有关成本预算ERP等财务管理的理念.docx
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有关成本预算ERP等财务管理的理念
成本、预算、ERP等
财务管理的理念共享，只求能对大家有所帮助
——ypg2329
本文作者ypg2329针对下面的文章观点（是我认为的高观点）提出了自己的观点：
“中国到底有多少财务人员？
我们不知道准确的数据。
据相关报道，在2006年的时候，就已经达到了1000多万，这是一个非常可怕的数字。
其中，有一小部分人分布在事务所或咨询公司从事着外审鉴定与咨询工作，包括出具年审报告、汇算清缴报告、专项审计报告等，他们的待遇参差不齐。
在中国这种特殊国情的国度里，认证不认人是很多事务所在分配职员待遇时所通用的一种方法，于是乎，大家拼命的去考证，培训机构也在大肆宣扬考证的重要性，到处浮夸一证值千金。
等到我们真正考到证件的时候，证件已经不值钱了；
另外，绝大部分财务大军都是分散在各个企业中担当不同角色，假设为900万，我们看一下会是怎么分布。
我们可以这么推断：
5个会计配一个经理，5个经理配一个总监，他们之间的比例是25：
5：
1，结果如下：
有725万在从事着最基础的会计核算，包括开票、报税、登凭证、做总账，他们的收入大部分都在月薪3000元以内；
有145万在从事着中基层的管理工作，包括成本核算、成本分析、常规的财务审核、ERP总账模块管理，他们的待遇集中在月薪3000～10000之间；
有30万在从事着高端的财务管理工作，如战略预算、投融资等。
他们的待遇集中在月薪1万元～40万元之间。
财务人员在待遇上为何有如此大的差异？
一切皆因为工作分工不同。
抛开事务所工作的人员不谈，我们以企业为例进行分析。
做总账核算的人员人数最多、干的最多、工资最低；做成本管理、ERP管理的人员次多，待遇中等；实施预算管理与投融资的人员最少，待遇最高。
也就是讲，做成本管理与ERP管理的待遇要高于做总账核算的，做预算管理的待遇又要高于做成本管理与ERP管理的。
实际情况是不是这样？
的确属实。
很多企业在高薪招聘财务总监或高级财务经理时，都要求其必须在成本、ERP、预算方面有丰富的实战经验。
为什么企业会如此亲睐懂成本、ERP和预算管理的人员呢？
因为这些人员能为企业创造巨大的财富。
既然企业亲睐懂成本、ERP和预算管理的人员，还能为其提供极其优越的待遇，为什么725万的财务大军都不去尝试一下呢？
很多人认为很难，认为成本管理非常复杂、ERP搞得头痛，预算管理吗，简直就是云里雾里，高处不胜寒。
一次一次的失败之后，也不敢再去尝试，也不想再去尝试。
实际情况呢，并没有大家想象的这么难。
下面有三个绝招可以让你快速成才，拿到高薪。
第一，一定要能吃苦，尽量在生产系统里做上半年。
别认为自己是财务专业，就一定要从事财务工作，短暂的离开财务部门，会为了将来更好的做好财务一把手。
生产系统是制造业里最大的一个系统，财务里几乎80%的数据都是从生产系统里获得。
我们可以观察他们是如何制定工艺路线，如何做BOM，如何测算产能，如何制作生产排程，如何在危机时刻调度人员，如何实施物控管理、采购管理，如何收发物料、如何跑工单，如何度量计件人员的工资，如何计算各个车间主管的绩效工资，等等。
经历这些之后，基本上所有的实物流转以及支撑的单据都已了解，企业如何降低成本、财务如何进行监控，成本如何核算、绩效方案如何设计等都会在大脑里形成一些方案，这一切都会使你快速提升职业水平，以及对应的职位提升与待遇提升。
要做到这一点应该不难，能吃苦就行。
第二，一定要用ERP来做财务核算。
ERP本身就是一个先进的系统，会操作ERP的人员，基本上在内部控制方面都非常优秀，因为ERP本身就是一个非常严密的、一环扣一环的系统，各项作业各项数据都能无缝对接。
这一点要做好，至少需要一年的时间，大家可以通过轮岗的方式学到知识。
第三，多学一些预算管理的知识。
预算为什么重要？
就是因为它总能走在企业的最前面，它总是在引导你朝着某个方向，达成某项结果，可以说，预算管理是财务管理的最高境界，也是财务人员获得最高薪水的一项专业能力。
预算管理不等于财务部的预算管理，如果只是财务部来做预算，只会把自己做趴下，但是，大部分企业的预算一般都是财务部牵头，所以，财务人员必须懂得各个部门各个工作中心的运作模式，要非常懂得战略还有绩效管理，要非常懂得内部控制与内部银行。
只是目前国内的预算管理非常不成熟，预算的专著也不多，大多都是在重复着计划经济的老路子，大家可以去看看《战略预算-管理界的工业革命》这本书，我个人认为是写的非常好，是最新出版的，大家阅读后应该能受益匪浅，少走很多弯路。
好了，就讲到这里了。
做财务的兄弟姐妹们，你们还在犹豫什么？
赶快行动。
成本、ERP、战略预算一定要懂，三年之后月薪两万绝对不是梦，即使那时不打工了，也可以去当老板，因为你已经站在老板的高度去思考全盘了，不要老跟着别人忙考证，工作的90%是靠能力。
”
以下是本文作者ypg2329的观点：
我很少发言，挺想将自己所知与大家共享，但太多了，不知道从何谈起，评审时间又不是很多，刚看见有人谈到，做好了成本、预算、战略、ERP就能怎么怎么。
我就将自己的经验与大家共享，只求多积攒点福分了，免得馅饼太大，福分不够接不住，呵呵，就探讨成本、预算、战略、ERP。
成本：
估计很多人都停留在成本核算层面，纵使使用了ERP等工具，但很多企业仍停留在算成本程度，而且估计不是所有的人或者企业都能做到精细化核算。
如果能算清成本最好，算不清也无妨，搞成本最终目的在于管控成本，可聚焦降成本或者管控成本即可。
若个人能力能够匹配，可以推动进行全流程降成本，例如，培训环节增加投入可以降低售后服务的成本等。
如果个人能力能够匹配，可以施加影响推动公司技术创新，研发变革，流程再造，因为成本很大程度上在设计环节已经定型，需参与到成本设计环节去才能事半功倍。
如果只是被动接受产品，然后去降低或者管控成本，那即使能推行成本文化，也是事倍功半。
都是有实际案例、经验支撑的，希望这些成本理念对大家有所帮助吧。
预算：
预算需要达到牵引业务的目标，做到公司战略、公司风险管控与公司运营的衔接，很大程度上是股东与经营管理层的博弈通道。
一定要设法参与到公司战略规划制定中去，若进不去那也一定要吃透，假设自己作为自己所在公司的总经理或者董事长，研究下用最先进的战略理念，你定出的战略与公司现有战略相比有什么区别。
至于具体工具就不说了，有兴趣专门再聊战略。
预算很多公司都在做，但很多公司都停留在有预算这个东西，只是徒有其表。
具体编制、分析、控制、改进等方面的细节值得改善，回头有兴趣再说，简单谈下理念，预算未能完全发挥作用，在于全面预算体系需要很多个体系相辅相成，独木不成林，1、绩效考核体系，2、资金规划体系，3、组织架构，4、各层级预算人员管控体系，5、评审体系，6、前期历史数据及模板设计等储备，7、预算审批体系，8、ERP软件、9、能力培训等等都需要推进。
磨刀不误砍柴，这些辅助体系开始发挥作用的时候，预算才真正能扎根发挥作用，而不仅仅是下达个年度目标而已。
ERP：
多少公司的ERP做成了财务软件，甚至有些老板将ERP当财务软件。
同样一个软件，就和同样一台电脑一样，你我只能拿电脑打字上网，比尔拿电脑可以裸机对话，同样一个ERP软件，用的怎么样，纯粹看实施。
如果那位的公司要上线ERP,最好在开始充分重视上线吧，一言难尽，一言难尽，只能说这个很重要很重要。
公司ERP项目经理的个人能力相当重要，绝对不能过于依赖外部顾问的帮助，这样不利于日后ERP与公司业务的充分融合和彼此推进。
沟通、沟通，太重要，得到一把手支持非常重要。
暴露业务存在问题，要敢于暴露，才能解决非常重要。
财务、业务、IT人员做项目经理都可以，专门组建一个团队也可以，请外部专家做项目经理也可以。
流程再造中会有很多矛盾、冲突，可能冲突还会很大，协调沟通非常重要。
纯粹的软件操作不要太当回事，精通软件功能，精通软件内部嵌入的先进理念及流程，精通软件多个模块间后台的关系、数据库的关联，索引等。
差不多字数了，供有缘者共勉之。
我与大家同行也是在企业中做而已，只是经历的企业都极具代表性，经历多些，都是亲身经历，供大家共勉。
财务是大有钱途及前途的行业，多少条路，可这些路只有走到头了，才能知道路的尽头有没有黄金，不知道别的行业、别的路如何，但财务之路，确实越走越宽畅，钱途无量，光想想一个资本运作给财务人员留下了多大的发挥空间啊，海阔、天空那。
如有兴趣，专门再探讨资本运作，并购的进退，融资方案及谈判等等。
至于纳税筹划，很多人可能都关心，虽然我做过几次大规模的，成功的，但我没什么好谈的，得有具体案例才可以设计方案，空谈理论有什么用。
主要是讲理念，不是操作，虽然理念是务虚的东西，但若无实际经历支撑，看着我这些文字不会有任何感触的。
若要具体细致地谈论成本怎么弄，预算怎么弄，那其实是以会计核算的思维方式来做财务管理。
若同行确实是从事过类似工作且遇到过困惑，自然会有所启发，谁说的，不痛则不通，呵呵。
心有所感，此文只为将一些东西与大家共享。
知行合一，若经过激烈讨论真正认可了它，回顾自己每个人经历验证了这些理念，真正认可了它，才能做到了真正的知。
只有真正做到了知，才可以知行合一。
我或许说的远离财务了，但同道中人应该能理解我所说。
我所说，均为我所知，我说的再细致，都是我从实际经历中提炼而来的知，我希望能把这些让大家共享，成为你们自己的知。
若这些理念没法成为你们的知，那你们是没法去行的。
思考，讨论，思维碰撞的火花等都是从无知到有知的必由之路，没法绕过去。
若我一人在说，那与大家何益，就非我本意了。
这是个学习的方法论问题了。
看得有感触的就一起探讨，对你有帮助也可以回复，若无所感、无所知、无所获就算了，毕竟佛法无边，也只度有缘人。
更何况我只是凡夫俗子，觉得不对一笑而过即可，呵呵。
觉得有用有帮助有启发就一起探讨。
暂且，假设先有客户需求，再有产品满足客户需求吧。
产品的目的是为了满足客户需求，客户呢，只是需要达到他的目的，并不在意产品具体实现途径，他最关注是否需求得到了满足。
当有了一个需求的时候，公司进行研发，研发人员把产品看做自己的儿子一样来照顾，恨不得把最好的材料都用上，哪怕技术参数只要求满足80分就可以，研发人员一般都做到100分。
多方面原因，有的是自己对自己设计东西没信心有意留出参数余量，有的是公司考核什么的，总是担心产品万一不达到参数，会对自己有不利，有的是真心做事业，恨不得自己做出的东西永世长存。
总之，他们为了参数的提高让企业多付出了成本。
必须在接收到需求之时，成本人员开始介入，参与到产品研发之中，具体怎么参与，肯定不是自己来设计，要营造一个成本文化，让成本理念深入人心，让看门人也能随口说出几句“成本口号”的时候，估计初步有点效果。
“研发失之毫厘，整改流金千里”！
！
！
你不是研发主管。
你决策不了但能发挥影响力，你天天关注，时时提醒，方法论很重要的，多研究下哲学，研究下毛主席老人家的人民战争思想，呵呵你会有所启发的，什么事情都自己光着膀子上去和人干仗，那不叫推动，成本人员哪怕一个企业只有你一个人，其实一个人更好，无人掣肘，你就是成本总裁，呵呵，你想法多大，事情空间就多大，有想法没有做到，那其实不是真正想法，看看我所说的知行合一的东东，这东东也是咱老祖宗的思想，真正做到了知，知行合一是自然而然的。
你给自己定位要高，无论本职工作如何，时刻牢记设法推行成本文化，潜移默化抓住一切机会渗透宣传，如果什么事情你说做不到，我常问我的人几个问题，你为了把事情达到这个目的试验了多少种办法，才来找我求助，一一说出来，看看是否真尽了全力？
假如给你十万的月薪，你是否能把这个事情做到？
？
？
发动人民战争，营造成本氛围，基本都不用花多少经费的，无非多宣传巧，多研究下哲学，磨刀不误砍柴功，资治通鉴说的多好，鉴前世兴衰，考当今得失，老祖宗做任何一件事情，仔细感悟下他们当时面临的阻力，感悟每个人物们都是如何巧妙化解艰难推进的，别说那些明君贤臣，就说古代的皇帝们，要推行一个事情，也不是那么容易，你以为真就是他说什么就什么。
有阻力很正常，遇到问题可以再讨论，事在人为相信自己。
跑题了，继续说研发。
研发的目的是为了满足需求，假如客户要求这东西有ABC三个特性就行，然后我们的人满足了ABC特性后，非得用钢材来做，实际工程塑料或许就可以，这思想好像叫“价值工程”还有个公式，大致这么个意思，具体理论你去XX随便搜索就知道了。
持续推动，最终如果能推动搞集成开发，IPD（？
）集成开发流程，就比较理想了，IBM，还有华为都是这套思想。
网上公开的大量IPD思想的资料
说太多了休息了，如有兴趣再说吧。
如果强制预算偏差率多少多少，这事情让我评价，呵呵，嗤之以鼻。
别太把这东西太当真。
大公司、外企、国企，当然也有民企基本上只要公司够大，水都很深，事情都很复杂，这些强制的预算偏差率，我给别人下过，也有人给我下过，彼此心知肚明，不管我给别人下指标，还是别人给我下指标，彼此都心中有数，指标最终基本都会达到的，呵呵。
毕竟在网上，说破一些东西就没啥意思，你自己去悟吧。
预算有很多目的，不同情况下会用它的不同功能。
有时候只是希望他达到下指标下任务的目的，下边只要能完成什么收入、利润目标，我才懒得管它是否洪水滔天。
有时候是为了控制下边，有时候...太多太多，这个管理工具纯粹是个工具，看你怎么用了，全心做事时候，公司都会有战略方向，往往与下边人利益不是吻合的，这时候就需要用预算工具进行引导了。
上预算体系时候，逐步建立多个辅助体系，像是给业务戴上了枷锁，但是这个绳索不要勒紧，给予极大宽松余地以求在推行时候能得到支持。
但是一旦推行成功，那就依据高层意图，牵引业务转型。
以后再说吧，没有什么系统逻辑，实在抱歉。
前几日突然有事，预算没有说完。
谈到预算这个工具，实际可以达到很多管理目的。
有时候公司太大了，老板根本听不见下边的声音，预算体系实际通过深入业务的分析和整改每月都搞个TOPN（？
）问题，实际相当于充当了老板眼睛和耳朵的作用。
说难听点，和古代皇帝身边的..（锦衣卫等）有点类似。
实际上，并非真是预算的作用，都是先有了管理思想和管理目的，然后才会构想用什么管理工具达到这个目的，并非只有预算体系能做到，资金控制体系，成本文化体系，其实很多体系都能做到同样事情。
活学活用，思维不要给自己设置条条框框。
有时候是公司需要进行一些转型，每年光下达1个亿的销售收入任务给下边，这样简单的收入指标是不行的，假如公司现在A产品好卖，那市场人员肯定是哪个好卖卖哪个，将有限资源投入到好卖的东西上，总之是为了完成指标而已。
这时候，预算体系就需要牵引了，比如你和绩效考核体系结合起来，给销售收入达成率这个指标满分是100分，然后设置若干分解指标。
我随便举例，例如收入预算指标达成率=整体毛利率增长率*20%+新产品销售收入目标达成率*20%+新开拓客户销售收入增长率*20%+新入职销售人员销售收入增长率*20%+销售费用下降率*20%之类的，不要照猫画虎的生搬硬套我的公式，我是随手写的，只是为了说明一个思想而已，开拓了你的思维，然后你自然就能结合你的工作编写出适合你们的预算体系东西了。
不知是否能启发你“如何制定一个客观、有正面导向作用的销售目标”还有你所说现有预算流于形式，其实没关系，只要各部门已经接受了预算编制就可以了。
下边事情好做。
首先呢，当年每季度或者每月最好每月吧，做上一个形式上很正规的预算执行分析，最好做漂亮点的PPT，发送给各部门及公司领导。
目的上提醒大家，有预算这么个东西，提醒大家过去的预算编制的不怎么的。
其次呢，多在报告中做做自我批评，批评这个预算编制的不好。
最后呢，今年的预算好好评审。
这个其实是关键，怎么做，我们继续聊聊
预算呢，要业务部门来编制自己的业务预算，但是切记，业务部门只是编制自己的业务预算，把业务数据翻译成财务数据的过程必须由预算人员完成。
这个是关键。
例如，研发预算和市场预算相对麻烦，就先说研发吧，市场如有兴趣回头聊。
研发你要让人家直接告诉财务我要花5000万，什么费用多少万，什么费用多少万，一般公司估计这些数据都是让人家研发直接搞好了，上报财务或者预算人员吧。
你直接让研发报送，明年要做几个项目，需要人力多少，什么工程师，几个人月，需要出差的话需要去哪里，做什么，测试多少天，需要国家实验室或者什么检测的话具体什么检测写具体，需要物料消耗的话都是在那个研发阶段需要消耗物料多少套做多少成品做什么用，研发人员只需要提供这些数据，权且把这些信息叫做业务信息，然后财务人员或者预算人员将这些信息翻译成财务语言，提取历史数据人均每天出差费用，什么工程师平均工资，什么测试多少钱之类数据，由财务整理成一份业务理由和财务数据匹配在一起的完整的套表，让业务部门去确认，对方即使有意见要求修改，那好啊，每个财务数据都是业务理由测算而来，你业务上哪些原来报送的东西要修改，为什么修改。
你把这业务数据评审会和最终的预算定稿会议级别弄高点，哪怕是小公司各部门领导都在场，谁也不好意思耍无赖的。
你这样搞上几年，你们的预算绝对真实。
说的是不是有点太细了？
多研究些历史，看看那帮人遇到问题如何推动的，你会有启发的人生如此，很多机会都是插件而过，无奈何，是否把握靠自己。
我只能说看到这篇帖子而没有真正诚恳的问题问我，是你一个遗憾了。
若非机缘巧合，我是不可能主动开个帖子的。
我曾经的下属不止一个月薪超过大家想象，这行非常有机会的，目光不要太短浅了，不要老盯着操作细节。
都不要再回复了，我不会再来这个帖子了。
是我错了，我心虽好，但有些东西确实无法如此简单就能得到。
尔等若是对我所说有疑问，财务分析，成本文化，流程再造,ERP，还有国家的一些钱怎么去申请等，都没有人真正来问，罢了。
我只讲了预算，那就将我所讲的预算，你就全当你自己工作经验吧，拿去面试给人去吹吧，你尽管告诉对方你要月薪2万元，市场会告诉你什么是对，什么是错，什么有价值，空谈何益。
财务这行做好了前途相当好，等你达到的时候，你赚多少真的已经没那么重要了，因为它绝对能超过你现在的想象。
但是确实能做到的人很少很少，机缘巧合吧。
厚德载物。
有缘者得之吧。
预算体系作为一个管理工具，能够依据不同管理重心发挥不同作用，本文所研究的，是预算体系更精深的应用，将能够解决企业运营中诸多实际问题。
市场总监得知竞争对手低价竞争，重要客户已经来电要求我公司适度降价。
是否降价影响多大，如何评估？
如何决策，决策机制如何？
如何量化评估该事项对公司的准确影响？
财务总监得知公司银行利率上涨，资金成本增加。
公司在融资，还有采购，应收款催收，客户信用管理及供应商付款信用评级方面各自需要做出哪些应对措施，具体能抵减多大利率影响。
如何量化后进行评估决策，决策具体过程及机制如何？
规划总监得知新技术开始出现，该技术趋势有可能对现有市场领域产生部分替代导致现有总体市场萎缩，如何应对该现象？
抽调现有多少研发人力介入该新技术，还是接受市场萎缩，还是加深现有技术领域的深度研发以求遏制新技术影响等等，如何量化测算不同应对情况下对公司经营的具体影响，从而选取对公司最有利的方案，最优化的投放公司有限资源?
上述事项在企业运营中普遍存在，决策者如何决策？
可以靠主观经验拍脑袋，可以依靠集体智慧进行讨论由集体进行拍脑袋，可以借助相关领域专家丰富经验进行判断，当然也可顺其自然不做任何决策。
本文所研究的预算体系，可从机制上解决上述问题，对其进行量化，至于如何使用量化结果，是依据量化结果进行客观判断来决策，还是在量化结果基础上辅助以主观判断进行决策，非本文所研究内容。
本文将重点从方法论上探讨深层次预算体系的建立与评价问题。
预算第一段无中生有搭建框架
预算第二段深入调研降重心深扎根
预算第三段强化编制练内功固基础
预算第四段打通链条提纲挈领统领全局
预算第五段强化考核提升数据精度
预算第六段强化分析提炼BI（？
）变量数学建模
预算第七段强化预算与风险、战略的通道
预算第八段沙盘推演运筹帷幄
预算第九段无为无不为
总之，预算的高度和深度决定了预算所能发挥的作用，如只是专注于如何编制精准的预算，或者裹足不前将眼光局限于预算的PDCA（？
）循环之内而不自知，纵使建立了所谓的全面预算体系，预算在企业发展和实际运营中所能发挥的作用都将极为有限，唯有打破思维的条条框框，跳出普通预算的定势思维框架，以创新思维的思考方式，立足企业整体提纲挈领整个业务链条，放眼企业战略规划全局牵引业务方向，运筹帷幄沙盘推演化解各种风险于无形，如此才能将预算这个管理工具的功效发挥到极致，才能为企业创造价值。
一网友的回复：
“有幸看到这个帖子，虽然楼主已经离开了，但是我还是要表示一下我的敬仰与谢意！
文字的力量、作者的思想是能够在字里行间发散出来的，乍一读，就知道楼主必是我们与我们集团公司财务总监兼副总一个高度与层次的人物，甚至更高。
但是我们小辈总是无缘也无福聆听他的传授。
他总是觉得我们的思维太僵化简直笨的不可理喻，我也觉得我们确实是离他、离楼主那样的高度还太远太远。
别的不说，单是看到楼主的文字，就知道了。
好比武侠小说中的菜鸟无意中得到一本前辈高手留下的武功秘籍，浑身一震，豁然开朗，知道自己以前的思路都是错的，至少以前的天地和眼界都那么局限，有很多东西没有想到。
谢谢楼主指点迷津。
曲高和寡是对的，修炼成楼主这种高手，尘世间确实不多。
很少。
我虽然能辨识，但是目前却离这种程度还太远太远。
以前我固执的以为一个有正气的人要存活世间，必然要以自己身上光明的力量去驱散这社会黑暗的力量。
就是一个人是要光明的，去战胜黑暗。
但是接触到我们财务总监后我才知道，这世界上，有一种人的力量，已经达到了随心所欲的驾驭黑暗和光明的境界了，他所要的，就是随心所欲的运用他的力量，让一切为他所用，达到他的目的。
且不管他的目的如何，他的力量让人敬仰。
而一般到达这种境界的人，也没必要执着黑暗的力量带来的那点蝇头小利了。
楼主即是这种前辈。
唉，世间高人，总是孤独寂寞的啊。
楼主的这些文字，足够我品味琢磨很长一阵子了。
幸遇之。
才知天外之高，我之渺小啊。
努力。
过了。
过犹不及，凡事都有个度。
留下文字，看到的人就看吧，不希望大家顶顶顶的，也不需要评判。
”
如果看了有启发，举一反三可以一起探讨，以便更好启发更多人。
如果只是为表示下赞同什么的就别回复了对你有帮助就够了。
学习，如何来学习？
学什么？
学习的过程基本就是个试错、总结、纠正的过程。
但若真如此，那一辈子就几十年，能允许人犯多少次错误，如果非要犯错误或者实际经历才能提高、才能学习、才能有经验，那几十年你又能学到多少？
？
？
？
知行合一，你对某个东西了解到细微到极致的时候实际就已经不只是知已经是行了，不宜妄自菲薄。
思考，如何一世的时间活出几世的精彩，至少大家思考下，如何一年的财务工作时间学到三年五年的财务工作经验。
ERP已经推行，会计作为一个职业迟早会消亡。
如同以前的司机，以后的会计仍然存在，但基本都是财务领域的东西了。
不要老惦记着记账、报税、付款，打开窗户看看，成本管控、纳税筹划、全面预算、内控体系、风险控制、并购重组的企业价值评估、等等必定可以大有作为。
如果只是挂念着纯粹的传统会计业务就是进了死胡同，越想越没有出路，越想越觉得没有希望、没有前途。
前途有了，钱途自然会有，所以不要提钱了，现在的高级财务人员是相当稀缺的。
你我只是同路人，我与大家相差不大，只是想的多了些。
如果对大家有所帮助。
那善莫大焉。
知行合一，不懂先去学下王阳明的这个知行合一的理论吧。
陶行知据说就是看了该理论改名“行知”的。
先学习下,如何“学习”最好自己去领悟、学习,我先大
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