人力资源管理作业.docx
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人力资源管理作业
人力资源管理作业
1.根据您的工作经验和知识，请举例说明什么样的领导具有破坏性？
（请举例说明5种行为）（500字）
答：
领导者在行使职权的过程中滥用权力，以不道德甚至是不合法的行为来侵犯组织和下属的合法权益，对组织的发展起到负面作用，给下属带来消极影响，这样的领导行为可称为破坏性领导，在工作中具体表现有：
①越轨型领导。
领导者由于手中掌握着一定的权力，在使用这部分权力的过程中稍有不慎就容易出现越轨行为，比如滥用公款消费，骗取单位财物，擅自挪用公款作其他用途等等，极大的损害了组织的利益。
②任人唯亲型领导。
有的领导者在组织内部拉帮结派，只相信向管理者靠拢的下属，重要岗位上只放“自己人”，支持下属打小报告，压制了优秀人才的发展。
③独断型领导。
在领导过程中大包大揽，独断专行，不能听取不同意见，甚至对提出反对意见的人进行打击报复。
这种领导风格使领导与下属间具有较大的社会差距，下属在大部分的情景中只能听命行事与绝对服从权威，扼止了员工的创造性和自发性。
同时在领导者决策中存在的失误不能第一时间暴露出来，给组织带来了不必要的损失。
④苛刻型领导。
过于严厉要求下属，缺少人性化关怀。
如经常要求下属超负荷工作、要求下属完全按照领导的意思行事，一有偏差就恐吓下属，轻视下属；常把责任归咎于下属。
这样的管理行为容易使下属对领导的抵触情绪强烈，引起下属对组织的不满意，对组织的忠诚感和归属感减弱。
⑤放任型领导。
有的管理者不关心组织发展方向，同时为了避免得罪人，在管理过程中过于放任下属，助长了个人主义的滋生。
没有充分调动员工积极性，对于组织内部出现的问题不能及时处理，这样的管理不利于工作效率的提高，容易形成组织内部冲突。
2.如果将前文提到的能力命名为破坏性领导，什么样的人这种破坏性行为较强？
什么样的人这种破坏性行为较弱？
（各举例说明3个）（500字）
答：
破坏性领导是相对于德行领导和建设性领导的一种行为，这种破坏行为是系统的、频繁重复的，其造成的消极作用远大于积极作用。
领导者的道德修养、性格、能力等各方面的特点，决定了领导行为。
有的人道德品质差，价值观消极，缺乏社会责任感，这样的领导者破坏性行为较强，具体表现为:
①贪图享受型。
这类人不具备积极向上的价值观，在生活当中贪图享受，往往经不起欲望和金钱的诱惑，以权谋私，利用手中的权力满足个人欲望，极大的侵害了组织利益。
②暴君型。
这类人喜欢权力，习惯发号施令，虽然较为重视组织使命和组织战略，强调组织任务目标的实现，但其往往是通过牺牲下属的利益来达成，没有实现组织与下属的双赢。
管理方式倾向于将高度的权威集中在管理者手中，用高压的手段让下属去完成组织目标，对待下属过于苛刻，不能接受别人的意见，这种专权的作风有时会直接导致员工的愤怒反应。
③缺乏责任心型。
这种类型的人缺乏责任心，对组织和员工都没有使命感，在管理中放任自流，不关心下属工作状况，没有充分调动员工积极性，使组织长期处于低效率运转，造成极大的浪费。
相反，如果一个领导者具备较高的道德修养，具有积极向上的价值观和正确的政绩观，在管理过程中可以减弱破坏性行为的发生。
具体有：
①廉洁自律型。
这类人具有良好的品德素质，廉洁自律，奉公守法，能约束自己，不谋求私利，以组织利益为重。
②民主型。
这类人在管理中注重团结协作，宣扬人性化管理，能最大限度的实现组织与个人利益最大化的实现。
③求真务实型。
强烈的事业心和责任心是做好一切工作的前提，也是一名合格管理者的重要思想基础，只有具备了这个条件，才能在领导岗位上发挥应有的作用。
3.推动或阻碍这种破坏性行为的因素是什么？
（各举例说明3个）（500字）
答：
在管理过程中出现破坏性行为极大的损害了组织利益，制约了组织的长远发展，有时这种损害甚至是不可逆转的。
只有了解破坏性行为形成的原因，才能避免这种现象的发生。
在实际的管理过程中，推动破坏性行为的因素有：
①制度的缺失。
组织内部制度建设的不完善易造成权力失衡和管理行为的不可控性。
②个人的不当追求。
管理者自身道德修养不高，过度追求权力甚至沉迷于物质享受中，失去自我约束的能力。
③组织环境。
领导行为是在组织环境中实施的，领导者的行为与同事和下属的关系密不可分。
组织风气不正易引起一连串的破坏性领导行为。
领导层内部存在价值观、行为方式等方面的互相影响，同事的引诱或者胁迫也是破坏型领导的形成因素之一。
相对的，能阻碍破坏性行为的因素有：
①完善的制度建设。
建立健全的组织内部制度并在管理过程中严格执行，可从源头上制止管理的破坏性行为。
②有效的激励机制。
领导者的个人利益与组织利益相挂钩，领导者个人目标与组织整体目标趋于一致时，则减少破坏性行为的发生。
③积极向上的组织环境。
组织内部积极的文化价值观可强化领导者对组织的责任感，促进各级之间与及上下属之间良好的沟通关系，构建人性化的管理氛围，可有效阻碍破坏性管理行为。
4.这种破坏性行为的结果是什么？
（各举例说明3个）（500字）
答:
破坏性的领导行为是隐形的、长期的，它给组织带来的负面影响并不是直接的，而是一个不断累积的过程。
其特有的消极作用很大程度上阻碍了组织的发展，降低组织核心竞争力。
具体有:
①越轨型领导。
其行为结果一是损害组织的利益，造成公共财物的流失；二是侵犯了他人合法权益，员工的应有权益得不到保障；三是阻碍组织正常运转。
②任人唯亲型领导。
其结果一是组织内部“小团体的产生；二是占据重要岗位的人缺乏相应的才能；三是背离组织战略目标。
③独断型领导。
这种行为带来的结果一是在重要决策过程中不能集思广益，容易出现致命性错误；二是管理方式有时过于直接粗暴，打击了下属的积极性；三是下属只能一味顺从，不利于培养员工的独立性；④苛刻型领导。
其结果一是失去组织的核心凝聚力；二是不利于形成积极向上的组织内部文化价值观；三是造成优秀员工的流失。
⑤放任型领导。
一是忽视组织长远发展需求，缺乏战略规划；二是对下属的管理过于放松，造成组织纪律涣散；三是发展停滞不前，员工对组织失去信心。
5.推动或阻碍诚信型领导的因素是什么？
（各举例说明3个）（500字）
答：
诚信型领导是指领导者在领导过程中能够表现出诚实守信、言行一致、表里如一、诚恳负责的品质和行为，从而有利于实现组织目标。
其推动因素主要有①符合社会道德要求。
中国传统文化历来注重诚信，古语有云：
“人而无信，不知其可也。
”诚实守信是一个人从事社会活动最基本的道德行为要求。
在组织管理中实行诚信领导，符合社会主流价值取向，能够得到赞赏。
②组织发展需求。
诚信经营是组织可持续发展的战略要求，不论是企业还是政府职能部门，只有树立诚实守信的组织形象，才能换来更宽松的发展环境，从而达到永续经营。
③追随者的需要。
在组织当中，领导者要对下属做出一定承诺，如薪资、福利、职业发展空间等，管理者只有言行一致，信守承诺，才能得到下属的追随。
阻碍诚信型领导的因素有①个人品德修养。
领导者本身道德修养差，不能树立诚实守信的管理形象。
②缺少有效的监督机制。
目前市场中没有形成行之有效的诚信监督机制，组织和个人是否诚信经营无法有效监管。
③现实利益的驱动。
受市场经济浪潮的冲击，有的经营者追求短期利益，如生产伪劣产品、豆腐渣工程等，虽然暂时获得了眼前的利益，但给社会和其他企业带来的长期损害是无法计算的。
6.推动或阻碍服务型领导的因素是什么？
（各举例说明3个）（500字）
答：
服务型领导是以方便所领导部门的成员，为所领导部门的成员排忧解难，提供高效优质服务，保证成员享有所有合法权益为存在目的的领导。
这一领导方式强调领导者要向他人提供更多的服务，工作中顾全大局，增强组织意识，在决策中与他人分享权力。
其推动因素有：
①社会环境的变化。
当今社会经济环境发生了巨大的变化，对领导者的授权意识、决策分享意识提出了更高的要求，服务型领导作为新型的领导方式，更能满足组织发展这方面的需求。
②对人才的渴求。
社会的竞争也是人才的竞争，通过服务型领导更能培养符合组织需要的人才，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
③领导者的高尚品德。
领导者本身具有利他和为他人服务的高尚品德，同时具有远见卓识，推动了服务型领导的发展。
阻碍服务型管理的因素有：
①利己主义。
服务型领导的基础在于为被领导者服务，将组织的利益放于个人利益之上。
利己主义者在管理中恰好相反，首先满足个人利益，将个人利益凌驾于他人利益与组织利益之上，甚至侵害组织利益。
②“官本位”观念。
官本位的等级观念是在我国几千年封建社会里形成的，是历史遗留下来的陈腐的社会意识，至今在部分人的观念中还根深蒂固的存在着。
③僵化的组织机制。
服务型领导是组织更深层次发展的需要，注重领导者和下属的交流和沟通，过于僵化、传统的机制将不利于发展这一领导模式。
7.诚信型领导的结果是什么？
（各举例说明3个）（500字）
答：
诚信型领导强调领导者在领导过程中要诚实守信、言行一致、表里如一、诚恳负责,这是实现组织目标的保障。
其带来的结果显著的有：
①树立组织良好形象。
现代社会越来越注重诚信经营，组织在管理过程中贯彻诚信领导，有助于树立信守承诺的外部良好形象，在激烈的社会竞争中赢得更多的合作机会。
②激励员工达成组织目标。
诚信型领导能够在组织中构建信任，凝聚了组织向心力，激励下属为达成组织目标齐心协力。
③组织内部形成积极的价值观。
通过实行诚信型领导，在组织内部营造信守承诺的积极氛围，促使员工自觉遵守诚信原则，从而形成积极向上的文化观和价值观。
8.服务型领导的结果是什么？
（各举例说明3个）（500字）
答：
服务型领导鼓励更多的人参与决策，强调道德伦理、尊重他人和互敬互爱，在努力改善组织的人文关怀环境和各种制度的同时，促进员工个人的成长。
在很多营利或非营利组织中，这种全新的领导方式正逐渐替代传统的、专制的、等级制的领导方式。
其结果有：
①能够在第一时间获取员工的信息。
因为服务型领导通过服务于员工，来达到领导员工的目的，所以服务型领导和员工之间的相处、交流和倾听的次数会比较多，在交流和沟通的过程中，领导者能够在第一时间，得知员工需要什么，员工希望改变或者完善什么，他们会提出什么样的建设性的建议，服务型领导通过掌握这些信息，在最快的时间，做出战略上相应的改变。
②能够降低员工的流失率。
一般来说，员工流失率最主要的三个原因分别是：
得不到晋升、工资水平低以及得不到组织的认可和关注。
而服务型领导能够直接解决员工因为得不到组织的认可或者承认而选择离职的情况，服务型领导与员工的接触，会让员工觉得自己受到了关注，甚至受到了公司高层领导的关注，他所付出的努力和创造的成果也得到了认可，员工得到精神上的极大满足，而这种满足又是物质所不能换来的，产生的积极作用和推动效应也能够长时间地持续。
③能够培养独立的优秀人才。
服务型领导主要为部门中的成员服务，各个工作岗位上的人成了自我领导者，他们有了工作的主动性和自动性，自身的潜能会被充分激发出来。
这既有利于每个人的成长也有利于组织群体工作绩效的提高。
同时领导者会有更多的时间思考更重大的问题。
可以看到，服务型领导给组织输入了新鲜的活力，但在现阶段它的发展还是不成熟的，应用得不当也会带来负面的结果，如服务型领导不能有效地变革，倾向于维持现状；受到的限制较多，对领导者的要求较高等。
9.请举例说明什么样的领导是伦理型领导？
（各举例说明3个）（500字）
答：
伦理型领导是指领导者通过个体行为和人际互动，向下属表明什么是规范、恰当的行为，并通过双向沟通、强制等方式，促使下属执行。
它建立在三个基础上，即领导者的道德特征、决策行为的道德合法性、实施组织活动的道德合法性，只有符合社会主流价值观的管理行为，才能称为伦理型领导。
①在管理过程中贯彻伦理意识。
伦理领导者是品格高尚和正直的。
正直是伦理领导者特征中的基本元素，指导着伦理领导者的信仰、决策和行动。
无论存在什么外部压力，正直为领导者下决定和做出道德上正确的行为提供了个人品质的基础。
其次，伦理领导者具有伦理意识。
伦理意识是指，在作出对其他人有重大影响的决策时，感知那些值得考虑的相关道德问题的能力。
伦理意识贯穿于伦理领导者行动或者决策的结果和过程之中。
伦理领导者聚焦于更大的善，这就导致他们以人为本，并能够意识到他们的行为是如何影响他人的，从而使用他们所具有的社会性权力去服务集体利益，而不是领导者的自我利益。
②善于鼓舞和赋权是伦理型领导，这有助于追随者获得独立的个人特质。
伦理领导者的利他意识使得他们认同并尊敬追随者，他们把赋权作为战略来塑造追随者的自信和独立。
伦理的赋权战略是追随者对领导者意图所感知的重要前因，追随者知道领导者的意图是要他们追求集体的最大利益。
三是有良好的人际互动，在与高层、同一级别、下属之间保持良好的互动关系。
10.推动或阻碍伦理型领导的因素是什么？
（各举例说明3个）（500字）
答：
伦理型领导影响因素主要包括领导者的个体因素、组织中的情境因素、社会环境、文化因素等，伦理型领导明显有助于提升组织高管团队的整体合作水平与决策效能。
推动的因素有：
①重视伦理的传统文化氛围。
中国文化注重儒家的道德思想，在“修身、齐家、治国、平天下”的政治理念中始终贯彻传统的伦理思想，在现代社会的管理模式中无形延续了以德为先的伦理观念。
②领导者的德行。
领导者为人正直，在人际交往上，严于律己，在工作方面尽责敬业，同时具备高专业素养，为下属树立良好的伦理典范。
③下属的信任。
伦理领导通过社会情感的交换影响员工的行为，从而产生高水平的信任并且被认为是公平的。
员工认为伦理领导者值得依靠，并且会以公平的方式对待他们，以有益于团体或者组织的方式去工作并以作为回报，一定程度上推动了伦理型领导。
阻碍伦理型领导的因素有：
①经济社会对传统文化的冲击。
当今社会处于经济高度发展的时期，人们传统的价值观和道德观受到不同程度的颠覆，传统文明的影响力正在减小。
②在领导行为中过分注重威权。
领导者作为楷模与良师，要求对下属具有绝对的权威和控制，要求部属表现出敬畏顺从、感恩图报以及效法，阻碍了伦理型领导的发展。
③管理成果无法量化考评。
伦理型领导注重道德和精神层面的管理，虽然促进了员工的工作效率，为组织发展带来收益，但其成果难以进行具体的量化，不利于领导方式的纵深推进。
11.伦理型领导的结果是什么？
（各举例说明3个）（500字）
答：
伦理型领导者的特质是诚信、正直的，伦理型领导行为是公平的、利他的，伦理型领导与下属互动中，采取影响组织道德观与行为的策略。
伦理型领导者的伦理领导实践会影响到下属的态度和行为，可以引导促使下属的道德决策、亲社会行为，有利于提高下属的满意度、工作投入程度、组织动机及组织承诺等，降低对组织整体的不利行为，进而提高组织的可信赖度和美誉度，提高组织的经济效益。
其带来的结果有：
①改善组织的伦理氛围。
伦理型领导更讲究道德，提升了人们行为的层次和领导者与被领导者之间的道德精神，激励部属超越其本身的利益，利用下属的价值观和更高层次的目标来改变现状，激发追随者理解并包含一种新的可能性的愿景，从而最大化组织的有效性。
②提高下属工作效率。
与传统的交易型领导不同，伦理领导在管理过程中除了交易关系外侧重人性化的管理，注重公平公正，满足下属精神层面的需求，提升了下属对组织的归属感，从而提高生产效率。
③实现组织发展的长远目标。
伦理型领导从本质上也是一种变革型领导，本身具有高瞻性。
实施伦理型领导为组织的持续性发展注入了活力。
12.请举例说明领导者应具备什么样的情绪管理能力？
（各举例说明3个）（500字）
答：
领导者的情绪管理能力，是指通过研究个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，充分挖掘和培植个体和群体的情绪智商、培养驾驭情绪的能力，从而确保个体和群体保持良好的情绪状态，并由此产生良好的管理效果。
领导者充当着团体的情绪引导者,为大家的情绪掌握方向。
如果员工的情绪受到推动,被推到积极的范围,他们的表现往往能够非常出色,而如果员工被驱向焦虑怀疑的方向,他们的表现注定会大失水准。
在现代科学的管理模式中,对领导者的情绪管理能力有很高的要求：
①自我调控和激励能力。
领导者要善于控制自己的情绪活动，能够抑制不良情绪带来的冲动行为，从而有效地摆脱焦虑、沮丧、激动、愤怒或烦恼等因为失败或不顺利而产生的消极情绪，进一步引导或推动自己去达到预定目的。
②对他人情绪的识别能力。
领导者要具备同理心，即能够设身处地站在别人的立场，为别人设想。
越具有同理心的人，愈容易进入他人的内心世界，也愈能觉察他人的情感状态。
每个人都有自己独特的精神状态和需求，都渴望得到他人的认同和理解。
领导者通过倾听，了解下属的情绪状态，以理服人，使团队达成共识。
③处理人际关系的能力。
处理人际关系的协调能力是指善于调节与控制他人情绪反应，并能够使他人产生自己所期待的反应的能力。
领导者在日常管理中要面对形形色色的人和复杂的人事关系，组织目标的实现要靠人去推动，只有处理好各种人际关系，才能更好的实现组织意图。
13.请举例说明什么样的领导者是创新型领导者？
（各举例说明3个）（500字）
答：
创新型领导者是指具有较强的创造意识与开拓能力的领导者。
这类领导者能够敏锐地、独到地发现问题，并且能够准确地抓住关系着全局发展的重大问题。
他们解决问题往往更具有独创性，在面对各种具体问题时，能打破常规，决不照抄照搬，而且风格新颖，构思奇特，使问题得到最佳解决。
在实际的管理中，创新型领导有以下几种类型：
①魅力型领导者。
这类领导者有着独特的人格魅力，善于感召人们为了一个目标共同努力，往往能够激发下属超越自身的预期绩效水平，高质量的完成组织目标。
②变革型领导者。
这类型领导者处理问题灵活、多变。
面对复杂多变的客观事物，改变僵死不变的模式，从实际出发，灵活多变从而达到出奇制胜的效果。
这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。
③远见型领导者。
领导者具有远见卓识，用战略思维进行决策，在管理工作中追求的是长期目标，并且善于对丰富的实践经验进行综合概括，提出对领导实践具有普遍意义的理论创见。
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