窜货成因分析及管理法则.docx
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窜货成因分析及管理法则
窜货成因分析及管理法则
窜货产生的原因
1.序言：
几个概念
为了更好的分析和论述窜货，我们先明确几个概念：
市场监督人员：
又称市场督察人员。
督察，主要是企业对经销商和渠道拓展人员的管理与督导，确保企业的业务按照企业制定的方略进行。
渠道拓展人员：
帮助经销商开拓、挖掘潜在市场的市场人员
业务员：
企业直销或分企业业务代表
经销商：
也称为代理商。
是企业委托批发部门的代理者，请其代理发售本企业的产品货物。
窜货收益：
窜货获得的收入减去正常销售的收入
窜货成本：
采取窜货行为带来的成本增加与被企业惩罚的资金之和
窜货损失：
正常销售的收入减去窜货获得的收入
正常损失：
不采取窜货行为导致存货积压等发生的损失
防窜货：
防止窜货发生
控制窜货：
当窜货出现后，及时发现、处理、控制，防止窜货扩大或再次出现。
2.窜货原因概述
2.1.窜货的概念和种类
窜货是由主体条件，为了一定目的，在合适的环境下，把货销往别的销售区域的现象。
有窜货目的，有窜货的外界环境，这样的窜货叫市场性窜货；窜货之后，企业发现不了窜货，或发现了窜货不惩罚，在新的窜货目的和窜货环境出现时，出现更严重的窜货，这样的窜货属于管理性窜货。
市场性窜货是管理性窜货的前提，管理性窜货是市场性窜货的结果。
3.窜货产生的三条件
不管是市场性窜货还是管理性窜货都包括三个条件，主体条件、环境、诱因。
这三方面反映出企业没有很好的防止窜货发生。
因此，我们在分析窜货原因时主要从这三个方面进行。
3.1.窜货主体条件
包括经销商和渠道拓展人员，企业在招商和招聘时，把一些诚信或职业操守差的人混入经销队伍，产生了窜货的主体条件；
经销商是窜货的“主谋”，渠道拓展人员在某种程度上和经销商是利益共同体，窜货在提高销量的时候，给他们都能带来利益，所以，经销商或渠道拓展人员成为了窜货的主体。
如果对经销商的选择和渠道拓展人员的招聘出现问题，就为窜货埋下了祸根。
企业仅仅以经销商上报的销售计划作为参考标准，忽视了经销商的职业操守。
招商时，企业对经销商一般都有一个产品的试销期，通过试销期的运作情况，来确认是否正常履行惟一经销商的合约。
这样，很可能一些经销大户就可以通过靠窜货提高销量来达到企业对他们的要求。
让这样的经销商进入到渠道队伍中，只要管理稍微松懈一点，就会给窜货的发生与蔓延以可乘之机；
对经销商的资信状况考察不清，或不按正常的招商程序进行，只要愿拿钱来买他的货，就可以成为在当地的经销商。
这样的招商导致的后果是一些素质低的经销商混入销售渠道；
3.2.诱因
主要指的是利润和损失，窜货经销商为获得更多的利润或减少损失而进行窜货。
而这里的利润和损失包括眼前利益和长远利益，长远利益在最后部分会详细分析。
3.2.2主动窜货诱因。
利润是经销商窜货的直接诱因，各种因素实际形成的利润空间大于窜货成本时，经销商就会通过窜货来获取更多利润。
利润的增加通过两种途径实现，加快产品流通速度，经销商把货物卖到市场更活跃的区域，产品卖得快，销量在一定时间内就会增大，尽管单个利润减少，但整体利润增加。
比如，一些实力大的经销商会在自己区域内打广告扩大促销宣传，该区域的市场就相对活跃，产品容易出售，需求不旺盛区域的经销商为了获得更多利润，把产品卖到活跃的市场，形成窜货。
另外一个途径是，通过扩大产品销售区域来增加产品销量，区域扩大了，整体销量也会增加。
而窜货的出现正是经销商扩大了销售区域形成的。
3.2.2被动窜货诱因。
利润是企业扩大再生产的前提，这主要出于对企业发展的考虑；损失则有可能使企业破产，丧失简单生产能力，相对来说，经销商摆脱或减少损失的力量要大于获取利润的力量，所以当经销商如果不窜货面临的损失大于窜货成本时，经销商就会毫不犹豫的选择窜货。
这时候的窜货则是经销商绝地反击的被迫窜货。
3.3.环境包括市场环境和政策环境。
1.市场环境
市场供求关系变动时，为经销商窜货提供可操作的环境。
特别是市场供求不平衡时，容易出现窜货。
表现如下：
1）产品供过于求时，销售计划超过整个市场或某个市场容量，出现买方市场，如果继续保持原来的计划销量和价格，会使产品积压，此时经销商为减少损失，会以窜货形式增加销量来套现。
2）产品供不应求时，出现卖方市场，市场价格必然发生较大波动，某些缺货严重地区的市场价格会有更大幅度的上升，价格差会迅速增大，必然引起某些低价区域的经销商把货倒向高价区，以谋取更高的利润。
2.政策环境
根据每一个市场环境，企业制定的政策构成了对应政策环境，企业无法控制市场，只能根据市场变化，制定好对策。
如果企业制定的政策不合理，就会为窜货的出现提供一个政策土壤。
主要有以下两种情况：
一、企业制定政策或对政策的调整和执行没有适应市场实际情况，使经销商利用了窜货的市场环境进行窜货。
主要表现在企业的销售区域划分和销售计划制定不合理。
1）整个销售计划大于市场容量。
2）单个经销区域密度过大。
本应属于一个经销商的一个销售区域却拥有了多个经销商，致使经销商密度过大，市场容量在该区域饱和，导致经销商之间的竞争加剧。
当一地经销商密度过大，会导致产品在该地供过于求，经销商为了争夺有限的市场会采取窜货，或窜向该低，货窜向更远的市场。
3）相邻经销商经销区域重叠。
企业对经销区域认识不清，导致部分经销商经销区域重合，经销商各自把重叠的区域作为自己的经销区域，或者企业在一定区域没有设置经销商，导致周边地区经销商争相把这些处女地当成自己的势力范围。
多个经销商在该区域销售造成该区域内竞争激烈，竞争导致利益纠纷和矛盾产生，随着竞争的加剧，矛盾会激化和扩大，造成窜货局面的扩大。
4）经销区域不均衡。
有些经销商的经销区域太大，没有实力开拓这么大市场；而有些经销商的经销区域太小，在开拓完自己掌管的市场空间后，为了获得更多的利润就会向别的区域窜货。
如果把货窜到没开拓的市场，挖掘了市场潜力，对企业是有利的，但如果是窜到别的经销商已开发的区域，就会破坏已有的价格体系，对企业产生危害。
有些企业往往容易被经销商在试销期内的销量所迷惑，在签订正式经销合约时就会以此为基量，再加上广告、推广、促销投入后的市场销售提升预估,形成一个年度目标，完成了，给予年终奖励多少。
于是经销商为了获得一个诱人的年终奖励,就拼命去做，当本地市场无法消化这些量时，便产生了越区销售的念头。
5）销售不平衡，平时销量上不去，到年末为了完成销售额，向经销商加量，造成该时间点上整个或某个市场供过于求。
有些企业为了确保完成年初提出的经营目标，在年中时，就开始鞭打快牛，对一些销售稳定、业绩增长较好的企业，不顾其消化系统如何，盲目地加量，导致经销商在完不成的情况下，只能向周边市场窜货；
二，执行政策导致窜货的发生，主要有以下几种情况：
1）盲目给经销商承诺促销广告支持，但最后没有兑现，深深的伤害了经销商的感情，经销商可能觉得企业的诚信不行，采取以牙还牙的策略，敢于窜货；
2）企业为降低运营成本，在帮经销商开拓市场或促销时，让经销商承担渠道拓展人员的部分工资。
吃人嘴短、拿人手软，对窜货置若罔闻，更有甚者，与窜货商勾结，参与窜货，并研究怎么钻政策的空子，避开企业的惩罚；
3）企业允许经销商部打预付款赊销，会被部分信用差的经销商挟持货款进行窜货，以此获取更大利益，企业又不敢对其窜货行为，大动干戈。
这种情况下，经销商对窜货更是有恃无恐。
4.政策性窜货产生的政策原因
政策性窜货是市场性窜货的发展，除了窜货三条件，政策性窜货的出现还有管理手段和技术手段等方面的原因有关。
企业没有很有效的处理窜货，让窜货有恃无恐、有的更猖獗，这反映出企业没有很好的控制和处理窜货。
我们可以从控制和处理窜货角度看出窜货的深层次原因；
6.1制定的惩罚措施不科学，对于控制窜货的发生，无法可依。
表现在：
1）没有对窜货商窜货行为的惩罚规定：
对于窜货的重视不够，信息反馈不及时，只是在协议中象征性的声明处罚，并没有明确的处罚措施，不能及时发现窜货现象，更不能事先制止窜货的发生；
2）没有对窜货行为的惩罚进行量化：
采取的保证金、罚款措施不科学，惩罚力度不够，使窜货成本大大低于窜货收益，或者让窜货行为无从察觉，无法对窜货经销商进行处罚。
使控制窜货管理手段流于形式；
6.1防止和控制窜货的技术手段落后
无法收集到有效的窜货证据，或不能有效利用这些技术手段。
失去了威慑力的防窜货技术使得窜货商对窜货有恃无恐。
1）首先是无法察觉窜货发生，找不到窜货证据。
多数企业已经意识到窜货的危害，缴纳保证金和对窜货行为处罚规定也比较合理，但由于防窜货的技术手段落后，无法建立防窜货预警平台，也无法察觉窜货行为。
找不到证据，企业无法处罚窜货经销商，最终使防窜货措施流于形式。
控制窜货手段根本无法找到窜货证据，导致控制窜货措施没有实际执行，控制窜货流产。
2）其次，发现窜货慢，控制窜货手段收集窜货证据迟钝繁琐，难度很大，导致控制窜货成本大增，得不偿失；很多企业采取的控制窜货手段的共同点就是单兵作战，仅仅利用企业的力量，忽视了群众基础。
企业的力量和资源是有限的，企业只有在很严重的情况下才有可能发现窜货。
这样的控制窜货手段缺少预警性和威慑力，使得某些经销商抱有侥幸心理，偷偷窜货。
6.1处理不严，控制窜货政策执行不到位，执法不严，违法不咎。
由于惩罚措施不合理或者执行不到位，对窜货经销商没有约束力，使窜货的惩罚措施形同虚设。
1）有些企业也很重视控制窜货，并下决心大力惩治窜货行为，但在市场初期为了开拓市场，提高销量，把制定的控制窜货政策抛在脑后，对市场监督人员管理不到位，导致政策无法执行到位或使企业制定的政策成为一纸空文。
2）市场监督人员缺乏在处理窜货行为方面的经验，执行控制窜货政策不到位，执法不严，违法不咎，不能很好的运用政策并结合到实际；
3）企业慑于经销商的实力，对窜货的经销商处理不严，使企业制定的政策效果大打折扣：
企业对窜到A销售区域的B经销商惩罚不力，A经销商利益受损，为了弥补损失，他只能向B区域销售，由于企业对始作蛹者B心慈手软，也无法对A严惩。
其他经销商看到这种情况，也效仿A、B窜货。
或者B经销商尝到了窜货的甜头，又毫无风险，下次窜货会更嚣张；
4）市场监督人员不敬业，对一些经销商的窜货行为置若罔闻，派往各经销商处的督导员和各自督导的经销商关系暧昧，即使是采取轮换制，但缺少有效的监督，大家只是给企业做样子，有的人不好意思甚至不敢对有害于企业的经销商行为进行干预。
5）产生这些情况的原因：
缺少对市场监督人员的培训、管理及监督。
制度的执行、控制窜货技术的利用最终靠市场监督人员来执行，但由于没有加强管理，或者忽视对市场监督人员的职业操守培养，制定的政策和控制窜货政策无法有效执行，导致控制窜货制度一纸空文，控制窜货技术行同虚设。
缺少对市场监督人员的监督，作为执法者，就会形成特权，产生腐败，玩忽职守。
5.窜货诱因的产生原因
5.2利润空间
形成的因素有很多，可分为以下几个方面：
1）价格因素：
价格差形成了利润差。
横向，根据市场竞争程度、对手价格水平和销售半径等情况，对不同地区、不同经销商，企业给予不同的价格。
这种价格差一定程度上可以提高销量，但如果经销商重利不注重量，这个价格体系所产生的空间差异就非常大，必然引诱渠道拓展人员和经销商以窜货来获取更多利润；
纵向，按照三级分销原则，由总经销价（出厂价），一批、二批、三批价形成了企业的价格体系，不同级别经销商的价格存在着差别，如果差别不合理并且管理不严，上一级的分销商在价格上处于优势，很容易把货窜到其他销售区域。
比如A地的一级经销商把产品卖给B地的三级经销商。
2）运输成本的差异。
（运输成本因素）
在出厂价相同情况下，经销商到企业的半径及经销商的提货方式决定了产品的到岸价格,距离近的，经销商使用自备车提货或找回头车提货，比雇用其它车专门提货要省运费，这样，经销商获得了实际上的价格差优势。
3）年终销量返利和促销费用的导致的实际价格差。
（激励因素）
企业为激励经销商提高销量，制定了年终销量返利或奖金政策。
由于各地市场环境不同，各地促销策略的安排需要结合各地实际情况制定，企业由于缺少相关人员或相关人员没有太多精力、经验，企业把促销活动交给各地经销商策划，并控制促销费用。
同样这种费用通常是按销量额一定比例拨给经销商的，各地促销费用不同和使用情况不同形成了实际的价格差；
如果企业缺少对经销商的相关活动的有效监督；促销费用、年终奖励等缺少科学的衡量标准，仅用销量的多少作为奖惩标准销量越大，费用越多，可降价空间越大，价格越低，越容易窜货。
许多经销商看中企业的产品后，为了拿到经销权，往往会在试销期间全力以赴，以争取作为经销商（正式认可）后得到各种各样的优惠和支持，如广告、推广、促销等方面的费用；这样，同样形成了对企业的窜货恶性循环。
4）定价权和营销费用审批权引起的价格差（定价权限因素）
由于从企业总经理到普通渠道拓展人员的权限不同，一些和上层领导的关系好，所以能够拿到更低的价格或更多的折扣，价格的折扣也变相造成了新的价格空间，给窜货提供了可能。
5.2被动因素：
损失产生的原因
在一些情况下，如果经销不窜货就要面临损失，有时候损失还比较大，为了遏制或减少损失，窜货减少的损失低于正常损失，经销商就会被迫采取窜货。
产生这种情况的原因和表现形式也有多种：
1）产品有保质期，一定时间点上卖不掉就会变质、过期，企业不给退货、换货，经销商为了减少损失，会将积压的、过期的、甚至变质的产品，低价向其他区域市场窜货
2）企业促销价或产品价格一轮比一轮低，短期内不把货卖掉，今天的低价位会变成明天的高价位，为减少损失，经销商向外抛售处理品和滞销品，形成窜货；
3）市场需求不强或企业售后服务跟不上，导致产品滞销，经销商为了加快资金周转，会不惜损失当期利益，低价将积压的产品倒向其它市场或经销商；
4）企业对回款期要求很严格，在销售资金紧张的时候，经销商为回笼资金，减少因此带来的损失，追求最后的利润，又不能破坏本区的价格体系，只能向其他地区窜货；
5）企业不但有年终奖励，还有年终惩罚，对没有完成销售额的经销商要扣除保证金，经销商为保证保证金的正常收回，就会进行窜货，目的就是增加销量。
6.渠道拓展人员参与窜货
6.1渠道拓展人员参与窜货的表现形式
1）渠道拓展人员因妒嫉企业中其他人奖金比自己高，擅自活动，让经销商向这些地区冲货，以达到破坏该地区正常销售秩序、引起经销商抱怨及销售积极性减退、销量下降的目的；
2）渠道拓展人员只顾销量拿提成奖金或完成销售任务，完全不把个人利益和企业利益相联系，会鼓动经销商违规操作，向其他地区发货；
3）渠道拓展人员已经决定跳槽，临走跟经销商达成默契，以种种理由求得厂里支持，然后向其他地区抛售，引起区域冲突等。
6.1渠道拓展人员参与窜货的原因：
6.2.1.缺少良好的招聘和培训制度。
表现在企业缺少良好的选拔、培训招聘、选拔和培训制度，招聘渠道拓展人员时仅拿他在别的企业的业绩做衡量，而忽视了他的职业操守。
但可能被招聘的员工恰恰是窜货专业户，这样的员工入职企业，勾结经销商窜货，很显然将会把企业带到窜货的不轨路；
6.2.2.企业没有建立良好的企业文化
缺少相关人才成长的各项政策，不能做到尊重人才、理解人才、关心人才，使员工感觉到只是在打工，而不是和企业一起成长，员工对企业的忠诚度低，企业跨了，再换新企业。
这是致使政策不能有效执行的更本原因。
6.2.3.缺少对渠道拓展人员的管理及监督。
渠道拓展人员虽然不是市场的监督者，但他们和经销商打交道，帮助代理商开拓市场并依靠销售量拿提成，渠道拓展人员实际上和代理商是一个利益共同体。
如果缺少对渠道拓展人员的监督管理，他们很容易一起窜货，共同破坏企业的利益。
这种情况下，如果对渠道拓展人员缺少有效监督和管理，就会放松对窜货行为的约束，助长窜货发生。
比如，企业对渠道拓展人员仅看业绩，对一些有窜货行为但业绩突出的渠道拓展人员不敢处罚，实际上放纵了窜货发生。
缺乏对渠道拓展人员有效的培训和管理，让渠道拓展人员长期处于“放羊”状态，缺少有效的监督和约束，渠道拓展人员对窜货的发生放任自流，造成窜货事实上的加重。
7.各种利益主体处于长远考虑采取的窜货行为
7.1经销商之间的竞争或矛盾引起窜货
1.经销商为了削弱、打垮、吞并、领导竞争对手或迫使其他竞争对手放弃该市场，通过窜货破坏对方的市场，并由此提高销量从企业获得更多支持；
2.二级经销商为了防止或反抗被一级经销商削弱、打垮、吞并、领导或者其他原因，不愿帮助本地以及经销商完成销售计划，从外地以及经销商进货，造成实际窜货；
3.经销商由于存在矛盾，恶意窜货，破坏对方价格体系，进行报复。
7.2经销商和企业的矛盾造成窜货
1.企业与经销商之间的合作可能产生种种矛盾；比如企业口头承诺的返点、年终奖励等没有兑现，让经销商对企业产生怨恨。
或者企业对窜货处理不严，损害了部分经销商的利益。
2.希望代理市场前景更好的产品。
3.企业对原来的代理商资质、销售区域、代理权限、代理政策等进行调整时，会触及到某些经销商的既得利益。
当其既得利益因种种原因受到触动时，就会出现窜货。
经销商急于结束与企业的合作，尽快变现，大肆向周边地区倾销。
7.3企业的竞争对手挑起的窜货
企业的竞争对手为树立自己的品牌，采取低价倾销的手段，引起企业市场混乱，挑起企业与经销商的矛盾，趁机建立市场渠道抢占市场份额或树立品牌。
采取下列策略：
1.收买经销商；
2.自己有针对性地通过从外区域进货。
考虑如何防范和控制窜货。
一是在窜货未发生时，如何防止窜货的发生。
在事发之前做好防备工作，构建出一个立体式全方位防窜货平台，减少窜货发生的机率；二是如何控制已经发生的窜货以防其恶性蔓延。
在窜货发生时和窜货发生后，能及时察觉并迅速控制波及范围，处理始作俑者，防止窜货的扩大和类似事件的再次发生，把窜货的危害减少到最小。
对于窜货的善后，一定要从严处理。
开必得之门，明必死之路。
杀一儆百，增加对经销商的威慑力；当然，企业本身做到言而有信，是给经销商的最好的定心丸。
同时，尽可能地利用窜货的有利方面，让窜货在可监视、可控制下发挥它调节市场体系的作用。
由于分公司与业务员在不同市场上的窜货原因基本相同，对于这种情况的窜货，可采类似的策略，而且，分公司和业务员可以通过企业制度进行管理，更容易处理，这里不再赘述。
1一、消除窜货产生的条件，扫除窜货根源
窜货的发生需要具备三个条件：
窜货主体、诱因、环境。
所以，要想从根源上解决制窜货问题，就必须从这三点入手。
2建立好销售体系，做好销售通路。
渠道体系的建立包括区域划分和经销商选择，选择好经销商，保持区域内经销商密度合理、经销能力和经销区域均衡。
2.1.1选择好经销商，及时发现和处理窜货经销商，消除主体条件。
在制定、调整和执行招商策略时要明确的原则就是避免窜货主体出现或增加。
1）合理制定并详细考察经销商的资信和职业操守，除了从经销的规模、销售体系、发展历史考察外，还要考察经销商的品德和财务状况，防止窜货经销商混入销售渠道；
2）及时发现和清理窜货经销商，控制和稳定市场，防止窜货经销商对市场体系的进一步破坏。
市场初期，企业允许部分职业素质差的经销商进入销售渠道，是必要的，可以利用他们来拓展市场。
但是随着市场的扩大和健全，应加强对市场的控制力，及时发现和处理窜货经销商。
2.1.2合理划分销售区域。
保持区域内经销商密度合理，经销能力和经销区域均衡。
清扫窜货土壤，让窜货没有寄生环境。
1）合理化分销售区域，保持每一个经销区域经销商密度合理，防止整体竞争激烈，产品供过于求，引起窜货；对于难于划分销售区域的地区开牺牲部分利益。
比如：
实行区域专卖，专门为这些区域商家开发专销产品，且专销商只经营一种品牌产品，与其它经销商的产品区别开来，使经销商与企业结成利益共同体，经销商对产品的热情高，对企业的忠诚度也会提高，企业比较好管理；再比如，为某一产品开辟一个零经销商区，在该区域的市场不设经销商，把该区域作为周边各经销商调整和缓冲区域，允许周边经销商在该区域自由竞争。
2）保持经销区域布局合理，避免经销区域重合，部分区域竞争激烈而向其他区域窜货；
3）保持经销区域均衡。
按不同实力规模划分经销区域、下派销售任务。
对于新经销商，要不断考察和调整，防止对其片面判断。
3制定科学的销售计划，创造良好的销售环境，尽量减少引发窜货发生的市场环境。
在制定销售计划时，企业应确保产品年度总供求的平衡，年内各时间点供求的平衡，计划不超过市场容量，避免因市场变化引致供求失衡而催生窜货。
企业可以根据自身特点采取以下措施：
1）企业充分调查市场情况，结合企业实力，在制定销售计划时，使销售计划尽可能接近市场容量；定期分析各经销商的销售、库存与市场状况，及时防止货物过多与脱销引起的窜货等等。
建立一套市场预测系统，通过准确的市场调研，收集尽可能多的市场信息，建立起市场信息、数据库，然后通过合理的推算，估算出各个区域市场的未来进货量区间。
一旦个别区域市场进货情况发生暴涨或暴跌，超出了企业的估算范围，就可初步判定该市场存在问题，企业就可马上对此做出反应。
2）有时候整年实际计划不好确定，或者不太适用，那就要根据市场变化，不断调整，使销售计划接近市场变化，并保持销售计划平衡；
3）如果企业完成计划还有很大差距，可以在某些特殊节日搞促销。
而不仅在年终向经销商施压。
减少不确定因素，确保市场供求平衡。
4制定科学的营销策略，减少窜货诱因的产生。
健全营销政策。
诸如价格级差体系、促销政策、返利政策、买断经营权等等，尤其是价格政策，应当具有一定弹性，方便市场运作，企业不仅要考虑出厂价、二批价、终端零售价，还要严格执行监控体系，并制定对违反价格制度的处理办法。
消除窜货诱因产生的条件，消除可能引致价格差的因素。
1.3.1企业要在纵横两个方向确定合理的价格体系
1.横向，注意不同区域间价格差别的合理性。
要做好这一点，可以：
1）采取全国统一价。
到岸同一价，由企业承担运费；
2）采取不同区域不同价。
把运输成本等因素进行综合考虑，使各区域间的价格差不足以引起窜货；
2.纵向，这主要是针对三级分销定价的企业而言的。
首先确定各级之间价格差的合理性。
比如，将销售网络内的经销商分为总经销、二级经销和三级零售商，分别制定出厂价、总经销价、批发价、团体批发价和零售价，要求其严格按规定价格出货，并限制出货对象，严禁跨级出货，尤其严禁一级经销商做终端。
3.为了保证纵横两方面的价格制度顺利执行，对于非经销商客户到企业拿货，授予价格应当高于直接在当地向经销商拿货的价格，保护经销商的利益。
另外，还要剥夺一些人的定价权，防止腐败产生。
1.3.2做好促销管理
1）有计划的安排促销活动和促销费用。
尽可能的控制促销等推广费用。
在不能控制促销费用情况下，合理安排各地促销费用标准，控制销售经理对营销费用的审批权限，防止促销费用比例失控。
对于企业没有太多经验或没有太多人员搞促销的情况，企业可考虑委托各地广告或策划企业操作促销；严格限制盲目给经销商承诺促销广告支持。
如果做出承诺，避免出现促销费用扰乱价格体系，把促销费用和窜货惩罚挂钩。
或者从其他方面补偿，避免伤害经销商的感情；
2）严格监督促销费用使用情况，既要把促销费用和销量联系起来，又要把促销费和窜货联系起来。
根据窜货率降低促销费折让率；奖励措施应当充分考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、促销时间的控制、严格的兑奖制度和市场监控，确保整个促销活动是在受控之下进行的，不会出现失控的现象；把优惠、返点、折扣与窜货挂钩，对窜货率和折扣、奖励等优惠确定一个比例关系，使窜货成本大于窜货收益。
这样即使某些经销商有窜货之心，他们也得衡量一下所得的收益与付出的成本
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