不少企业人力资源管理缺少规划.doc
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为企业提供一流的组织、流程及人力资源解决方案
HR规划与培训发展体系建立
培训时间：
14小时
【引言】
不少企业人力资源管理缺少规划
l由于不少企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。
l在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。
经常为招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。
有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。
由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。
什么是战略性人力资源规划
l战略性人力资源规划将公司战略与人力资源的实践连结起来，使人力资源的各项职能形成合力，目标一致，真正发挥人力资源管理系统的作用。
l战略性人力资源规划从公司战略的角度出发，为战略目标实现提前做好准备，实现有限的人力资源最高效的配置到战略地位最重要的地方。
l人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分。
公司缺乏培训发展体系，人员个人发展无目标
l由于中小企业每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，而中小企业又缺乏人力资源的战略规划。
安排培训随意性较大，因此中小企业的员工缺乏提高的机会。
基于能力的培训发展体系与传统的培训有何主要区别？
传统的培训：
l传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划
l通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确
l培训多以“教育”为主，缺少学员的参与
基于能力的培训
l基于能力的培训以公司的竞争能力为核心而规划培训体系
l由于对能力先进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求
l培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法
什么是基于能力的培训发展体系
“基于能力的培训”是指企业围绕实现战略目标所需的能力而开展的丰富多样的培训/学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。
本课程将在总结国内外标竿企业HR规划和培训发展体系建立的经验和大量咨询项目实践经验的基础上为企业的人力资源规划和培训发展体系提供系统的思路和实操性的解决办法。
【课程亮点】
l国内外企业关于人力资源规划的最佳实践
l系统、有效的HR规划和培训发展思想、方法、工具（含大量实操性表单）
【培训收益】
l咨询项目全景案例始终贯穿整个课程，便于借鉴和操作实践
企业：
l获得一整套HR规划和培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具；
l使人力资源的各项职能形成合力，目标一致，真正发挥人力资源管理系统的作用；
l实现有限的人力资源最高效的配置到战略地位最重要的地方；
l提高企业培训发展效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。
受训人员：
l获得先进和实用的HR规划和培训发展体系建设思路和系统方法；
l通过全景咨询案例——掌握HR规划的具体而实操的办法（如：
人力供求平衡计划、转移矩阵等）、掌握培训发展体系建设思路、步骤，获得有关表单（能力与岗位的匹配表、培训模块的纲要、培训效果评价表、培训效果追踪评价表）
【适用对象】
l企业人力资源管理人员
l企业中高层管理人员和决策者
l有志于成为HR规划专业人士和培训专家
联系人：
胡先生Tel：
（0755）86183570,18929326916Fax：
（0755）86182157E-mail：
hujinlong@
版权所有.侵权必究
【讲师介绍】
周凌峰世捷咨询总经理，公司治理及管控专家
■擅长课程：
擅长战略、公司治理、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要核心课程包括：
《战略研讨会》、《战略性思考与规划》、《卓越的集团发展与管控——解决之道》、《打造卓越董事会》、《高科技企业股权期权激励》、《公司治理与董事会运作—高级研修》、《集团管控与董事会运作》、《改造商业模式，寻求持续成长》，其他课程：
《战略与组织绩效管理》、《人才战略与人力资源规划》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。
（注：
以上课程均有公开课和内训课的成功经历）
■经验：
七年企业管理经验和十多年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。
曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。
在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。
■专长：
战略管理、集团管控、公司治理、股权激励等，对组织设计、绩效管理、领导力、人力资源规划也有相当的研究。
■咨询项目实践：
共进电子、三维通信、上海海得控制系统股份、裕同集团、嵘兴实业、中船重工723研究所、香港某国际集团、大全集团（中国电气行业十大领军企业）、森洋实业、兴源鼎新、世友集团、德安集团、正泰集团（中国产销量最大的工业电器高科技产业集团）、上海克莱德贝尔格曼、科达科技（新加坡上市公司）、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园（香港上市公司）、昌河汽车、中海石油化学公司、深圳国旅、龙房超市、APC中国（全球最大UPS制造商）、奥维讯、深科控股（香港上市公司）、上海贝尔、广州南方电信系统软件、燕港集团、创新通软、宝立集团等三十多个项目…...
■部分参训企业：
潍柴动力、上海移动、本田汽车、中兴移动通信、一汽集团、美克集团、吉比特网络、深圳中航集团、大连港集团、柳州五菱汽车、山特电子、湖南中烟、正泰集团、新大陆集团、和而泰、兴森快捷股份、大全集团、海得股份、南玻集团、金宏威实业、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、山东九阳小家电、洪基集团、新蓝科技、吉祥腾达、美的电器、星网锐捷、奇瑞汽车、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、汕头超声仪器、平安保险、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、云天化股份、研祥集团、金发集团、凯虹移动通信、三维通信、长安汽车、共进电子、比亚迪…
■授课风格：
系统性、针对性与实操性兼备，结合咨询大量案例，内容丰富、充实，不同于一般讲师蜻蜓点水般的讲授，学员普遍感到课程的实用性很强。
■在专业杂志公开发表的文章有：
《董事会的四种类型》世捷09年NO1季度
《企业究竟需要何种类型的顾问？
》世捷09年NO1季度
《认识四类公司，把握自己命运》世捷09年NO1季度
《董事应该具有的价值观和个人素质》世捷08年NO3季度
《确立董事会治理结构的价值》世捷08年NO3季度
《集团管控、公司治理专刊》世捷08年专刊
《信息的暗房》点评21世纪商业评论
《关于集团管控的几个常见问题》世捷08年NO3季度
《让董事会成为企业战略决策的“主人”》世捷07年NO.3季刊
《剖析虚拟股票期权激励模式》世捷07年NO.3季刊
《董事会应怎样“拷问”公司战略》世捷07年NO.3季刊
《从美国军事转型联想到民营企业转型》世捷07年NO.2季刊
《营销组织结构设计》世捷07年NO.2季刊
《如何发挥集团公司董事会决策功能》世捷07年NO.1季刊
《浅谈股权激励》世捷07年NO.1季刊
《董事会绩效评估》世捷07年NO.1季刊
《如何基于流程，构建面向客户的组织》世捷06年NO.4季刊
《集团总部功能该如何定位》2006年《销售与管理》第11期
《绩效考核八大误区剖析》2006年《南方人才》第3期
《精心界定核心业务，从容攫取主要利润》2002年4月《计算机世界》
《在不加薪的时候如何处理绩效评估》2006年5月《管理@人》
《人力资本管理的“落脚点”究竟在哪里》2004年《中国新时代》
《坚守一种产品比多元化更危险》2004年《中国新时代》
【往期培训】
【课程提纲】
一、实施战略性人力资源规划的必要性
1. 为什么需要战略性人力资源规划？
2. 因缺少系统性、预见性人力资源规划而导致的问题
3. 什么是战略性人力资源规划？
前提条件？
4. 战略性人力资源管理新角色
5. 人力资源规划与公司战略、业绩的关系
6. 人力资源战略制定的四个步骤
二、人力资源战略制定的四个步骤
1. 企业现状分析
² 企业战略与业务战略
² 评估组织现状（包括企业文化）与组织变革战略
² 某公司人力资源战略SWOT分析方法（案例）
2. 制定人力资源管理战略
² 评估、修正人力资源使命与目标——战略性人力资源使命、愿景（中集集团案例）
² 制三种基本人力资源战略：
吸引战略、投资战略和参与战略
² 联邦快递公司（Fedex）与美国包裹公司（UPS）案例比较分析——小组研讨
² 人力资源战略如何与企业战略匹配？
² 制定人力资源战略需要考虑哪些问题？
3. 明确人力资源规划主要内容
² 人力资源规划主要关注哪些内容？
² 组织未来的成功需要什么样的人才？
² 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策、建议与提升计划？
² 核心能力决定公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍（联邦快递——案例）
4. 人力资源战略执行及规划制定
² 人力资源规划制定的依据和原则
² 人力资源战略规划流程
² 怎样的战略性人力资源规划才是成功的？
（对企业战略和业务的支持、核心人才规划、一个不断调整、适应变化的过程）
三、战略性人力资源规划内容详解（全景咨询案例YH集团——香港上市公司深度剖析）
1. 人力资源规划现状分析（YH集团案例）
² 现有员工队伍的描述
² 未来的员工队伍预测
² 差距分析
2. 员工队伍现状分析（YH集团案例）
² 员工现状分析总结－对人力规划的启示/对策？
（研讨）
3. 员工队伍规划（YH集团－香港上市公司案例）
² 员工队伍规划树
² 常见需求预测方法
² 员工数量与员工发展预测
² 员工数量与员工发展规划
² 人力供求平衡计划
² 人力聘任补充计划
² 人员培训计划
² 人力成本预算
4. 关键人才队伍规划（某知名银行案例）
² 关键人才的标准
² 关键人才能力模型及层级分析
² 客户经理规划（案例分析）
² 设计员工结构组合的框架
² 高层及关键员工人力资源策略
² 高层管理人员继任计划
5. 人力资源管理提升计划（某知名银行案例）
² 战略性人力资源理念明晰
² 人力资源管理职能及模式
² 制定人力资源管理提升计划
² 人力资源管理改进规划
四、基于能力的培训发展体系建设思路
1. 传统培训体系存在的主要问题
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