在书店里卖文具与音像制品早已不是新鲜事了.docx

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在书店里卖文具与音像制品早已不是新鲜事了

在书店里卖文具与音像制品早已不是新鲜事了，从钢琴、二胡，到手机、电脑……书店卖场里异业品种越来越多样，门类也越来越杂。

而关于书店多种经营讨论，大到策略小到技术，稍有留心的读者一定会注意，本报近几年来也已讨论报道了许许多多了，《营销周刊》再来做这个话题是否有炒冷饭之嫌呢？

虽然心中存惑但还是得坚持。

其坚持的原因是因为有书店读者来电话交流，自己所属的书店，新近专门开辟出一层楼经营数码产品，试图分担图书经营的风险，因属首次尝试，非常想了解其他同行的经验。

确实，仔细观察现在国内的书店门市，不难发现，图书主业以外的其他产品形态越来越多地进入到了书店。

音像、电子游戏制品、书吧等等几乎成为了每个稍具规模的书店的经营常规品种。

虽然大家都或先或后、或多或少一起都走上多元化之路，表象一样但内质还是有值得细究之处，比如既要多种，怎么一个多法才是合理合适的；比如自营、租赁、联营，经营方式如何选择才好呢？

再比如，产品引进来了，如何设柜，放在什么地方才既不喧宾夺主，又不至于如同虚设？

这些问题虽实在细小，但经过不同书店的亲身实践得来的经验却是非常宝贵，而《营销周刊》又以究细节为自身主旨，所以更是不嫌其繁累了。

先进后退

从永正的经营实践说起

此次采访数家书店，没有一家告诉记者自己没有进行多种经营，但是多种经营的方式和经历却各有不同。

由于多元化经营从商品的品类来说，往往涉及到不同商品，需要具备不同的专业度，就像老话所说的“隔行如隔山”，也就意味着从销售、采购到管理各个环节都需要符合多种专业化的需求。

同时，多元化经营还会带来包括供应商开发、物流模式、商品管理等在内的经营思路乃至经营模式的变化。

而无论是专业度的提升还是经营思路的变化，最终还需整合成为符合公司品牌形象以及理念的统一风格，在实现多元化经营的过程中，将会成为面临的困惑，或说是必须注意的问题。

东莞永正购书中心告诉记者，由于多元化经营具有对资源的高强度整合和利用以及有效拓展规模扩张新空间等各种优势，曾经有一段时间是商界的一种趋势和潮流，永正也曾有一段时间受市场的冲击和引导，尝试走多元化经营路线，但在尝试过程中遭遇到了一些不大不小的尴尬。

２００５年中，永正购书中心决定尝试多元化经营，便拿出一个即将新开业的分店做试点，规划做一间大型文化超市，经营项目以电脑城和书城为主，另外辅以数码、通讯、文具、音像、文化精品小百货等产品，计划除书城外的项目都采用外来专柜形式进行招商，希望能逐步摸索出行业规律后再慢慢转由公司自营。

由于永正在当地具有较高的品牌知名度，各项招商工作还算顺利，卖场内无空置档位，书城只占了２／５的面积，其余均为电脑城等项目。

但正式开业运营后，各项问题接踵而来，首先是卖场的人员、形象管理，接着是商品的质量监控、运作流程规范的制订及实施、推广活动的开展等等，都由于行业性质不同而无法深入，虽然整个商场也能经营有销售，但运作状态与最初的规划要求很不相符，对永正的品牌形象产生了较大的负面影响。

对此永正集团召开了多次专题论证会，就公司的运作现状、市场环境、发展方向、经营宗旨、远景规划等做了深入探讨，并以万科、国美等国内知名企业的发展历程为借鉴，一致认为现阶段书店业进行多元化经营并非长远之举，要想做好书店必须走专业化道路，否则只能做成二流甚至三流或者不入流的书店。

最后公司决定停止尝试多元化经营，仍然坚持原本的专业化路线，在图书领域做专做深做透，以“做中国最好的书业品牌”为发展目标。

经过三个月的逐步调整，该分店恢复了永正一贯的经营本色，撤出了电脑城等项目，以图书为主，辅以学习机等小专柜多品种经营项目。

虽然有了此次“先进后退”的经验，并不代表永正放弃了对卖场多元化品种经营，永正反而更清晰了图书卖场多元经营要把握的原则是什么。

多品种引进需选择的关键点

虽然各个书店同在为如何让品种多得合理而苦恼，但经过这几年不同形式的实践，各书城渐渐形成了以尊重自身品牌、图书为主，配以相关联产品的实现多种产品经营的共识。

经过实践中的摸索，现在永正购书中心除图书以外，还自营音像、书吧（提供各类饮品及雅致的阅读环境）。

另外，还设有画廊、琴行、文具、邮品、电子产品（主要为学习机）等专柜。

永正把握的多品种引进原则是：

其一，商品属性能与书城的文化氛围很匹配，这样才不会影响整个卖场的协调性；其二，商品的消费群体与图书的消费群体一致，这样才能保证专柜的获利能力，也才能保证带动书城人流；其三，经营者必须是有资质、有实力的专业的公司，这样才能保证其产品质量与经营质量，不影响书城的品牌形象；其四，一种产品或品牌只引进一家，防止恶性竞争，保证专柜正常经营。

四川新华文轩连锁集团从２０００年开始大力发展与图书相关产品经营品种，除经营图书、音像产品外，还开展了文化办公用品、电子产品、数码产品、咖啡吧等经营。

集团开展多元化异业经营的过程中，特别注意对引进项目的选择与把握。

选择的项目必须与书店的文化氛围相关联、相适应。

因为书店的图书，才是书业文化的核心竞争力。

其他相关业务要形成长期、良性的发展，就必须与之相适应。

比如书城引入文化用品和光学配镜等与书店联系紧密的相关联业务，在增加书店销售的同时，也满足了顾客更多的需求。

而如果在书店中引入手表或化妆品等，必然会在一定程度上影响、破坏书店的阅读氛围，对书店的长期发展形成不利影响。

石家庄市新华书店除经营图书之外，截止２００５年年底，共有多元化经营项目３５个，其中出租兼营项目３１个，自营股份制项目４个，目前全区多元化经营主要还是以租赁为主，经营项目单一，在全区营业收入总额中所占份额较少。

在引进原则上石家庄市新华书店觉得应注意依托主业。

首先是与主业相关联的原则，如书店的培训中心、法律中心、印刷厂均是依托石家庄新华书店的品牌优势、人文优势、网络优势、丰富的业务经验和人力资源才得以发展的，并且创造了良好的经济效益和社会效益。

其次应注意引进强势品牌，实力雄厚，并且有良好的信誉保证。

如书店最近将图书大厦一楼整体出租给铁大电讯经营手机，自手机城开业以来，与图书大厦互借人气，互为依托，形成了良好的经营氛围，销售业绩正在逐步提高。

再次要应注意采取稳步推进、精细管理、谨慎投资的原则，最大限度地降低新华书店在多元化经营中的风险。

光合作用书房认为，虽然从传统的商品品类切割的角度来讲，一个书店如果经营除了书以外的东西，如咖啡、音像商品就是多元化，但是从光合作用的角度来说，并不认为这是一种多元化的经营。

这是由于光合作用自创始开始所坚持的理念是“在书与非书之间悦读与延伸悦读”，书店本身就建构了一个书与非书商品统一的空间。

同时，光合作用书房的品牌主张是“光合作用书房，你的第二个书房”。

现代人的书房比过去的书房增加了许多种类的东西，也丰富了许多光合作用对书房的想象。

站在光合作用对理想书房的想象和去实现这种想象的立场上，经营者会给书店承载更多“悦读”的可能。

基于光合作用如此的经营理念，光合作用并不认为自己进行多元化经营，而是把书店的经营看成是营造阅读的空间，建立悦读的生活方式和体验。

另外，站在大的时代背景下，目前是一个多媒体阅读的时代，有网上阅读，电子阅读，还有纸质阅读，而书店的多元化经营实际上也反映了时代的趋势和人们对多元化生活的需求，并引领这种时代的潮流。

光合作用的发展历程是逐步引进非书商品的。

首先，是从开店初始就会规划“悦读咖啡馆”的设置，在最近的五年中又引入音像、电子产品、特色文具等，过程中很重要的一点是秉持了光合作用的经营理念和品牌主张，在实现“对书房的想象”的过程中不断“创造无限的阅读可能”。

但是引入的实际过程是循序渐进的，因为引进的东西都需要专业度，包括专业人才、技术以及因此调整的流程，还需要时间来磨合它们与书的和谐度。

光合作用书坊目前除图书以外，还经营咖啡馆、音像、电子产品及特色文具。

品种引进上更多还是要注意到商品呈现出来的统一风格和质地，商品不能与书店本身的经营理念、品牌形象相悖。

比如光合销售的音像制品，目前定位在“古典乐、爵士乐和ｎｅｗａｇｅ音乐”三个类别，这就是由品牌理念、形象导致的书店风格决定的

卖场多元经营一体化链条建设

自营、联营，还是租赁在多品种经营的经营方式选择上，不同方式意味着不同机遇与挑战。

现阶段大多数书店在经历过初期柜台出租的阶段后，更多地开始向联营和自营上发展。

光合作用书房经营者也认为书店在考量多元化经营方式时，必须注意一些问题。

比如国内书店在进入多元化经营时也可能会因为政策的原因受到一些限制。

如在中国现有的政策中，电子产品、音像、咖啡与图书都必须拥有不同的经营许可、不同的许可申请条，由不同的政府管理部门进行管理。

例如，一家书店如果要将音像制品作为配套商品来经营，在申请经营许可时，与申请开设一家独立音像店所需要的经营条件是一样的，有可能就成了经营的障碍，比如场地面积的要求等。

而且面临的管理部门也因此增加了许多，这些因素都会导致管理成本的提升或对书店的多元化经营趋势产生一定的影响。

现在四川新华文轩连锁集团在经营的文具和电子产品等项目上，一般采用自营或联营经营模式，而不会用租赁经营模式。

他们认为因为租赁经营模式一般适应短期的场地出租经营。

而联营、自营方式在管理、收益和业务发展的空间等方面都会给集团带来较大的优势。

永正在其他品种的经营上，目前主要还是采取合作经营与租赁两种形式的经营。

合作形式，是指书城提供场地、统一管理、统一形象、统一收款，但日常经营、销售由经营者自行负责。

通常来说，首选是合作经营，因为书城本身的品牌形象好，人流量大，销售增长快，专柜的获利能力都很强，合作经营的形式能让永正获得更大经济利益，同时也能降低专柜经营的风险，给专柜经营者以安全感，利于招商。

对于在销售上不好监控（比如场外成交）或市场无法预估的项目，则采取租赁形式。

没有采取自营形式，只有一个很简单的原因，那就是“走专业化道路”。

永正坚持要全力以赴地做好图书，不打算分出精力来做其他项目，而且让专柜自行经营更能保证其专业性（只接受有资质的专业公司入场做专柜），永正只要统一控制其服务质量、商品质量即可。

而光合作用所有的项目均为自营。

因为光合作用的经营理念从创始就认为是在经营一个书房的概念，而不认为是多元化经营，或者可以理解为一开始就是多元化经营（从商品、行业的区隔角度）。

光合更希望通过自营方式实现对品牌与品质的管理，让顾客感受到统一风格的“悦读生活方式”和“悦读体验”。

个案1

“主业做响品牌，副业做效益”

五一长假前期，在酝酿本选题时，记者曾经电话向重庆书城的一位经理请教多元化问题。

这位经理告诉记者，重庆书城多元化之路也有过不成功的例子，他认为要做好书业的多种经营首先必须明确主业，不可以主副不分。

而此次在对王渝经理的采访过程中，他反复强调，新华书店在进行多种经营时，一定要善用、用好“新华”这块品牌。

只有在明确自身价值与自身优势时，才能实现效益最大化。

这倒让记者想起一句老话，“人不可妄自菲薄”。

“从试水到现在是深度涉足。

”

重庆城书城副总经理王渝，谈到重庆书城的多种经营之路，简单而肯定。

回顾重庆书城经营多元化的起点，王渝笑称是从“鹦鹉牌复读机开始的”。

２００３年，英语复读机在全国兴起，鹦鹉牌复读机的厂商瞄准了重庆书城（当时还是重庆新华书店）这块场子优势，主动上门寻求合作。

当时还没有多少市场经营经验的重庆书城，以租赁承包的模式，将临街一面的场地出租给商家设柜营业。

“当时复读机销售真是太火爆了。

”王渝回忆说，我们发现这种火爆销售其实借势了“新华书店”这块品牌，许多消费者来书城消费真的是出于对新华品牌的信任。

但是由于采用了租赁形式，书城只能收取固定的租金，无法获取更多更大经济效益的同时，却要承担消费者出于对“新华品牌”信任所产生的售后服务纠纷的风险。

而且由于商家是独立租赁，在管理上由于不受书城控制，和书城形象不相吻合的事时有发生。

反思这种情况，到２００２至２００３年期间，重庆书城改变了以往租赁分散的多种经营模式，将当时已经进入的厂商，比如步步高、文曲星、商务通、恒基伟业等类似的电子产品，集中到书城二楼进行联营销售，由书城进行统一销售管理。

“新华书店在出租一块场地的同时，另外还附赠给商家‘新华’这块品牌的力量。

”王渝强调说。

经过反思与经验的吸取，重庆书城对经营双方的优势进行重新组合。

一步一步搭建起一个新的多种经营平台。

现在重庆书城的多种经营形式基本都以联营形式展开，即采用任务保底、联营扣点。

这样既可以保证重庆书城单位面积平效的最大化，也可以给进场商家以一定的经营压力，促使积极开展经营促销活动，保证新品的及时上柜销售。

２００３年原重庆新华书店正式更名为重庆书城以后，当年在重庆书城二楼仅２２０平方米营业面积的电教类产品，实现销售１７００万，到２００５年实现销售２０００万。

由于重城书城电教产品的经营抢占了家电与图书产品之间相接轨的这点空隙。

现在重庆书城已成为此类产品在渝中商圈经营的龙头老大。

“新华电教”成为了重庆书城打造的另一块销售品牌。

除去电教产品外，“新华文具”是重庆书城打造和经营的另一重点品牌。

重庆书城最初的文具经营始于下属的民权路新华书店一楼不足３０平方米营业面积里，采取自主进货管理营运模式，当年实现销售１５０万。

由于自感经营规模不足，同时为减少自身人力资金投入，２００３年９月，重庆书城与重庆市最大的文化用品公司进行联营，在重城书城四楼僻出１２０平方米的营业面积，销售学生文化用品，２００３年底到２００４年实现销售４５０万，２００５年实现销售５００万，进入２００６年重庆书城再次调整了自已的文化用品经营策略，改变单一经营学生文化用品方式，在六楼装修出４００平方米文具生活馆。

除去以前的学生文化用品以外，别外增加了现代办公用品、体育用品、文房四宝、时尚饰品（办公室装饰品及摆设等等）和一个商务中心，与万宝龙、米尼等专卖店。

文具生活馆自开业后，其销售额与去年同期比增长达５０％以上，现在重庆书城已成为重庆市政府的办公用品指定采购单位，为了加强文具及办公用品的集团销售，重庆书城客服中心除去旧有图书推广以外，还新增了文化用品的推广任务，中心会不定期向相关客户投放促销的ｄｍ单调和产品目录，今年重庆书城预计在文化用品的销售实现１０００万。

而现在，在６月底重庆书城的多种经营的第三品牌“新华数码”，即将粉墨登场。

王渝介绍说，重庆书城以前虽然也曾经营过数码产品，但没有经详细规划。

此次，重城书城将二楼的电教产品区扩增至６００平方米，引进ｄｖ、ｄｃ、ｍｐ３、ｍｐ４、品牌台式电脑及笔记本电脑、手机及数码周边耗材等等经营品种。

如何才能在现已竞争白热化的数码产品销售中站稳脚呢？

王渝认为，重庆书城会根据自身拥有的不同层次的消费群体，有针对性地进行推广，并且加强集团销售将是另一个重点。

除上述项目以外，重庆书城为了丰富自身的服务功能，还在与两家青少年视保商家联营，其中一家眼镜行占地８０平方米，今年在六楼开张营业，在五楼书城引进了增加文化品质的、以经营文房四宝、字画装裱与名家字画寄售为主的文古堂。

王渝总结重庆书城的多种经营经验是“主业做响品牌，副业做效益”。

而多元产品引进原则，第一是要先有好产品，主要是选择与图书主业有关联产品，在大的文化氛围下经营，副业产品可以较好利用“新华品牌”优势的产品。

第二是可以整合双方品牌优势，形成品牌互动，营造消费环境引导读者形成新的消费习惯。

第三是一定要做好引进产品的质量把关，以及售后服务跟踪，确保消费者权益不受损害。

附：

重庆书城

楼层分布与陈列一览

一楼：

文学旅游类图书及期刊杂志。

二楼：

音像、电教产品及数码产品。

三楼：

社科类图书、音乐书店及培训教室（音乐类教育图书及音乐类教学音像制品）。

四楼：

文化教育类图书（含教辅教材）、外语园区、书吧和教育培训园区（王渝介绍说书城常与社会中的知名培训学校进行联合，在四楼举行具有针对性的“一体化学习培训”，即学生在购买学习类书籍后，可马上就书中不懂的难点重点问题请教和学习。

）。

五楼：

自然科学、科技书籍，以及艺术书屋、文古堂。

六楼：

少儿书籍、儿童游乐园以及文具生活馆与眼镜行。

个案2

多元经营的加减法平衡术

采访手记

大众书局自打开张起，就高举着“文化百货”的定位之旗。

２００５年记者在采访前身为思考乐书局的上海大众书局时，上海大众书局的经营者就告诉记者，导致前思考乐书局经营失败的原因之一，是经营品种的单一化。

当时记者确实对之所倡导的“文化百货”的理念心存疑惑。

确实不论业类还是业外，对企业经营是多元化好还专业化好，一直观点不一。

而此次采访大众书局，在分析南京书城多元化经营的具体做法中，记者对大众书局“文化百货”的加法运算方式渐趋清楚。

而大众书局在坚持多元化引进做加法的同时，却保以自主经营的专业专一化的减法追求，倒是在多种经营无处不在的今天，更是值得读者分享的经验。

大众书局南京书城的总面积约有１５０００平方米，其中有２０％至３０％的营业面积用了图书以外的其他品种经营。

也许是因为大众书局的投资者都是从百货起家的缘故，大众书局从首家书店的经营起就借鉴了百货的运作手法，采用“文化百货”的定位模式，试图以图书为经营主体，辅以与图书文化相关的其他种类，打造出“文化休闲”与“一站式文化消费”相组合的经营理念。

以南京书城为例，书城在开业初始，为了分担租金的风险，或租赁或合作，引进了音像、电子、文具、乐器、画廊和咖啡室等多种文化业态。

租金收入和多渠道的收益缓解了市场租金的压力，加法主义让大众书局首外家店南京书城开业第二年实现了盈利。

而这种多品种引进带来的另一有利之处是对主业图书经营的促进。

在具体运作上，南京书城因为拥有较大的营业面积，故此在多品种的引进上有更多的选择余地。

大众书局连锁拓展部侯健总监告诉记者，书店多品种经营的品种引进原则关键是定位要明确。

所以南京书城在开业之前，曾经做了一次细致的市场调查，评估出南京图书消费群体的年龄层面基本上集中在３８岁以下，而这一群体的消费观念上具有求知、求新、求时尚的特点，所以南京书城在最初多种经营的规划上，就对引进品种有了明确的要求。

首先是与图书主业相关联的产品，其次是品牌产品优先考虑，在产品引进之前对其资质要进行严格的市场调研，以确保不损坏大众书局的品牌。

南京书城的文化休闲氛围是经过精心打造出来的有机整体，每楼层的图书根据自身的特质会配以相同特质的其他产品。

比如少儿书店的旁边是儿童娱乐场、儿童手工、ｋｆｃ、儿童图书馆等，读者逛完旅游书店可到户外用品专卖店挑选旅游用品等，将生产不同产品的电子厂家集中引进，统一设计、装修，打造一个主题数码体验馆等。

主题式的组合不仅满足了读者多方面的需求，也增加了随机消费，也是在主题式组合的考虑下，想到读者逛店需要休息用餐，南京书城除引进了肯德鸡与麦当劳两个深受孩子欢迎的快餐以外，同时还在五楼引进了装修精美以咖啡与简餐为主营的“悠闲美地”餐饮连锁店、高档美容、美发店等相关生活休闲产业，以满足读者在购书同时的其他需求。

虽然有南京书城的成功经验，但大众书局的经营者也意识到单个门店的成功做法照搬至连锁经营却并不适合。

不同地区之间的消费能力和需求的差异，呼唤一种战略式和主题式的加法经营思路。

所以在约８０％的图书经营面积不动摇的首要原则下，大众书局保持了主业经营的形象。

而约２０％的加法经营区，更宽泛地体现了大众书局提出来“新生活休闲阅读广场”的定位原则，在这一定位下不仅整合了音像、文具、乐器等传统文化业态，还引进了珠宝、数码、饮食、休闲等更加时尚、前卫的大众文化业态。

这些业态本着相近、相邻相关的原则进行整合。

侯健认为，书店在为多品种经营做加法的同时，还要随时不忘追求减法的艺术。

比如大众书局为跟上连锁经营的步伐，尽可能考虑相关业态内的著名品牌企业，确立连锁战略合作关系，一则品牌企业抗风险能力较强，二则有助于提升大众书局自身的品牌形象。

不可否认图书经营的利润始终是有限的。

侯健说大众书局连锁通过探索发现，一旦经营成本超过图书销售额的２５％，该店盈利的可能性就相对较小。

换言之，图书的获利特点，决定了它只能承担它能承受的负担。

因此，大众书局连锁从去年就开始了卖场中设店中店的经营尝试，加法让商家去做，而大众书局只做自己最善长的图书经营和小范围的多元化经营，瘦身运动加快了大众书局整体盈利的步伐。

侯健告诉记者做减法的第三层意思是，大众书局对于卖场内的多元化经营，将逐渐采用全部由专业方打理的形式，而将公司的主要精力仍然集中至图书主营业务，做专、做精，做业内的佼佼者。

当然，这种瘦身也必然带动多元化整体效益的提升。