年度工作总结模板.docx

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年度工作总结模板

2014年终工作总结

姓名：

模块：

2014.12

主要内容

一、主要KPI完成情况

1、进口件资金占用

2、季度计划浮动率

3、ECN执行概况

4、培训达标率

二、2014年工作开展情况

1、计划控制

2、资金占用控制

3、ECN控制

4、LPS及LWS推动

5、KPI管理

三、工作中存在的不足

1、计划准确度有待提高

2、资金占用降低不明显

3、策划能力不足、执行能力欠缺

四、2015年的工作打算

1、SAP管理

2、LPS推行

3、BU管理

4、新产品

5、团队建设

2014年，计划管理室以“降低资金占用、提高计划准确性、提高ECN执行准确率和降低ECN切换成本”为工作主线，取得了一定成绩，为总结经验查找不足，现将2014年主要工作开展及下半年的工作计划汇报如下。

一、主要业绩完成情况

1.进口件资金占用（万元）

相对于2013年，2014年上半年进口件资金占用基本持续降低，年初1.24亿，截止到11月底7064万，同比下降7504.06亿，环比升高472万。

环比升高的原因是：

第三季生产计划降福较大，造成进口物料的积压。

2.季度计划浮动率

2014年从第二季度开始提前生产计划浮动率较大。

3.培训达标率

2014年指标值99%，除了第一季度其余均完成目标。

4.ECN执行

超过3个月的1-8月份ECN执行平均执行率80.5%,其中小挖执行率90.7%，大挖执行率72.2%。

大挖执行率较低主要要是库存消耗。

二、2014年工作开展情况

1.计划管理

通过每周公司级产销分析和事业部级计划分析，提高计划的准确性，截止到12月底挖掘机生产计划已经从年初4300，降到3012台，总变化1288台，其中上半年调整了950台，使下半年调整幅度降低，提高了下半年的计划的稳定性。

月度计划执行的差异率，除了5月份，其余基本在15%以内，且使整机的库存控制在公司要求的定额线以内。

2.资金占用控制

2.1根据二八原则，对影响资金占用程度最高的关键件进行手工控制，分四次下达采购订单，使计划变化对关键件的影响降到最低。

2.2ECN周例会、月例会、现场评审会、部门汇报会，调度ECN旧件处理进度，降低1600库房资金占用，全年基本在15万以下，10月份增加了前期遗漏的ECN旧物料及6吨E系列切换剩余物料导致资金占用升高，预计2015年1月份处理完毕。

3.ECN管理

3.1完善或编制ECN相关管理制度文件

1）更新了《挖掘机事业部ECN工作制度》，重新理顺了ECN各环节的工作及程序，增加了事业部自己编制ECN号码的相关规定，增加了质量ECN的车号制定及调整的相关内容。

2）组织事业部各部门分别理顺了各自部门内部的ECN流程，形成各个分部门内部的《挖掘机事业部XX部ECN管理规范》，更加细化了ECN的管理。

3）14年下半年刷新ECN管理模板的，从12月底到15年全面贯彻实施。

3.2ECN变更与海外件紧密结合，保证ECN执行速度尽快执行。

1）ECN上传数据时将进口件的入库时间（10天）固定上传，保证进口件不会因物料控制维护不及时造成ECN执行时，物料缺件两周。

2）根据滚动计划，结合SAP系统需求设置大概执行日期，使系统产生的需求相对准确并实时和采购员沟通物料需求及到货日期，确保ECN物料准时到货。

3.3重点质量ECN,重点关注，确保ECN尽快切换，减低质量风险。

1）为了更加关注质量类ECN，ECN协调员每月参加质量基层会议，质量项目会议等，加强了对第一手的市场质量问题的了解。

2）涉及到质量改进的重要ECN，在收集到物料库存及新件采购周期以后，单独组织专项评审会议，确保质量改进类的ECN能在第一时间得到合适的执行方案，并以最快的速度执行。

4.LPS及LWS推动

4.1LPS推进

2014年主要负责团队协作大模块和组织结构设计，大模块2.5比13年提升0.4分，组织机构设计2.25分比13年提升0.25分。

不足之处：

4.2LWS推进

经过2014年全年推动，所有关键业务已通过事业部评审，计划在14年12月份和15年1月份之前完成公司评审。

5.培训

持续培训推动工作。

1）综合管理室每月组织二级培训，寻找培训老师和培训课程并实施到位，督促事业部后勤员工完成Eline培训,圆满完成事业部99%培训达标率指标；

2）结合淡季生产任务，实施淡季培训计划。

三、工作中存在的不足

1、计划准确度有待提高

提前三个月的计划变动率较高造成资金占用在三、四季度升高。

后续计划变更幅度控制3个月的计划变动率15%以内。

2、策划能力不足、执行能力欠缺

2014年策划能力不足及执行能力欠缺，主要从对管理书籍的充电和时间管理方面加强学习，改掉懒惰的坏毛病，提高2015年的策划能力和执行能力。

四、2015年的工作打算

1.SAP管理

1.1计划管理

1）系统性计划管理

梳理计划管理体系，从长期产量预测（3年规划）、销售预测分析、年度滚动计划制定、计划分解（包含系统的分解）、计划执行、计划监控、车号梳理等计划相关业务，形成体系性的文件和标准。

2）计划管控

a）提前三个月计划准确性提升

2014年提前3个月预测计划的准确性相对较低。

12月份，以10%的增长预期，刷新2015年的生产计划3358台，后续通过日报表、周报表跟踪每天、每周的销售、库存情况并结合国民经济指标数据，调整月度生产计划，使整机的库存降到合理的库存范围内的同时能让长周期关键物料的库存的波动尽可能平稳而降低事业部的资金占用。

b）根据各机型的销售比例及历史销售记录，制定公司内部淡旺季各机型的库存当量标准，用于后续的计划分析，来调整各机型库存量。

1.2资金占用控制

1.2.1控制小挖和大挖的提前3个月的计划变化率

由11月资金占用分析得知，提前3个月的计划准确性，尤其是小挖（6吨、8吨）和大挖36吨的提前三个月的准确性对资金占用的影响最大。

15年的计划分析和刷新的时，尽可能减少这两个机型的计划变化率。

1.2.2采购订单

1）关键件采购

关键件资金占用占了进口物料总资金占用80%，2015年进一步压缩关键物料控制表中理论库存量到下个月1.5周来控制每个月的采购量，减少关键件的库存积压从而降低资金占用。

2）非关键件采购

2014年底盘点调整帐实后，对whanam的ECU和ContitechRomaniaS.R.L.的皮带实施自动订单。

降低人为失误率。

4）国产化推动的跟进

对未国产的物料，为采购部提供物料明细建议国产化；对国产化中的非关键质量件，标准件到样件后就申请停止采购，橡胶件、钣金件等小批后就申请停止采购，在不影响质量的前提下，根据质量特性尽量提前切换日期，降低采购成本和资金占用。

1.3ECN控制

1）对14年底梳理的ECN的管理管理模板，全面实施。

使所有ECN的所有物料从主数据创建、库存提报、在途订单、质检情况、执行车号、货区货位的更改、工艺文件的变更及培训、执行过程中异常问题、旧件的帐实处理和旧件的数据有效性关闭到整个ECN的关闭得到可视化的闭环的监控。

2）ECN体系性文件的总结

a.主数据维护

系统总结创建时间，创建模板、SAP创建操作标准、SAP关闭数据有效性操作标准、数据维护检查的标准包含创建后多长时间检查，检查哪些字段，在SAP系统如何检查，出现异常问题如何闭环解决。

b.车号制定与实施

总结库存消耗的原则、车号制定的计算方法、ECN管理表格的解读、SAP系统设置执行日期的标准、车号调整操作标准以及扣料调整的规范。

C.旧件的处理

总结ECN旧件处理方式的解读、ECN旧件的责任划分的标准、ECN旧件处理操作的规范和责任的承担标准。

3）ECN监控

严控一次性库存提报准确率以减少车号切换频次和缩减执行时间;对旧件处理进度严格考核，保证旧件得到及时处理，降低1600库资金占用。

2LPS-均衡生产的推动

1）推动制造技术部门完善上线规则，形成更灵活多样且适用性的上线规则，以适应计划的调整而提升生产线均衡度。

2）协调物流部建立关键供方的交流机制。

3）协调生产制造部将SSAR和STAR分解到相应科室的KPI指标。

4）监控上线模型的执行情况。

每周监控生产周计划的排产是否按照上线模型编制。

5）持续推动质量部门、物流部门和设备部门完善停线分析和缺件预警，使影响生产的可控因素得到监控和改善，从而使均衡生产两个指标SSAR和STAR完成3.0的指标。

6）梳理14年订单车选配模块的销量，制定选配模块的库存储备方案。

7）以物流的进口物料的包装需求为输入，联合采购和韩国沟通，以适应车间仓库的布局要求，利用精益物流的顺利开展。

3.BU管理

主要推进账龄分析和呆滞物料分析。

每月分析账龄，找出长期消耗不完和呆滞物料，重点分析形成的原因，责任划分和后续的处理措施。

保证ECN旧物料得到及时处理，避免出现物料呆滞或出现呆滞物料长期不处理的情况。

4.新产品采购

2015年试装6360F/6400F,小批生产E6225/E6210。

根据试装计划和小批计划，提前准备进口件采购和小批生产计划安排，保证样机装配和小批生产的顺利进行。

5.团队建设

1）LWS推进

根据公司LWS推进进度，完善事业部后勤人员岗位技能矩阵、推动事业部各后勤部门的关键业务培训、关键流程改进和关键业务操作标准的持续改进，为部门内部轮岗提供基础。

2）KPI管理

a.关键绩效改进

梳理部门运营会和班组长汇报会模板,重点跟踪未完成指标分析、改进措施和计划，综合室重点跟踪改进计划实施效果。

b.指标问责制

为保证每个指标能够达成，建立事业部指标问责制度，指标包含事业部KPI，BU指标和LPS指标等。

针对未完成的指标明确责任人和改进时间，并建立问题责任上升机制，班组解决不了的问题，上升到主管级解决，同时建立问题解决共享平台，班组举一反三避免类似问题的发生。

3）知识共享平台的搭建

沟通IT,建立事业部知识共享平台。

尽量依托原有的挖掘机事业部门户站点，扩展内容模块，使LPS各大模块、质量问题、好的工具方法的推广应用、英语学习资料、SAP学习资料、部门会议、部门KPI、事业部团队活动等有个电子展示的平台。

4）培训开展

1）2015年，在完善部门技能等级矩阵的基础上继续推进MM/PP的跨模块业务培训；培养多能工，以满足弹性人力的要求。

2）加强整个管理室充电学习，部门调查能力需求，集中买书学习。