机电安装滞后，总体来说目前进度延后计划进度大约2—3个月，今年底前的工作安排上将优化各总分包单位进度计划，将拖延的进度争取抢回来。

三是严格管控质量。

一方面加强现场工程师的质量监督，另一方面充分授权监理单位对现场质量事故的进行处置。

到目前，工程质量未出现重大质量事故。

（三）做好工程前期，完成施工招标。

今年完成了市政供电、供水、排水、煤气、交通、消防、交警、通讯、环保、卫生防疫、气象等部门的配套条件，开展完成了项目室外总体管线平衡设计，为下一步的建设实施扫除障碍，目前已展开实施室外配套市政工程。

招标上，每一分项工程的采购与施工招标我们都精心进行技术标与商务标的准备，至少选择3—5家备选单位进行招标，通过技术标的比选一方面考察了备选单位的技术能力，另一方面也对原施工图设计进行了进一步的优化改进；通过商务标的比选，适当的压低了投标报价，使得工程成本控制在概算范围。

由于前期工作的相对细致，使得我们以相对较低、合适的成本采购到了合适的产品、供应商、分包商。

现在，除了酒店洗衣房设备和店AV影音设备外，施工招标类工作将基本结束。

三、未雨绸缪，严控成本，积极开展财务工作

今年，销售市场不给力，银行调控力度加大，又恰逢工程进入全面加速阶段，需大量现金流支撑。

在这样三面夹击的环境下，财务部利用与银行的紧密配合，与各部门的及时沟通，未雨绸缪，提前安排资金，保证资金支付。

（一）毫不犹豫筹措资金。

随着存款准备金率持续上升，银行信贷进一步收紧，我们长期现金流显出不足。

虽然大额用款集中在四季度，但在相对宽裕的一季度拿到贷款是重中之重。

经过努力，在与工程配合的前提下，我们在一季度顺利提款2.1亿，全面保证了公司的现金流。

为防止后期面临的资金压力，经公司领导层同意，已与浦发银行达成一致，将于12月再次提款1亿，为明年工程进度做充分准备。

除融资外，的另一个工作重点是寻找酒店项目经营性物业贷款合作银行，目前已与中国银行、农业银行、浦发银行、交通银行等四家银行均有接洽。

为严控成本,财务部为账面的闲置资金制定了全面的理财计划，盘活了资金，有效地降低了财务费用。

（二）严控成本保障建设。

今年，在已完成的第三次目标成本基础上，再次对已发生的总成本进行了统计，总目标成本为21.88亿，已签合同目标成本17.20亿，已签合同实际金额16.08亿，事中节约成本1.12亿。

无锡项目动态成本监控一方面依靠工程管理软件，另一方面财务部和工程部每月初就上月发生的实际付款总额、占总合同比例、实际付款进度、新签或未签合同与目标成本明细对比、按目前的合同工作量，到决算时合同金额与预算的差额等都要进行一一梳理。

所整理数据在每年年中及年末的资金会议上给领导进行汇报，为管理层更好地了解及掌控项目成本提供了重要依据。

四、规范管理，严格考核，有序做好人力行政

今年上班伊始，我们围绕“练好内功促销售，强化管理提品质”主线，组织召开2012年工作会议，安排部署了2012年重点工作任务，同时安排培训，统一员工思想，凝聚全员力量，打造高绩效队，全力以赴完成公司目标任务。

（一）明晰考核确保工作任务。

去年，经过梳理明确了每位员工的岗位职责。

今年初，我们通过与部门经理、员工反复沟通，几轮反复修正，完成了公司各部门的绩效考核指标拆分，所有员工进行了签字确认。

这项工作，让每位员工明确了2012年工作目标和工作权重，增强了员工的责任意识和归属意识。

11月份，我们根据年初制定的绩效目标制定考核方案，对员工2012年工作绩效和工作胜任能力进行考核，形成明确的工作导向，为完成公司年度目标工作任务提供了保障。

根据董事会会议精神，我们与全球知名人力资源咨询公司韬睿惠悦合作，选取无锡和江苏地区40多家同层级地产公司进行薪酬调研，对公司薪酬水平在市场上的情况做了系统深入的了解。

在这个基础上，我们正在研究制定公司的薪酬体系，明年开始实施，着力提高员工的工作积极性，使公司薪酬在无锡地区显现出市场竞争力。

（二）根据实际强化属地管理。

无锡公司除本地招聘人员外，还有集团外派、兄弟公司外派、兄弟公司兼职、集团兼职、以及目前563外派等多种员工编制。

这些人员的加入，有力地促进了项目的建设，同时也给我们公司在管理上提出了挑战。

对此，经过一段时间的摸索和思考，我们在充分沟通的前提下梳理各部门人员岗位职责，重新修订绩效考核体系，这过程中也碰到了一些抵触，有些员工认为自己的绩效考核只能由其母公司评判。

针对这种情况，我们也积极与其本人、直属领导，母公司领导协商，明确了其工作职责。

春节后召开的2012年工作会议让每位员工明确了2012年工作目标和工作权重，每一位员工也在公司制定的绩效考核表上签字确认。

今年，外派员工的绩效由无锡公司直接考核，并反馈给其母公司，作为他们考评的重要参考。

同时，我们还全力做好外派员工的食宿交通等生活问题，通过定期组织员工生日聚餐、员工恳谈会、建立员工qq群，员工微博互动交流、羽毛球，爬山等活动形式，让不同编制员工更快地融入新的集体中，增强员工之间的相互了解和沟通，增强在一起的默契度和团队协作能力，让他们感受到公司温暖和关心。

这些举措增强了员工的责任感和归属感，为完成公司年度目标工作任务提供了坚实保障。

（三）加强品牌宣传提升形象。

今年，我们重点向无锡市、滨湖区等政府相关部门定期邮寄《上海城开》杂志，向项目销售意向客户定期邮寄《优享家》杂志，对外展开品牌宣传。

同时，我们还接待了上海国资委、563有关分公司、748房地产条线公司等多批人员参观考察项目。

这些工作都很好展示上海城开的品牌，展示了无锡项目的良好品质和形象。

今年4月，我们还成立了微博编辑委员会，把控微博内容、发布时间、与粉丝互动等环节，通过微博展示公司的企业形象和产品特质。

目前，公司微博在宣传及互动性有不小的提高，微博内容发布超过2400条，粉丝已超过4000人，在无锡地区地产公司微博中影响力一直名列前茅。

（四）启动皇冠假日酒店筹备。

太湖皇冠假日酒店筹备工作10月中旬正式启动。

在完成酒店筹开办公室的设立和布置的基础上，通过咨询工商和税务局，决定按照注册成立非独立法人酒店分支机构模式来注册办理，目前酒店营业执政等正在办理中。

五、2013年工作计划

（一）营销工作

2013年，我们项目将竣工交付，进入现房销售阶段。

营销部将重点做好以下几方面工作：

1、做好推广及销售策略。

根据准现房阶段特点制订相应宣传推广策略，合理运用渠道资源来进行推广宣传，并继续抓好渠道的有效性和精准性。

同时做好现房的销售策略及销售流程的改进，研究，以租赁来带动销售，努力完成当年销售目标。

2、完成好项目交房工作。

2013年10月份项目进行交房，营销在上半年将提前做好包括已售房源的资料准备，产证代办的洽谈等各项准备工作。

与物业公司及销售公司提前制订完善的交房办理流程，以确保交房工作的顺利推进。

3、完成好商业招商开业。

明年要完成商业广场第一轮招商，加大一楼配套商业洽谈力度，完成该层商业招商，管理好入驻商家装修进程，争取商业广场全面开业。

还要建立一支商业运营队伍，对商业广场进行后期运营管理。

（二）工程建设

2013年，工程建设将紧紧围绕竣工验收开展工作，以安全、质量、进度、成本控制为主线，确保计划目标实现：

1、加强安全管理。

继续督促总包监理单位严格按照施工规范设置安全措施，将施工现场安全工作重点放在高空幕墙施工、塔楼内各电梯安装及施工洞防护、装修材料防火、临时用电安全。

2、加强质量控制。

事前与施工单位就设计充分沟通，事中充分发挥监理单位作用，事后做好工程验收，通过整顿、罚款或延后付款等手段督促施工单位避免同样的质量缺陷重复第二次。

3、严格控制进度。

2013年完成东塔、西塔、裙房、地下室部分土建二结构及室内地坪；完成东塔、西塔、裙房部分给排水工程、空调、强弱电、消防等安装；完成东塔、西塔、裙房幕墙施工；完成东塔（10部）、西塔（13部）、裙房（16部）电梯安装；完成地下室机电安装；完成东塔公寓、西塔酒店客房及办公、裙房部分精装修施工；完成室外配套综合管线施工；完成室外景观工程施工；暖通空调完成制冷调试。

4、加强成本控制。

在施工、采购过程中我们要通过多方对比，招投标等手段来加强对主要材料、设备、工艺的成本控制。

再次通过施工监理和投资顾问协同来杜施工过程中不良行为。

5、做好竣工和交房。

在完成施工装修的基础上，明年下半年的重点工作是做好项目竣工验收和交房后的维修保障工作。

（三）财务工作

1、拓展融资渠道。

以在建五星级酒店为平台，争取以融资租赁形式进行再次融资。

2、做好销售服务。

配合营销完成合同签定后按揭手续的办理，并针对各银行当期的个贷额度选择按揭回款最快的银行。

3、接轨财务新规。

加紧学习大陆准则与香港准则的差异，积极调整分录，提供两份符合准则的报表，配合集团完成海波龙财务系统合并。

4、控制项目成本。

配合投资监理整理项目已发生成本，预测项目未发生支出及对材料市场涨价因素的预估，适时调整项目目标成本。

四、行政人事

1、优化调整薪酬。

健全绩效考核体系，在充分调研的基础上，优化提升公司薪酬体系，使公司薪酬在无锡市场上有一定的竞争力。

2、加强文化建设。

组织培训，着力提升员工执行力、基础管理能力和对外沟通协调能力，组织丰富多彩的团队活动，提高团队的执行力和凝聚力。

3、提升企业形象。

结合项目理念，策划组织社会公益活动，对外展示企业形象，争取2-3个社会集体荣誉，提升项目的知名度和影响力。

4、做好项目竣工验收和交房阶段的后勤保障工作。

由于对房地产市场形势估计不足，对无锡市场了解不够深，营销上距离年初目标有不小的差距，同时，由于经验和管理的复杂性，设计工作推进较慢、变更较多，施工总体进度有所拖延。

这些不足都是我们下一年需要重点改善和提高的地方。

2013年，项目将整体竣工验收，办公和公寓将整体交房，皇冠假日酒店将开始营业，工作面广量大，形势复杂，任务重要。

面对形势，我们将立足当下，提前筹划，通过加强管理和把控细节确保项目品质，通过培养高素质营销团队，灵活的销售策略来促进销售。

我们将以敢打硬仗、务求突破的勇气和决心，力争圆满完成公司的各项工作目标。

上海城开（集团）无锡置业有限公司

二〇一二年十二月月六日