财务工作心得.docx

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财务工作心得

（一）——至理名言

做财务工作多年了，积累了不少的经验和教训，很希望能用来对新人有所帮助，帮助他们少走弯路，因此近来也在《财务经理人》上发了不少小帖子，其中一些得到不少人的认同，在此摘录下来，或许对不经意间来这里闲逛的从事财务工作的人会有些许帮助。

一、不要只顾低头干活还要注意抬头看路

       很多财务工作者有这样的经历：

费心费力把工作做好了，最后却什么也没有得，甚至得到个过河拆桥的结果！

而且你离开这个公司多年了，人家仍然还在用你当年建立的程序和制度！

   多年来我也是一直走不开这个“死循环”，最后终于得到一位长辈的劝告：

不要只顾低头干活，还要注意抬头看路！

   “多抬头看路”，尤其是做财务工作的人们，你的工作即使开展不顺利，人生也会顺利很多！

二、在企业的生存之道

   多年的经验和教训总结出如下生存之道：

   1、老板绝对是正确的；

    2、老板绝对是全才；

    3、如果觉得老板有错，请看第一条；

    4、如果觉得老板有不懂的，请看第二条。

   如果参悟不透，并且不善于使用，你绝对会劳而无功！

   也有意外，估计不到10％，所以能够做大做强经久不衰的企业，也不到10％。

你能保证你运气好就刚好遇到了这占不到10％比例的老板？

   当然，是否适合你，必须满足两个前提：

（1）你的地位已经能和老板直接打交道了；

（2）在能力方面，你必须拿得起放得下。

因为骗老板容易，骗下属难。

都是同行，你有没有水平，水平有多高，同行一眼就看出来了，装是装不出真实水平的。

下属是否服你，关键是看你的业务能力！

   （3）还有一个意外，你能吃透上面的道理，即使业务水平低，你也有90％的机率给内行当领导！

   （4）另外，如果你自己有本事创业当老板，不必考虑这些问题。

三、财务在企业中的地位

    财务在企业中的地位，归根结底，取决于财务在老板心目当中的地位。

   而财务在其他部门心目当中的地位，除了上面的决定性因素外，还取决于财务经理的业务能力和处事能力。

   并不是说，财务经理态度强硬，财务在公司就能强硬起来，也许还会因此得到个让别的部门看不起的结果。

态度温和的财务经理，能够合理协调好与其他部门的关系，能够及时解决财务方面的所有问题，也能提升财务在其他部门心目当中的地位。

   财务经理的能力，也能影响财务在老板心目当中的地位，但影响力很小。

财务工作心得

（二）——如何审批项目

请教如何审批项目

       1、设备维修，项目1.5-3万元。

该设备是进口设备，立项部门提供三个维修单位，其中一单位是生产厂家维修，另外两家非原厂配件维修，部门总监要原生产厂家维修，这样就成了唯一的维修商，如何审批、降本？

       2、市场部搭建销售展台，项目6-9.5万元。

5家后选单位，设计方案不同，费用无法直接比较，要财务审批？

A）

       部门要求由生产厂家维修，是为了保证维修质量。

但在维修后，维修费用的审批有几个重点问题需要考虑。

       首先，在购买设备时，就应该签订《维护协议》，要考虑以下几点，否则会有不少麻烦：

       1.保修期。

       2.如果厂家派人现场维修，维修人员的食宿费用谁解决？

包括在保修期内的。

       3.保修期过后，维修费用有没有标准，如何计价？

尤其是更换零配件该如何计价？

       其次，在保修期结束后，实施维修时，如果事前没有《维护协议》，或者协议条文不全面，维修费的收取是否合理，需要重点考虑。

       第三，对于维修的项目是否真实，需要设立维修报批程序，来确保维修项目的真实性。

　　第四，如果维修厂家说更换了设备零件，是否属实，需要由工程部门签字确认。

      第五，对于上面3、4两个问题，一般都是由具体部门的具体责任人签字确认来确保真实性，但是，现实当中经常会出现因为吃回扣而弄虚做假故意欺骗财务部的情况，这个问题的杜绝，取决于公司的规章制度。

财务向公司可以提出合理化建议协助管理部门逐步完善。

B）

       关于销售展台造价的审核，因为财务人员大多看不懂图纸，也不懂安装、装修、及材料，作为财务要对其造价进行审核，可以考虑这样的办法，即，要求各家生产单位给你提供《预算表》，几家的预算表放在一起，仔细进行对比，比较材料、比较价格、比较人工费率......对于材料用量的多少，如果看不懂图纸，直接问设计单位就大致能了解到实际的尺寸和数量。

几经对比，就能挤出水分！

       今后凡是工程、装修和安装等费用的审核，都要求对方单位提供《预算表》，这是审核他们费用真实性的关键。

       当然，究竟选择谁家的方案，还要看效果图，这就不是财务部的责任了，财务部只负责对费用资金进行审核。

财务工作心得（三）——怎样做新的财务总监

怎样做新的财务总监？

如果我来做这个财务总监，可能会这样做：

      首先搞清楚：

这个私企多大的规模？

有几个分公司、子公司？

也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。

     如果这个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，其实这个财务总监就相当于是一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作，就基本能够应付了。

当然既然是财务总监，一般这种规模私营企业的老板不外乎就看重两点：

资金的控制和成本费用的控制。

对于一个财务经理来说，这个是轻车熟路的事情。

个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。

避税的问题，一般财务主管都能解决。

     如果这个公司是一个集团性质的公司，有很多下属分支机构，我会这样做：

      1.先摸底。

      老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。

摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。

     作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。

只有夯实了基础，有了全面的准确的基础数据的积累，才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。

所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。

（1）看。

先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务工作状况。

并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。

（2）聊。

也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。

首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。

聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。

通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。

     （3）查。

查看库房，查看车间，重点是查看财务。

财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。

到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。

       有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路！

       同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在“办案”，否则，工作会寸步难行！

       2.通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。

这样要开展的工作就容易了：

（1）调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。

（2）调整会计帐务的处理方式，包括一些基本的设置。

在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。

     （3）统一报表，并统一财务分析的结构和内容。

内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。

财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求，同时结合财务专业的需要。

这个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。

     （4）财务的人员培训和调整。

财务人员水平高低不同，我的原则是，只要配合、服从，可以尽力培训、指导，只要愿意学，我不担心谁的水平超过我！

如果这个人实在胜任不了这个岗位，可以考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。

但如果始终不配合甚至故意作对，就只好打发给人力资源部去处理了。

      3.一个财务总监，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。

      所谓德，就是不能把成绩全部归自己，错误全部归下属；不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益；当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰；下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队！

有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩罚，起到杀一儆百的作用。

当然，如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线，就必须开除！

      至于业务水平嘛，不多说了。

既然都做财务总监了，总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧？

财务工作心得（四）——企业兼并中财务需要做的工作

在企业兼并收购工作中，财务需做哪些具体工作？

       一、兼并或收购的第一步，当然是资产评估，目的是以评估的结果作为确定谈判价格的基础，不过有几种可能的情况：

      1.如果老板已经对价格拍板并签订了合同，只是要求财务配合处理后面的工作，就没有必要再做资产评估了。

       2.老板初步确定了价格，有意向但合同还没有签订，就应该尽量建议老板走这个程序。

       3.如果老板同意进行评估，评估工作最好还是请中介机构来进行，比如会计师事务所，他们在这方面比企业财务人员更专业。

       4.中介机构在做评估的时候，尽量参与进去，可以趁此机会，提前核实对方整个资产、负债情况。

       5.资金的计划安排，如果老板给你授权了，或者你有这个权限，就发挥自己的主观能动性去组织。

如果老板自己已经安排好了，直接按照老板的指示做就行了。

       二、至于兼并后具体的股权架构如何设置，一般情况下，老板都已经想好了，指示下来，执行就行了。

或者按照老板签订的合同去执行就行了。

当然，如果老板找你征求意见，可以提出自己的见解。

       三、进入实质性收购或者兼并阶段后，如果前期没有进行评估或者你没有参与评估，第一步就是要取得对方的资产负债表，分析整个资产负债表的结构和内容，然后常规的需要做这么几项工作：

       1.盘点，以核实资产负债表上的各类资产，包括现金、银行存款、各种库存商品、库存材料等、办公用品、各种固定资产、低耗品，并对资产进行登记造册；

       2.查账并核实各种应收款、各种应付款，确保债权债务的真实性，并把发现的问题和潜在的隐患及时汇报给老板；

       3.查账并核实各种所有者权益。

       四、对现有的财务人员，进行考核、调整，对他们的工作分工根据自己的需要进行调整。

       五、重新设置、制定财务内控制度。

       六、对报表进行统一规范。

财务工作心得（五）——民营企业财务总监角色突围

关于民营企业“财务总监”角色突围的讨论

       财务总监这个名称的确是舶来品，到了中国这个大环境就变味了，就像注册会计师一样，只要到了中国，就成了不伦不类的东西。

中国有中国的实际情况，这不是我们任何个人能改变得了的，所以，既然在中国的环境里面，惟一要做的就是要适合这个环境，所谓适者生存也是这个道理。

如果硬要“突围”，定然会碰得头破血流！

作为已经在社会上“突围